我國公用事業(yè)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期文化變革的方向

北京交通大學經(jīng)濟管理學院企業(yè)文化管理研究所 黎群，楊志民

(原載于北京交通大學學報社會科學版2009.3，微信公眾號：jdliqun)

    一、引言公用事業(yè)一般包括公共交通、城市供水、供熱、供氣等。公用事業(yè)組織的特征主要有：1、普遍服務(wù)。2、壟斷或寡頭壟斷經(jīng)營。3、政府管制。政府代表社會公共利益，對公用事業(yè)實施特許經(jīng)營制度[1]。管制內(nèi)容一般包括準入和退出、經(jīng)營范圍、組織機構(gòu)、人事管理、預算和決算、融資方式、新事業(yè)計劃、價格補貼等。我國公用事業(yè)組織大多為國有企業(yè)，其主要特征有：1、具有特殊的產(chǎn)權(quán)制度。國有企業(yè)的財產(chǎn)是全民的，因此國家以特殊法律的形式對國有企業(yè)的運作進行規(guī)范。2、行政隸屬關(guān)系。公用事業(yè)國有企業(yè)處于政府的嚴格管制和監(jiān)督之下，企業(yè)的領(lǐng)導是由上級政府指派和任命。3、依附關(guān)系。公用事業(yè)國有企業(yè)依附于政府，而職工依附于公用事業(yè)國有企業(yè)[2]。4、負有實現(xiàn)一定的社會政策目標的責任。公用事業(yè)國有企業(yè)強調(diào)將符合公共利益作為企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營的出發(fā)點，并往往還肩負其他的功能如政治功能、社會保障功能等[3]。隨著我國經(jīng)濟和社會的發(fā)展，公眾對城市公用型產(chǎn)品及服務(wù)需求越來越大，要求越來越高，公用事業(yè)國有企業(yè)正處于快速發(fā)展和體制改革的重要轉(zhuǎn)型期。以城市地鐵行業(yè)為例，近年來乘客對地鐵的安全性、方便性、迅捷性、舒適性和經(jīng)濟性的要求越來越高。地鐵屬于城市交通基礎(chǔ)設(shè)施，我國長期以來都是以國有企業(yè)的形式對地鐵進行經(jīng)營和管理，政府要求其擔當起重要的社會穩(wěn)定與交通順暢的職能和責任。2003年10月政府提出：“放寬市場準入，允許非公有資本進入法律法規(guī)未禁入的基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)及其他行業(yè)和領(lǐng)域。”因此地鐵也開始面臨著市場競爭的新格局。地鐵企業(yè)由站在市場之外將轉(zhuǎn)變?yōu)樵谑袌鲋谐惺苌媾c發(fā)展的壓力；由單一的政府職能行為將逐步轉(zhuǎn)變?yōu)楠毩⒆灾鞯钠髽I(yè)行為；由只考慮社會效益將轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠼?jīng)濟效益、社會效益和政治效益并重的三重目標。轉(zhuǎn)型前的我國公用事業(yè)國有企業(yè)大多有著官僚作風和準軍事化管理特點的企業(yè)文化，經(jīng)營能力和服務(wù)質(zhì)量低下。伴隨著顧客對高質(zhì)量服務(wù)的需求和市場競爭機制的引入，這類企業(yè)為適應新的外部環(huán)境必須著力于自身文化的變革。如果變革沒有觸及企業(yè)的根基，即企業(yè)文化的改變，將不可能有好的結(jié)果。即使策略和程序發(fā)生了改變，企業(yè)很快還是會恢復原狀。這些代表企業(yè)根基的文化其實就是企業(yè)的價值觀、思維方式、管理風格、處理問題的方式等。由于長期以來公用事業(yè)國有企業(yè)的經(jīng)營目標是以社會效益為主，使得與市場化企業(yè)相比，公用事業(yè)國有企業(yè)文化有著不同的特點。順利推進我國公用事業(yè)國有企業(yè)這種市場化取向的改革和發(fā)展，需要相應的文化變革作支撐。國外關(guān)于企業(yè)文化變革的研究主要集中在企業(yè)文化變革的步驟和企業(yè)文化變革的策略等方面，其中只有少量文獻涉及企業(yè)文化變革的方向。勒溫（Lewin）認為組織的行為改變應經(jīng)過解凍、變革和再凍結(jié)三個階段，并針對這三個階段提出了一系列的態(tài)度和行為改變的方法 [4]。Jacalyn Sherriton和James L. Stern發(fā)展了一套企業(yè)文化變革模式，模式由“需求評估、行政指導、基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)、變革實施機構(gòu)、培訓和評價”等六個部分組成[5]。Edgar H. Schein指出，文化變革的性質(zhì)依賴于組織所處的成長階段。他分別就組織在初創(chuàng)和早期成長階段、中期階段、成熟和衰落階段的文化管理和文化變革應注意的問題進行了分析[6]。Russell F. Korte和Thomas J. Chermack認為可以通過遠景規(guī)劃來促進組織文化的變革 [7]。Chip Jarnagin和John W. Slocum Jr.認為可以通過不斷重塑組織的神話和英雄人物來變革組織的文化 [8]。John P. Kotter和James L.Heskett將企業(yè)文化劃分成“強力型文化”、“策略合理型文化”和“靈活適應型文化”三種類型，他們認為，企業(yè)文化的變革就是這三種類型的相互轉(zhuǎn)化 [9]。Richard Barrett指出企業(yè)文化變革的核心是實現(xiàn)企業(yè)價值的轉(zhuǎn)換，他在企業(yè)意識層次的基礎(chǔ)上，提出了一套企業(yè)文化變革的工具[10]。Thyohiro Kono 和Stewart R.Clegg認為隨著公司年齡的增長和銷售的擴大，文化的自然演變通常是從“活力文化”轉(zhuǎn)向“官僚文化”，再轉(zhuǎn)向“僵化文化”。但有意識、有目的的企業(yè)文化變革可以把這個順序倒過來[11]。在企業(yè)文化變革方面國內(nèi)的研究相對薄弱，缺乏針對我國公用事業(yè)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期文化變革方向的研究。魏杰認為企業(yè)文化創(chuàng)新主要在于向規(guī)范的“經(jīng)營性文化、管理性文化和體制性文化”過渡[12]。趙淵指出企業(yè)文化重塑就是完成中國企業(yè)文化由政治為本型向經(jīng)濟主導型、由倫理型向現(xiàn)代型、由非自主型向自主與富有個性型、由非制度型向制度規(guī)范型的企業(yè)文化轉(zhuǎn)變[13]。張德提出一個具體的文化變革的組織學習循環(huán)圖。他將企業(yè)文化變革的過程分成破除、涵化與定格三個基本階段[14]。此外，王玎分析了企業(yè)文化建設(shè)在企業(yè)變革各階段的特點和實施要點[15]；黎偉對計劃經(jīng)濟體制與市場經(jīng)濟體制下的國有企業(yè)組織文化要素進行了區(qū)分和比較，分析了國有企業(yè)組織文化轉(zhuǎn)型中存在的問題[16]。二、企業(yè)文化測評及其轉(zhuǎn)型期文化變革分析 D地鐵供電公司是隸屬于D地鐵運營有限公司的一家典型的處于轉(zhuǎn)型期的公用事業(yè)國有企業(yè)。它有很多優(yōu)勢，包括壟斷帶來的較大的市場份額，職工隊伍純潔等。但也不可避免的具有國有企業(yè)的一些問題，包括產(chǎn)權(quán)主體缺位、躺在政府的懷抱里缺乏競爭觀念等。本文通過問卷調(diào)查對其企業(yè)文化進行了測評，以此為基礎(chǔ)分析了D地鐵供電公司轉(zhuǎn)型期文化變革的方向與策略。（一）D地鐵供電公司文化測評 1．企業(yè)文化模型本文以Quinn、Cameron等提出的企業(yè)文化競爭價值模型為理論基礎(chǔ)，該模型用縱橫兩個坐標軸來表示企業(yè)文化的兩對關(guān)鍵維度，即內(nèi)部整合與外部適應維度、過程控制與靈活自主維度。兩對大的維度組合在一起，形成了四種不同的企業(yè)文化導向：即創(chuàng)新導向型文化、目標導向型文化、制度導向型文化和團隊導向型文化。創(chuàng)新導向型文化注重開發(fā)新產(chǎn)品、尋求新市場、尋求外部機會等；目標導向型文化注重工作目標，注重客戶及企業(yè)社會責任等；制度導向型文化強調(diào)按操作規(guī)程辦事和遵照規(guī)章執(zhí)行；團隊導向型文化鼓勵員工成長和支持團隊合作，促成企業(yè)內(nèi)部人際和諧[17]。 2．量表為使企業(yè)文化各維度在內(nèi)容方面更加符合我國企業(yè)實際情況，并保證量表有良好的效度和信度，本文采用了由Tsui、Wang&Xin三位教授開發(fā)的中文量表[18] [19]，該量表以企業(yè)文化競爭價值模型為理論基礎(chǔ)。我們選擇其中30個題項，請問卷填答者根據(jù)自身企業(yè)的實際情況，對30個題項的具體陳述內(nèi)容與其企業(yè)現(xiàn)狀的符合程度進行評估。每個具體題項提供六種選擇，按符合程度由低到高依次為：非常不符合、比較不符合、有些不符合、有些符合、比較符合和非常符合，并分別賦以1、2、3、4、5、6的得分。 3．數(shù)據(jù)獲取本文的數(shù)據(jù)有兩個來源，其中A數(shù)據(jù)源自北京交通大學經(jīng)濟管理學院企業(yè)文化管理研究所的相關(guān)科研課題，B數(shù)據(jù)源自中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)組織實施的“2004·中國企業(yè)經(jīng)營者問卷跟蹤調(diào)查”，這兩項調(diào)查均采用了上面提到的量表。 A數(shù)據(jù)的調(diào)查于2006年7月進行，以D地鐵供電公司全體中高層干部以及部分員工代表為調(diào)查對象，所抽取員工覆蓋公司各個職能部門、基層班組和各個年齡段，共發(fā)放并回收問卷260份，其中有效問卷249份，有效回收率為95.8%。 B數(shù)據(jù)的調(diào)查于2004年10月進行，以企業(yè)法人代表為調(diào)查對象。根據(jù)我國經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，按行業(yè)進行分層隨機抽樣，調(diào)查采用郵寄問卷的方式進行，共發(fā)放問卷10000份，回收問卷3029份，其中有效問卷2881份，有效回收率為28.8%。這些問卷來自全國31個省（市、自治區(qū)）的不同經(jīng)濟類型、行業(yè)和規(guī)模的企業(yè)，樣本具有代表性。2881份問卷當中的2456份，量表題項填寫完整且有效，被作為常模數(shù)據(jù)使用[20]。 4．數(shù)據(jù)標準化及分析本文對數(shù)據(jù)A、B進行了正態(tài)性檢驗，證實量表的30個題項及4個因子的數(shù)據(jù)均不呈正態(tài)分布，因此，為了解決企業(yè)文化各維度數(shù)據(jù)的可比性問題，本研究對作為常模使用的數(shù)據(jù)B進行了標準正態(tài)化轉(zhuǎn)換，數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方法及步驟如下： 第一，將創(chuàng)新、目標、制度和團隊4個因子分值的數(shù)據(jù)Xi從小到大進行排序； 第二，確定每一個數(shù)據(jù)Xi所對應的百分等級分數(shù)PRi； 第三，利用正態(tài)分布表，計算每個百分等級分數(shù)PRi所對應的正態(tài)標準化數(shù)據(jù)Zi； 第四，以平均分為25（按競爭價值模型原理，四個維度的得分之和為100），標準差為5，進行企業(yè)文化各維度得分的線性變換，公式為：Ti＝25＋5×Zi。通過上述數(shù)據(jù)的正態(tài)化線性轉(zhuǎn)換，我們觀察常模中某企業(yè)企業(yè)文化各維度的標準化分數(shù)，就能夠知道該企業(yè)的文化類型和水平。應該說明的是，本研究與OCAI相比，四個文化維度在理論上是相同的，但鑒于在量表題項內(nèi)容和記分方法等方面的差異，得出的結(jié)果與OCAI不能簡單類比。OCAI采用四個維度得分之和為100的自模記分法，只能反映出企業(yè)文化的類型，不能反映企業(yè)文化的水平；本研究采用利克特記分法，結(jié)果既能反映企業(yè)文化的類型也能反映企業(yè)文化的水平。本研究用圖形可以直觀地了解企業(yè)文化的類型和水平，四邊形突出的一角即反映其企業(yè)文化類型，四邊形圍住的面積則代表其企業(yè)文化的水平。（二）測評結(jié)果與分析 1．D地鐵供電公司企業(yè)文化測評結(jié)果及與未來文化期望的比較從D地鐵供電公司四個文化維度實際測評結(jié)果來看，制度文化（25.9分）和目標文化（25.3分）得分高于常模（N=2456）平均水平（25分），團隊文化（24.4分）和創(chuàng)新文化（23.7分）得分低于平均水平，整體文化得分與常模平均水平（100分）相當。制度文化與目標文化得分之和（51.2）高于團隊文化與創(chuàng)新文化得分之和（48.1），表明D地鐵供電公司在企業(yè)文化管理方面過程控制有余而靈活自主不足。四個文化維度測評得分所對應的百分等級分數(shù)分別為：制度文化（58）、目標文化（52）、團隊文化（45）和創(chuàng)新文化（39），整體企業(yè)文化百分等級分數(shù)49，說明其企業(yè)文化處于中等水平。從測評的企業(yè)文化實際和未來文化期望數(shù)據(jù)的差距即滿意度數(shù)據(jù)可以看出，D地鐵供電公司期望四種文化都應強化，其中團隊文化、創(chuàng)新文化和制度文化的滿意度在83％－88％之間，是應重點加強的文化（見表1、圖1），而制度文化方面關(guān)鍵在于提高制度的執(zhí)行力。表1 D地鐵供電公司實際與未來期望的企業(yè)文化整體文化創(chuàng)新文化目標文化制度文化團隊文化實際的測評值 99.3 23.7 25.3 25.9 24.4 實際測評的百分等級分數(shù) 49 39 52 58 45 期望的測評值 112.6 27.2 26.4 29.8 29.2 期望－實際 13.3 3.5 1.1 3.9 4.8 實際/期望（滿意度） 88.2% 87.1% 95.8% 86.9% 83.6% 圖1 D地鐵供電公司實際與未來期望企業(yè)文化的比較 2．D地鐵供電公司與社會服務(wù)業(yè)企業(yè)文化的比較我們將D地鐵供電公司與市場化相對較早的社會服務(wù)業(yè)（旅游、賓館等）企業(yè)進行比較，可以看出，D地鐵供電公司整體企業(yè)文化及四個維度的測評得分都落后于社會服務(wù)業(yè)的平均水平，其中創(chuàng)新文化和團隊文化得分的差距相對較大，制度文化和目標文化的得分也有一定程度的差距（見表2、圖2）。表2 D地鐵供電公司與社會服務(wù)業(yè)企業(yè)文化的比較整體文化創(chuàng)新文化目標文化制度文化團隊文化 D地鐵供電公司① 99.3 23.7 25.3 25.9 24.4 社會服務(wù)業(yè)平均（N=48）② 104.6 25.8 26.1 26.8 25.9 ①/② （％） 94.9% 91.9% 96.9% 96.6% 94.2% 圖2 D地鐵供電公司與社會服務(wù)業(yè)企業(yè)文化的比較（三）D地鐵供電公司企業(yè)文化變革方向分析 1．D地鐵供電公司文化特征分析第一，制度文化強從D地鐵供電公司測評的百分等級分數(shù)可以看出，制度文化得分（58）明顯超過其他維度，表現(xiàn)出較強的制度文化特征?？梢奃地鐵供電公司十分重視對企業(yè)內(nèi)部管理過程的控制，注重企業(yè)目標運行的可控性和穩(wěn)健性，企業(yè)制度建設(shè)成果相對突出。第二，目標文化居中 D地鐵供電公司以地鐵運營公司為客戶，測評的目標文化百分等級分數(shù)為52，表明公司的目標文化優(yōu)于常模中52％的企業(yè)，得分居中。由于經(jīng)營上的壟斷地位，D地鐵供電公司的市場觀念、服務(wù)意識一直比較薄弱。改制后雖然服務(wù)意識和市場觀念有所提高，但與完全市場化經(jīng)營的企業(yè)相比，在與企業(yè)外部環(huán)境變化的適應性方面仍存在較大差距。第三，團隊文化弱 D地鐵供電公司團隊文化測評得分45分，在四種文化中得分相對較低。長期以來D地鐵供電公司員工歸屬感很強，對公司有著深厚的感情，但隨著時代的發(fā)展，員工期待更好的待遇，期待公司領(lǐng)導更加尊重與愛護員工等。雖然公司開始重視情感管理工作，但是力度顯然不夠，公司內(nèi)部尊重員工、愛護員工的氛圍也沒有很好形成，種種因素導致員工的凝聚力、向心力與以前相比有所下降。 D地鐵供電公司的工作作風也需要進一步改善。D地鐵供電公司機關(guān)還沒有很好樹立為基層員工服務(wù)的意識，工作效率不夠高，部門之間還存在推諉扯皮的現(xiàn)象。D地鐵供電公司的上下級之間的溝通渠道也不夠暢通，基層員工很難向上級領(lǐng)導反映自己的想法。第四，創(chuàng)新文化弱 D地鐵供電公司創(chuàng)新文化測評得分39分，在四種文化中得分相對最低。由于過去長期的計劃經(jīng)濟管理體制和行業(yè)特點要求，安全、穩(wěn)定是政治成為行業(yè)的潛規(guī)則，使D地鐵供電公司對創(chuàng)新的需求和依賴相對不高，企業(yè)沒有形成激勵創(chuàng)新的有效機制，服務(wù)創(chuàng)新和市場開拓能力急待提高。 D地鐵供電公司員工普遍缺乏創(chuàng)新意識，學習動力不足。由于D地鐵供電公司的企業(yè)性質(zhì)屬于傳統(tǒng)的老國有企業(yè)，工作具有相當?shù)姆€(wěn)定性，同時長期以來在市場中具有完全的壟斷性，所以D地鐵供電公司的員工一直奉行按部就班的思維模式，習慣于按步驟、按程序、按以往經(jīng)驗工作，創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力都比較弱，安于現(xiàn)狀，缺乏強烈的競爭意識。員工依賴企業(yè)，追求穩(wěn)定，“等、靠、要” 思想嚴重，造成很多員工的學習動力不足，對學習新知識新技能的主動性不強。 2．D地鐵供電公司企業(yè)文化變革的方向綜上所述，D地鐵供電公司目前過度關(guān)注內(nèi)部的控制性和穩(wěn)定性。此時企業(yè)存在大量的制度和程序，以企業(yè)安全穩(wěn)定為導向，在市場化取向的改革和發(fā)展過程中文化變革成為當務(wù)之急。今后D地鐵供電公司需要朝團隊文化、創(chuàng)新文化等方向進行變革。（四）D地鐵供電公司文化變革的策略 1．著力構(gòu)建團隊文化 D地鐵供電公司今后應大力倡導以人為本的管理思想，時時處處從廣大員工的角度思考問題、解決問題，致力于創(chuàng)造一個和諧的工作和生活環(huán)境，促進員工的全面發(fā)展。D地鐵供電公司提出的團隊理念為：“線與線相連，心與心相牽”， 認為個人的成就依靠團隊價值的實現(xiàn)，地鐵供電公司未來的發(fā)展依靠公司全體員工的共同努力。公司應致力于加強班組建設(shè)、提高團隊意識、創(chuàng)造無障礙的溝通環(huán)境，努力形成全體員工凝心聚力、團結(jié)協(xié)作、互相支持、互相幫助的良好氛圍。管理人員應經(jīng)常換位思考，服務(wù)到位。機關(guān)工作人員要設(shè)身處地地為基層員工服務(wù)，協(xié)助他們解決遇到的實際問題。 2．積極培育創(chuàng)新文化 D地鐵供電公司應探索形成激勵創(chuàng)新的有效機制，以推動公司持續(xù)的管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，從而在工作中不斷超越自我，以創(chuàng)新的理念和工作方式推進公司事業(yè)的發(fā)展。公司提出的學習理念為：“員工立身根于知識，企業(yè)發(fā)展源于學習”，公司致力于成為學習型組織，倡導向書本學習，向國內(nèi)外同行先進企業(yè)學習。在企業(yè)中樹立全員學習、團隊學習、終身學習的理念，全面提高企業(yè)的學習力，從而提升企業(yè)的創(chuàng)新力和核心競爭力。為了贏得未來的市場，公司還要注重研究外部競爭對手，力求學習和超越對手，培育企業(yè)的核心競爭力；同時倡導在公司內(nèi)部建立健全公平合理的人才競爭機制，以競爭帶動發(fā)展，以競爭促進創(chuàng)新。三、結(jié)語在經(jīng)營環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)變革成為管理變革的重要內(nèi)容。實施變革的初期，為了改變員工觀念與行動，企業(yè)大都采取強有力的制度來保障變革的階段性成果。而要真正將變革后的價值取向與理念轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自覺行動，則必須重塑與之相適應的企業(yè)文化，因此企業(yè)文化變革成為企業(yè)變革成功的根本保證。隨著我國經(jīng)濟社會的發(fā)展和公用事業(yè)領(lǐng)域市場競爭機制的引入，公用事業(yè)國有企業(yè)正處于快速發(fā)展和體制改革的重要轉(zhuǎn)型期，為順利推進這種市場化取向的改革和發(fā)展，需要文化的變革作為支撐。公用事業(yè)國有企業(yè)由于其產(chǎn)品巨大的社會效益，導致企業(yè)在經(jīng)營理念、經(jīng)營目標、制度安排、運作機制等方面與一般市場化企業(yè)有著顯著不同的特點。本文通過D地鐵供電公司文化管理這一案例的研究，對我國公用事業(yè)國有企業(yè)轉(zhuǎn)型期文化變革方向進行探討。公用事業(yè)國有企業(yè)當前主導文化一般呈現(xiàn)為強制度文化，今后需要朝團隊文化和創(chuàng)新文化等方向變革。該案例還表明，公用事業(yè)國有企業(yè)目前現(xiàn)狀文化與員工期望文化之間差距較大，這就為文化變革提供了有利條件。參考文獻： 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