文化成就企業(yè)家

北京交通大學經(jīng)濟管理學院企業(yè)文化管理研究所所長 黎群博士

（原載于中國工商雜志 2003年第2期柳傳志與聯(lián)想、張瑞敏與海爾，微信公眾號：jdliqun）

 改革開放以來，一個新名詞“企業(yè)家”在中國誕生了。企業(yè)家對企業(yè)成長和發(fā)展的關鍵作用已成為不爭的事實。企業(yè)經(jīng)營管理者要想成長為一名企業(yè)家，除需具備企業(yè)家素質(zhì)，即企業(yè)家才能外，更重要的是需要擁有一種企業(yè)家精神，即企業(yè)家文化理念。這種積淀于深厚的文化底蘊基礎上的文化理念驅動著創(chuàng)業(yè)者們逐步成長為受到社會尊敬的企業(yè)家，而這些新型企業(yè)家運用文化管理的先進方法帶領企業(yè)迅速成長和發(fā)展壯大。海爾集團的張瑞敏先生與聯(lián)想集團的柳傳志先生就是這些新型企業(yè)家的杰出代表。張瑞敏與海爾過去的海爾 海爾集團的前身是青島日用電器廠，該廠自1979年至1983年先后生產(chǎn)了“白鶴”牌洗衣機58000多臺，但終因產(chǎn)品外觀粗糙、質(zhì)量不高、更新?lián)Q代緩慢，虧損147萬元，在同行業(yè)中面臨被淘汰的命運。 張瑞敏回憶說：“我是在1984年12月去的這個廠。一年之內(nèi)派去了四位領導，前三位都沒能呆住，我這第四位也不愿意去。當時我是青島家電公司副經(jīng)理，我不去就再沒人去了。歡迎我的是53份請調(diào)報告。上班8點鐘來，9點鐘就走人，10點鐘時隨便往大院里扔一個手榴彈也炸不死人。到廠里就只有一條爛泥路，下雨必須要用繩子把鞋綁起來，不然就被爛泥拖走了?！?現(xiàn)在的海爾海爾是20世紀中國出現(xiàn)的奇跡之一。一個虧損147萬元的小廠，18年來持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，已成為在海內(nèi)外享有較高美譽的大型國際化企業(yè)集團。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界160多個國家和地區(qū)。2002年，實現(xiàn)全球營業(yè)額突破720億元，實現(xiàn)海外營業(yè)額10億美元。這個企業(yè)可以讓全球許多國家的居民關注自己的品牌，使用自己的產(chǎn)品，接受自己的服務，談論自己的文化理念，研討自己的管理經(jīng)驗。無論從哪一方面說，海爾的成長都堪稱中國經(jīng)濟發(fā)展史上一個罕見的奇跡。張瑞敏的榮譽和個性 張瑞敏個人檔案這樣記載：男，1949年1月5日生于山東省萊州市，中國科技大學工商管理學碩士，高級經(jīng)濟師，現(xiàn)任海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官兼黨委書紀；曾獲全國勞動模范、全國優(yōu)秀企業(yè)家、中國經(jīng)營管理大師、美國優(yōu)質(zhì)服務科學協(xié)會頒發(fā)的“五星鉆石個人終身榮譽”、國際優(yōu)秀企業(yè)家貢獻獎、《亞洲周刊》1997年度企業(yè)家成就獎等。1999年，張瑞敏被英國《金融時報》評為“全球30位最具聲望的企業(yè)家”第26名；2002年9月6日，張瑞敏首席執(zhí)行官榮獲國際聯(lián)合勸募協(xié)會設立的“全球杰出企業(yè)領袖獎”和“最佳捐贈者獎”，是國內(nèi)唯一獲此殊榮的企業(yè)家。 盡管整日在商海中摸爬滾打，張瑞敏卻是一個書卷氣很濃的人，他的一舉一動都有些書生味道，言談舉止顯現(xiàn)出深厚的修養(yǎng)。他不吸煙，不喝灑，談鋒犀利，但大多對事不對人。國家輕工總局一位熟悉他的人喻其為“成熟的谷穗，總是深深地低著頭”。做過大事的張瑞敏是出了名的冷靜。他在接受《名牌時報》記者采訪時坦言：“人都有七情六欲，一件事干成了總是非常興奮，但興奮之余怎么能保持冷靜就是大問題?！睆埲鹈粽f，我從小就喜歡冷靜思考，心里再激動，做起事來也想求穩(wěn)。做事應該不爭一日之短長。我做事是有目標的，不達到這個目標我就不走神?？赡茉S多人都認為我有點保守，覺得我太求穩(wěn)，其實我主要是想創(chuàng)新，就跟自己駕車在高速公路上狂奔一樣，既想高速又想穩(wěn)定。張瑞敏與中國傳統(tǒng)文化 張瑞敏十分自覺地將中華民族優(yōu)秀文化運用于企業(yè)的經(jīng)營管理。他說：“《老子》幫助我確立企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的大局觀，《論語》培育我威武不能屈、貧賤不能移、勇于進取、剛健有為的浩然正氣，《孫子》幫助我形成具體的管理方法和企業(yè)競爭謀略?！彼嘈拧昂?nèi)百川，有容乃大”，早年迷戀于中國傳統(tǒng)文化，這給予他創(chuàng)業(yè)很大的精神支持。 張瑞敏總是站在一個更高更深的思想和文化境界去思考問題。香港一位記者訪問張瑞敏時，問他作為一個企業(yè)家首先應具備何種素質(zhì)，張瑞敏想了想回答道：首先要具備哲學家的素質(zhì)吧。張瑞敏沉靜的品格正是基于他的哲學修養(yǎng)。張瑞敏非常推崇老子的《道德經(jīng)》，曾經(jīng)讀過無數(shù)遍。他說，聯(lián)系到企業(yè)管理，有兩點是他一直當座右銘來記取的：一是強調(diào)無形的東西比有形的東西更重要，即“天下萬物生于有，有生于無”。企業(yè)現(xiàn)存的最大的弊病是：從各級領導一直到下邊，看中有形的太多、無形的太少，哪一位上級領導來檢查都是看利潤有多少？生產(chǎn)有多少？沒有誰注重企業(yè)的文化，而且許多單位也沒有企業(yè)文化，而一個企業(yè)沒有文化就等于沒有靈魂。在老子《道德經(jīng)》中，無形就是靈魂，他認為“道生一，一生二，二生三，三生萬物”。萬物的根源，是道，而道恰恰是非常重要但看不見的東西。張瑞敏對《道德經(jīng)》中還有一點感觸也很深，這就是“柔軟勝剛強”。他說：“在舊的版本里面對這句話的評價是消極的。它說明了一種轉化的過程，弱可以轉強，小可以轉大，問題是你怎么來看待。做企業(yè)你永遠處在弱勢，如果你能把自己放在一個弱者的位置，你就有目標可以永遠前進。” 不斷求知張瑞敏看的書很多，管理方面的新書更在首選之列。他的辦公室像個新潮書店，除了幾本需要反復嚼味的書，新近上排行版的書大多能在書架上找到。他對《第五項修煉》評價很高，認為21世紀的企業(yè)應該是學習型的團隊，其標志就是企業(yè)領導人要能夠超越自我，員工們每個人都要不斷學習、提高。由于海爾近幾年增長很快，張瑞敏擔心集團領導層不能保持清醒的頭腦，因此他格外強調(diào)學習的重要性。張瑞敏認為每一個海爾員工都應該不斷提高自身素質(zhì)，不做木桶中最低的那塊，使海爾集團這支聯(lián)合艦隊成為名副其實的，真正素質(zhì)高的戰(zhàn)斗集體。在治學體驗上，張瑞敏崇尚傳統(tǒng)，認為中國的經(jīng)、史、子、集包含許多門類，特別是管理科學的知識，值得認真研讀。振興民族工業(yè)張瑞敏有自己的獨特見解。他認為，民族工業(yè)需要保護，但更需要大力發(fā)展。現(xiàn)在，關稅壁壘已經(jīng)消失，國家也不可能給什么特殊的補貼，所謂保護已不復存在。要保護民族工業(yè)，最好的辦法是加快發(fā)展速度，只有自身發(fā)展了，政府能在稅收、項目審批等方面讓民族工業(yè)與外資企業(yè)、合資企業(yè)在同一起跑線上展開平等競爭。他說：“外國的資金、先進技術、先進設備等都可以引進、吸納，為我所用，但自己的品牌不能丟，民族精神不能丟?！彼逍训乜吹?，這不僅是企業(yè)利益上的需要，更是生存空間的需要、民族工業(yè)的需要、國家經(jīng)濟命脈的需要。理性的認識大多來自于感性的觀察。20世紀80年代初期，張瑞敏赴德國尋求技術合作，在德國超市，他沒有看到一種中國制造的商品，適逢當?shù)匾粋€盛大的節(jié)日，陪同張瑞敏的德國人手指騰空而起的焰火告訴他：“這是從你們國家進口的?！睆埲鹈袈牶笳f當時心里有一種流血的感覺：難道中國人只能永遠靠祖先的四大發(fā)明過日子嗎？多年來經(jīng)濟落后、閉關鎖國所造成的中國與世界的巨大差距，令張瑞敏在無比震驚之余，立下了創(chuàng)造中國的世界名牌的宏圖大志。海爾精神中的“敬業(yè)報國”并不僅僅是一句情感化的口號，張瑞敏在中國海洋大學講學時，激動地說出了肺腑心聲：“如果中國的企業(yè)都讓外國產(chǎn)品打敗，我們海爾爭取最后一個倒下?！?海爾的“牧師” 美國一家報社記者采訪時問張瑞敏：你在這個企業(yè)中應當是什么角色？張瑞敏回答：第一應是設計師，在企業(yè)的發(fā)展過程中使組織結構適應于企業(yè)的發(fā)展；第二應是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結合起來。當相當多的領導人把注意力集中在改變組織結構以改善業(yè)務成果時，張瑞敏高明地意識到，領導者職責的一個重要部分是對文化的闡釋和發(fā)展。前者常常低估文化在公司的業(yè)務表現(xiàn)上所起的作用，而張瑞敏則把文化看作一個緊迫的業(yè)務問題。他的看法清晰而有力：塑造文化是最重要的高層領導責任，而不是委托給人力資源部門或其他一些部門的責任。在企業(yè)文化氛圍隆厚的公司中，企業(yè)價值觀念往往出自公司發(fā)起人或企業(yè)初創(chuàng)時期的其他領導者。張瑞敏就是海爾的精神領袖。他創(chuàng)辦了海爾，從接手一個虧空147萬元的小廠起步，16年后將企業(yè)的年銷售額發(fā)展到406億元。海爾文化的源頭是張瑞敏，像一位老師帶領一群學生，這群學生信奉老師的真知灼見，把老師的話當作教誨，反復領悟，再創(chuàng)造性的地發(fā)揮。從張瑞敏身上，我們可以窺見企業(yè)領導人未來角色的一種變遷趨勢。未來的領導者將把他或她的“精神上”的職責看成是首要的職責。海爾集團成為被正式寫入哈佛案例的第一個中國企業(yè)，張瑞敏也成為登上哈佛進壇的第一位中國企業(yè)家，這正是由于海爾獨特的文化、獨特的管理和獨特的市場理念震動了世界一流的工商管理學府。海爾的管理模式張瑞敏曾明確提出，海爾的目標是借鑒西方和日本的管理經(jīng)驗并與中國實際結合，創(chuàng)中國的世界名牌。管理中國企業(yè)只能用中國式的管理模式。他的管理模式的公式是：日本管理（團隊意識和吃苦精神）+美國管理（個性舒展和創(chuàng)新競爭）+中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓=海爾管理模式。海爾從干部到員工有這樣一個共識：一個企業(yè)要永遠向前發(fā)展，必須要有自己的企業(yè)文化、理念和行動綱領。如同張瑞敏所說：“所有成功的企業(yè)必須有非常強烈的企業(yè)文化，用這個企業(yè)文化把所有的人凝聚在一起。上百年的企業(yè)，不知道有多少東西都變化了，唯獨它的企業(yè)精神百年不變，這非常能夠說明問題。所以企業(yè)文化就是企業(yè)精神，企業(yè)精神就是企業(yè)靈魂，而這個靈魂如果是永遠不衰、永遠常青的，企業(yè)就永遠存在?！?張瑞敏這樣定義企業(yè)文化：“企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀。外來人員到海爾來看到的一般是文化外層即海爾的物質(zhì)文化。海爾將企業(yè)文化分為三個層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務質(zhì)量等等；中間層是制度行為文化；最核心的是價值觀，即精神文化。一般參觀者到海爾最感興趣的是，能不能把規(guī)章制度傳授給他們，其實最重要的是價值觀，有什么樣的價值觀就有什么樣的制度文化和規(guī)章制度，這又保證了物質(zhì)文化不斷增長?！?海爾的核心價值觀海爾理念——海爾只有創(chuàng)業(yè)沒有守業(yè)。海爾精神——敬業(yè)報國，追求卓越。海爾作風——迅速反應，馬上行動。海爾管理模式——日事日畢，日清日高。海爾人才觀念——人人是人才，賽馬不相馬。海爾用工制度——三工并存，動態(tài)轉換（三工：優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工）。海爾市場觀念——“市場唯一不變的法則就是永遠在變”；“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”；“賣信譽不賣產(chǎn)品”；“否定自我，創(chuàng)造市場”。海爾名牌戰(zhàn)略——要么不干，要干就要爭第一；國門之內(nèi)無名牌。海爾質(zhì)量觀念——高標準，精細化，零缺陷；優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的。海爾售后服務理念——用戶永遠是對的。海爾資本運營理念——東方亮了再亮西方。海爾國際市場戰(zhàn)略——先難后易。海爾發(fā)展方向——創(chuàng)中國的世界名牌。所有這些格言和口號表達了海爾的核心價值觀，它們代表了海爾的基本信仰和準則，為所有員工指明了共同方向，為他們的日常行為提供了指導方針。它們無休無止地在海爾傳播擴散，不斷累積起來，最終深入海爾員工的心中。以人為本在與惠普總裁普拉特談話時，張瑞敏對海爾的企業(yè)文化有一個更深入的總結：“海爾的企業(yè)文化最核心的部分是體現(xiàn)對兩部分人的尊重：對員工的尊重，對顧客的尊重。世界上最無價的東西就是人心，是花多少錢也買不來的，要贏得別人的心，只有拿自己的心去交換，這跟談戀愛的道理一樣。因此，企業(yè)的領導人永遠也不要以為自己比這兩部分人聰明，以為可以駕馭他們，如果是這樣，就會出大問題。我們對員工的口號是‘賽馬不相馬’，你是一個普通工人，但你的命運不是領導賜予的，而是掌握在你自己手中。對顧客的口與是‘真誠到永遠’，企業(yè)必須首先對顧客真誠，才能換來顧客對企業(yè)的真誠。海爾近幾年先后兼并了18家虧損企業(yè)，全部扭虧為盈，靠的都是對人心的重視。所以，盤活資產(chǎn)首先要盤活人，人永遠是第一位的。” 韋爾奇對領導作用的表述十分簡潔：“我的工作是為最優(yōu)秀的員工提供最廣闊的機會，同時將資金作最合理的分配，投入到最適宜的地方去，那就是全部，傳達思想，分配資源，然后讓開道路?！睆埲鹈舭训囊痪涿赃M行企業(yè)式的發(fā)揮，表達了同樣的意思。作為國家領袖，自稱只抓兩年事，一是出主意，一是用干部，張瑞敏則說：“一個企業(yè)的領導就是兩件事，一是拿主意，一是用好人?！?張瑞敏提出的市場鏈的理論基礎是“源頭論”。過去在計劃經(jīng)濟時期，有句話叫做“大河有水小河滿”，把企業(yè)比做大河，員工比做小河，只要企業(yè)不倒閉，就得發(fā)工資給員工。它助長了員工吃大鍋飯的思想。海爾認為，員工不應是小河而是源頭，如果源頭不冒水，大河肯定就干枯了。用戶才是小河，從大河中得到收益，又后饋給源頭，這就是源頭所需要的利益。每個員工不要認為自己在鏈條中就是一個環(huán)節(jié)，實際上應該是一個源頭，成為噴涌的源頭，企業(yè)才會充滿活力，在市場經(jīng)濟下，企業(yè)與員工的關系應該是“源頭噴涌大河滿”。張瑞敏信奉人本主義的管理哲學。海爾現(xiàn)在已經(jīng)是“世界級的供應商”，如何與松下、三菱這樣資金技術力量雄厚，內(nèi)部管理嚴格的對手競爭？張瑞敏說：“靠人，靠人的優(yōu)勢?！闭蛉绱?，張瑞敏為海爾設計、締造成了這樣一種文化：以人為本，一切以人為中心，把人當作主體，當作目的，在企業(yè)內(nèi)部營造了一種尊重人、信任人、關心人、理解人的文化氛圍，讓每個員工都以百倍的熱情投入充滿理想色彩的偉大事業(yè)，使管理的藝術和心靈的需求更加和諧、完美地統(tǒng)一起來。海爾是海 1996年的時候，張瑞敏感到老是在一個小的范圍內(nèi)干不行，集團應該有大發(fā)展，但人才缺乏卻構成了前進道路上致命的瓶頸。怎樣才能使企業(yè)擁有很好的人才機制，是十分棘手但必須解決的問題。在渴盼人才的沖動之中，張瑞敏寫下一篇散文，題為《海爾是?！?，寓意海爾接納人才需要具有大海一樣的胸懷。文章的部分內(nèi)容這樣寫道：海爾應像海。因為海爾確立了海一樣宏偉的目標，就應敞開海一樣的胸懷，不僅要廣攬五湖四海有用之才，而且應具備海那樣的自凈能力，使這種氛圍里的每一個人的素質(zhì)都得到提高和升華。海爾人都應是能者，而不應有冗者、庸者。因為，海爾的發(fā)展需要各種各樣的人才來支撐和保證。我們還應像大海，為社會、為人類做出應有的貢獻。只要我們對社會和人類的愛“真誠到永遠”，社會也會承認我們到永遠，海爾將像海一樣得到永恒的存在，而生活于其間的每一個海爾人都將在為企業(yè)創(chuàng)一流效益，為社會做卓越奉獻的同時得到豐厚的回報。海爾人將和整個社會融為一個整體。海爾的國際化關于名牌的空間擴張能力，海爾有一個著名的說法，叫做“國門之內(nèi)無名牌”，當年還曾引發(fā)不少爭論。爭論的焦點是，一些企業(yè)認為，創(chuàng)立名牌不一定非要到國際市場上去，在國內(nèi)同樣可以成為名牌——中國的名牌。海爾卻認為，按照經(jīng)濟全球化的概念，根本就不存在自我封閉的地理邊界。有的企業(yè)覺得國內(nèi)市場是塊大“肥肉”，不必要到國際市場上“啃骨頭”。但現(xiàn)在的肥肉可能明天就不是了。市場總是這樣，這是規(guī)律。將來市場版圖就是按品牌版圖的大小來劃分的。 1995年，海爾提出“二次創(chuàng)業(yè)”的口號。此前10年，海爾第一次創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)立了全國家電第一名牌，為日后的生存與發(fā)展打下了堅定的基礎；第二次創(chuàng)業(yè)，目的是創(chuàng)中國的世界名牌，進入世界500強。海爾早在1995年就提出進入世界500強的目標，1999年集團32億美元的銷售額已是入圍標準的1/3。2000年海爾的銷售額突破400億，將近達到入圍標準的1/2。原來，海爾希望在2006年進入世界500強，現(xiàn)在看來很可能要提前，電子商務成為海爾前進的加速器。在海爾的國際化過程中，“海爾”文化還造就了一批不同膚色的海外職工隊伍?！昂枴痹诿绹峡ㄖ菰O廠兩年了，如今，在美國“海爾”寬敞明亮的車間，到處可見醒目的“優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”、“用戶永遠是對的”等海爾理念的外文條幅。美國“海爾”員工還通過繪畫、寫詩等形式表達自己成為“海爾”大家庭成員的感受。員工凱爾文·布萊得利畫的中途拋錨的汽車表達自己對“海爾”質(zhì)量理念的理解：1%的質(zhì)量缺陷對用戶來說是100%的災難。工作時間統(tǒng)一著裝，不聽音樂，廠區(qū)內(nèi)不得吸煙，得到了自由、開朗的美國“海爾”員工認同。班前會制度，6S優(yōu)質(zhì)典型講評，評選優(yōu)秀“海爾”員工活動等等，均逐漸被美國“海爾”員工接受。美國“海爾”員工柯基爾女在接受中央電視臺駐聯(lián)合國記者采訪時說：“我們在最初階段，對‘海爾’的規(guī)章制度感到既新鮮又不習慣、但現(xiàn)在已經(jīng)成為我們的自覺行動了，我們不但接受了‘海爾’的企業(yè)文化，而且為能成為‘海爾’大家庭的一員感到自豪！” 柳傳志與聯(lián)想聯(lián)想奇跡 1984年11月1日，11個完全不懂得市場、不懂經(jīng)營管理的科技人員響應中科院科技體制改革的號召，靠中科院計算所20萬元投資起家，創(chuàng)辦了聯(lián)想集團的前身——計算所新技術發(fā)展公司。聯(lián)想集團到今天已經(jīng)發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團。2001年營業(yè)額達到206億元，目前擁有員工11200余人，于1994年在香港上市，是香港恒生指數(shù)成份股。2002年第二季，聯(lián)想電腦的市場份額達27.7％，從1996年以來連續(xù)6年位居國內(nèi)市場銷量第一，并連續(xù)9個季度獲得亞太市場（除日本外）第一；2002年第二季度，聯(lián)想臺式電腦銷量首次進入全球前五，其中消費電腦世界排名第三。在2002年9月《財富》雜志公布的中國上市企業(yè)百強中，聯(lián)想集團位列第六；2002年底，作為"中國最有價值品牌"之一， "聯(lián)想"品牌榮登前五，品牌價值達到198.32億元人民幣；2003年1月，在《亞洲貨幣》第十一屆 "Best-Managed Companies"（最佳管理公司）的評選中，聯(lián)想獲得"最佳管理公司"、"最佳投資者關系"、"最佳財務管理"等全部評選的第一名。聯(lián)想從初始的11個人、20萬元人民幣資金的小公司發(fā)展到現(xiàn)在1萬余人、準備沖刺100億美元，挺進世界500強的國際公司，這又是一個中國企業(yè)發(fā)展的傳奇。柳傳志其人柳傳志作為聯(lián)想集團的主要創(chuàng)始人，功績顯赫。柳傳志是從40歲起家的，其履歷和業(yè)績簡要如下：1944年4月29日出生，祖籍江蘇鎮(zhèn)江；1961——1967年，在西安軍事電訊工程學院學習；1967-1968年，在中科院干部局工作；1984年至今，任聯(lián)想集團領導人；1988年，獲首界全國科技實業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎銀獎；1990年，獲第二屆全國科技實業(yè)家創(chuàng)業(yè)獎金獎；1993年，被國家科委評為“火炬計劃先進工作者”；1994年，獲北京市第二屆“科技之光”優(yōu)秀企業(yè)家獎，被評選取為北京電子行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)家，當選“中國改革風云人物”；1995年，被評為全國勞動模范；1996年，當選為“全國商界十大風云人物”；1997年當選全國工商聯(lián)副主席；1998年，當選全國人大代表；2000年，人選《財富》周刊亞洲商業(yè)之星和亞洲風云人物。2001年度被美國時代雜志評為全球25位最有影響力的商界領袖之一。聯(lián)想的愛國情結聯(lián)想公司擁有自己特色的愛國主義精神：“扛振興民族計算機工業(yè)大旗，以振興民族工業(yè)為已任。” 1995年11月30日，籌建了多年的聯(lián)想惠州板卡基地舉行了隆重的開業(yè)慶典。在這個喜慶的日子里，柳傳志沒有激情飛揚、慷慨陳詞，而是說了這樣一段話：“我們正面臨著大兵壓境。我們曾面對過八國聯(lián)軍，現(xiàn)在則變成了十二國聯(lián)軍、三十國聯(lián)軍。我們現(xiàn)在是科技不如人家，管理不如人家，基礎不如人家，人才不如人家，獎金不如人家，實力不如人家。這個仗怎么打，民族工業(yè)到底怎樣生存?，F(xiàn)在我們還沒有體會到收獲的喜悅，但堅信今后會有收獲，因為我們心中畢竟有一口氣，中華民族要求進取的志氣。” 聯(lián)想的愛國主義精神代表了民族的激情和愿望。正如柳傳志所說：“中國的實業(yè)型企業(yè)沖入世界500強已經(jīng)是中華民族有能力屹立于世界民族之林的一個標志，它成了老百姓的一個夢。聯(lián)想在努力，同行在努力，其他領域的企業(yè)也在努力，大家都在爭先。希望聯(lián)想集團能率先為中國人圓這個夢！”。有位記者就“全球化時代企業(yè)的國籍問題”采訪柳傳志，他是這樣回答的：“我認為企業(yè)主要負責人，也就是大股東的國籍很重要，大股東集中在哪里，企業(yè)工作重心就會放在哪個國家，哪個國家就會獲得更多稅收以及更強大的經(jīng)濟實力?！?柳傳志一直認為，他們這代人身上還是存在著一種從青年時代就已形成的理想的，那就是為中華發(fā)族的昌盛而發(fā)奮圖強。誠信為本柳傳志把守信用看成企業(yè)的一個最高理念。在他看來，無論多小的企業(yè)，辦任何一件事，都要講信用。他說，可能有各種原因使你難以兌現(xiàn)承諾，但你無論如何要完成。不然，你就要對自己說的話留有余地。聯(lián)想把在內(nèi)地守信用的傳統(tǒng)帶到了香港。在1995年5月25日的業(yè)績發(fā)布會上，柳傳志指出，聯(lián)想要做長期的公司，要踏踏實實把公司業(yè)績做好，不給投資者“造夢”。1995年，香港聯(lián)想公司大虧損，聯(lián)想并沒有因此拖延業(yè)績公布時間，而是提早采取行動，發(fā)出業(yè)績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現(xiàn)狀和未來的發(fā)展戰(zhàn)略，以及對決策層的調(diào)整。聯(lián)想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯(lián)想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯(lián)想業(yè)績回升的時候，他們給了聯(lián)想極大的支持。1998年4月16日，聯(lián)想在香港股市上配售15億股，只在下定單后的兩小時內(nèi)，就超額認購了4倍。聯(lián)想文化強調(diào)“以信為本”，提倡兩種信譽，一是個人的信譽，要求踏實做事、說到做到、點滴積累；取信于用戶，取信于同仁，取信于上極，取信于下級，取信于政府；二是公司的信譽，要求以用戶效益求公司效益；寧可損失金錢，絕不喪失信譽。團隊精神在東方企業(yè)，企業(yè)的一把手絕對是企業(yè)的靈魂和核心，柳傳志倡導建立一套集團領導的機制，來克服由于個人領導可能帶來的弊端。因為柳傳志十分明白“自己再怎么能干，也比不上加上李勤、楊元慶、郭為大家在一起能干，集體的智慧絕對是重要的。” 誰也不能否認不規(guī)范的企業(yè)對領導人依賴很大。一位有作為的企業(yè)家一上任，這個企業(yè)馬上就運轉了起來，他一走，企業(yè)就轉不好，這對企業(yè)家來說，當然是很過癮的事，但是這種機制對企業(yè)而言卻是很危險的。柳傳志認為，解決這個問題的關鍵在于，這個企業(yè)家的目的到底是要把企業(yè)辦成一個長久發(fā)展的企業(yè)，還是要把企業(yè)辦成自己一個人的企業(yè)?！拔艺f要把聯(lián)想辦成一個長期的企業(yè)，一個有規(guī)模的企業(yè)，絕對不是一句空話。為了達到這個目標，我目前從制度規(guī)范化上，從人上，從班子進行著準備，聯(lián)想現(xiàn)在不是在培養(yǎng)一個人，而在是培養(yǎng)一批人，要讓聯(lián)想離開了我，還絕對能轉。我相信，我這樣做的時候，當企業(yè)對我的依賴越來越小的時候，我依然能夠得到大家發(fā)自內(nèi)心的尊重?！?一個企業(yè)的班子里面不可能什么事情意見都一致，在意見不一致的時候，柳傳志的經(jīng)驗是學會妥協(xié)，決不能出現(xiàn)“這件事做成了，但因為做成這件事，把所有的障礙都設起來了，在別的問題上，別人正等著你呢！因而一定要求得共識，有了共識再做事”。“做成一件事首先是機制的問題，其次是班子的問題，再次才是自己的問題，所以，有些事情做不成，很多人怨天尤人，說不是自己能力不行。但我信奉一點就是什么事情都能在自己身上找到原因，苦苦地自己想法去解決。很多事情不到時機，我的勢能不夠，我會按兵不動，我堅決不做，決不會因為要搶著一步做一件事情，破壞了班子的和諧。” 管理三要素柳傳志在聯(lián)想倡導的管理三要素為“搭班子”、“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”?！按畎嘧印笔侵钙髽I(yè)要有一個具有統(tǒng)一意志、團結協(xié)作、戰(zhàn)斗力極強的領導班子，領導人要講求領導藝術，要光明磊落，堅決杜絕宗派，在任何情況下，班子的團結永遠是企業(yè)發(fā)展的首要條件；“定戰(zhàn)略”是指公司各及領導干部要有大局觀念，要學會長遠考慮，形成發(fā)展目標以后要學會分解成具體的戰(zhàn)術步驟和實施策略，并在發(fā)展過程中不斷調(diào)整；“帶隊伍是指塑造獨具特色的企業(yè)文化，加強員工的凝聚力，形成愛崗敬業(yè)的氛圍，培養(yǎng)領軍人物，為未來發(fā)展奠定基礎。辦公司就是辦人在柳傳志看來，沒有“搭班子”，“定戰(zhàn)略”和“帶隊伍”都是無從談起的，這充分反映了柳傳志對“人”的重視，把人作為辦好一切事情的主體因素。聯(lián)想的人才理念有三點：1、人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，人力資源是比資金、產(chǎn)品等更重要的資產(chǎn)；2、確立聯(lián)想人概念，將聯(lián)想人創(chuàng)成中國社會人力資源概念系統(tǒng)中的知名品牌；3、在塑造聯(lián)想產(chǎn)品的品牌形象的同時，塑造聯(lián)想人的品牌形象。深知人才作用的柳傳志有一個宗旨是眾人皆知的，“辦公司就是辦人”。聯(lián)想靠什么發(fā)的財？靠人。20萬元創(chuàng)業(yè)資本即便點石成金也不能12年滾成數(shù)十億。聯(lián)想將來靠什么發(fā)財？還是靠人。沒有人，數(shù)十億元用不著12年就會變回20萬。這是規(guī)律。柳傳志心里很清楚，所以他在一次小范圍的討論中說：“小公司做事，大公司做人。”人才是利潤最高的商品。能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)最終是大贏家。依靠人才成就了自己的聯(lián)想集團今天面臨著世界級強手的人才競爭，意欲依靠人才成就百年老字號事業(yè)的聯(lián)想集團始終格外精心地實施著自己的人才戰(zhàn)略。聯(lián)想集團從1990年開始，通過各種各樣的方式，循序漸進地把一個個年輕人推到總經(jīng)理的位置上。用人是柳傳志最謹慎和最大膽的決策。在很多時候，人們能體會到他在用人方面的頗費躊躇和毅然決然。聯(lián)想識人和用人的標準是：1、認同聯(lián)想的企業(yè)文化；2、心態(tài)開放，有不斷學習的能力；3、具備溝通能力和合作精神；4、具備自主與創(chuàng)新能力；5、上進心和事業(yè)心；6、適應變革；7、有良好的自我認知。在這些標準中，個人素質(zhì)的培養(yǎng)和凝聚精神都是重要的。培養(yǎng)領軍人物柳傳志曾經(jīng)不止一次強調(diào)，一個“團結、堅強的領導班子”是聯(lián)想能夠取得今天這樣業(yè)績的重要原因之一。所謂班子，是人與人的組織，是幾個人的問題，是合作的問題。假定我們把總經(jīng)理看作是企業(yè)組織的領導人物，那么班子則是企業(yè)的核心保壘。建好這個保堡，就要求我們的人才具有很強的協(xié)調(diào)能力。在這個問題上，柳傳志更像一個言傳身教的師傅。他會把自己親身經(jīng)歷的體會告訴他的部下，也會舉出一些常見的例子讓大家討論。他認為一個優(yōu)秀的人才既要堅持原則，又要善于妥協(xié)。 1994年，聯(lián)想成立了總裁辦公室。柳傳志把一些具有良好的可塑性的人才集中到總裁辦，這些人中有一線業(yè)務部門的總經(jīng)理，有職能管理部門的總經(jīng)理。凡是總裁室需要決策的項目都會事先拿到總裁辦討論。柳傳志從不缺席，有時候一個問題討論來討論去，柳傳志不厭其煩地和大家一起爭論。他把這種討論叫做“把嘴皮磨熱”。一年里總裁辦成員的多數(shù)時間都在這種熱嘴皮子之中。柳傳志把這這樣的議事方式的目的闡述得十分清楚。他認為總裁辦這些成員將來極有可能要管理整個公司，現(xiàn)在提前把大家捏合在一起碰事議事，彼此脾氣稟性和價值觀逐步融洽，逐漸形成一個團結堅強的班子才有可能。無疑，這又是柳傳志訓練人才的一種預演習。聯(lián)想有很多事情要做，包括很多的問題需要解決，看不出還有什么事情比培訓人讓柳傳志更為激動的。聯(lián)想集團培養(yǎng)人的一個方法按照柳傳志的譬喻，叫做“縫鞋墊”與“做西服”。什么意思呢？柳傳志認為，培養(yǎng)一個戰(zhàn)略型人才與培養(yǎng)一個優(yōu)秀的裁縫有相同的道理。我們不能一開始就給他一塊上等毛料去做西服，而是應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才是做西服。不能拔苗助長操之過急，要一個一個臺階爬上去。在聯(lián)想有很多這樣的例子。神州數(shù)碼總裁郭為先生便是一例。郭為是工商管理碩士。1988年，郭為成為聯(lián)想集團第一位有工商管理碩士學位的員工。他先是給柳傳志做秘書，按他自己后來講的，他的工作經(jīng)歷是從給老板開車門，拎皮箱學起。后來他離開秘書崗位，到只有5個人的公關部做經(jīng)理。一年后他又去做集團辦公室的主任經(jīng)理。在以后的5年里，他做過業(yè)務部門的總經(jīng)理，企劃部的總經(jīng)理，負責過財務部門的工作。1994年，柳傳志又把他派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地，讓他去學習蓋廠房。然后又讓他去香港聯(lián)想負責投資事務。郭為在聯(lián)想集團工作的前8年，經(jīng)歷的崗位變動近十次。每一次都是不同類型的業(yè)務內(nèi)容。在這期間他也有過失誤，柳傳志曾經(jīng)讓他在全體員工大會上做檢查。但是到今天，他確實已經(jīng)成長為年輕一代聯(lián)想員工中的佼佼者。沒有天花板的舞臺十幾年來，聯(lián)想總結出了一套具有聯(lián)想特色的用人理念，形成了獨到的人才觀和用人理念：首先，聯(lián)想看待人才，提倡“不拘一格降人才”，不唯資歷、學歷，重在能力和業(yè)績。員工進入聯(lián)想的時間可能有先有后，學歷也會有高有低，但只要有能力，創(chuàng)造出了顯著的業(yè)績，都可以得到重用，這樣的例子在聯(lián)想內(nèi)部比比皆是；其次，看人重于看事，所謂“小公司做事，大公司做人，”就是提倡以人為本的文化理念，柳傳志要求聯(lián)想各級干部重工作更要注重人才的成長，提倡一層帶一層，層層起到發(fā)動機的作用，在尊重人、理解人、關心人的過程中實現(xiàn)造就人的目的。另外，聯(lián)想還把自身的發(fā)展與人才的造就聯(lián)系在一起，給每一個人才提供沒有天花板、可以盡情施展才華的舞臺。入模子班聯(lián)想集團有自己的干部管理學院，所有的新員工參加工作都要到這里集中培訓一星期，聽老師講聯(lián)想的歷史，聯(lián)想的戰(zhàn)略，聯(lián)想的紀律與文化，學唱《聯(lián)想之歌》等等。聯(lián)想人把這種培訓叫作“入模子班”，意思是只有經(jīng)過這樣的學習才可能進入聯(lián)想的模子。聯(lián)想人在所有正式場合都會起立高唱《聯(lián)想之歌》，那是一首由著名詞曲作家譜寫的進行曲，當音樂響起，所有的人唱出“我們的心中有一個聲音在回響，人類失去聯(lián)想，世界將會怎樣”的時候，沒有不為自己能夠投身于這樣一個企業(yè)而感到自豪。大船文化聯(lián)想文化的價值核心是“把個人追求融入到企業(yè)發(fā)展目標之中?！绷鴤髦菊J為：“聯(lián)想的企業(yè)文化歸結為一點，如何把員工的目標、員工的利益和企業(yè)的利益結合成一體。比如舞臺的問題，聯(lián)想本身要大發(fā)展，且還要給個人發(fā)展的舞臺，舞臺跟總體目標是一致的。聯(lián)想對最高骨干的要求是在德方面的要求，是把上進心升華為事業(yè)心。我們理解的上進心是個人的追求，事業(yè)心指對民族振興的追求，對聯(lián)想整體事業(yè)的追求，這就要求有所升華，且要保持個人跟聯(lián)想整個企業(yè)的一致，這是我們企業(yè)文化的精髓，根據(jù)此設計一切激勵方式，設計人員升遷，很自然就形成一致性了。” 聯(lián)想的“大船文化”是在改革開放的歷史條件下，在創(chuàng)建新興科技企業(yè)的過程中提煉升華而成的，大致包括6個方面內(nèi)容：1、灌輸全新的價值觀。過去對科技人員的評價是以學歷、資歷和成果鑒定會評價為依據(jù)，而聯(lián)想提出：“講功勞不講苦勞”的價值觀，對人評價以貢獻為依據(jù)，要求科技人員發(fā)揮實際作用，創(chuàng)造效益。2、樹立事業(yè)上的共同理想?！皠?chuàng)辦計算機產(chǎn)業(yè)，躋身國際市場”是聯(lián)想集團的共同理想，在這面旗幟之下，吸引了大批研究所的高級科技人員，匯聚了一批又一批社會上的各路優(yōu)秀人才。共同的理想，宏偉的目標，是聯(lián)想集團凝聚力的根源所在。3、鑄造集團聯(lián)想的整體意識?！巴酃矟?、“協(xié)同作戰(zhàn)”、“合作意識、整體觀念”等等，是聯(lián)想集團的主導思想。聯(lián)想極力反對內(nèi)部分裂，反對小山頭、小攤販、小作坊和部門所有，以鄰為壑思想。聯(lián)想倡導透明的人際關系，強調(diào)內(nèi)部凝聚力，引發(fā)向心力，視團結如生命。聯(lián)想要求每個“船員”進入自己的崗位，朝著共同的目標，組成步調(diào)一至、整齊有序的科技企業(yè)隊伍。4、塑造高技術企業(yè)的社會形象。聯(lián)想集團把產(chǎn)品質(zhì)量、聯(lián)想信譽和售后服務視為企業(yè)生存的三大基礎。聯(lián)想投入2/3的人力和相當大的財力用于保證產(chǎn)品質(zhì)量和社會服務，并提出“用戶是我們的皇后”、“信譽比金子還寶貴”，產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷“全過程質(zhì)量控制”等口號。5、弘揚拼搏創(chuàng)業(yè)的聯(lián)想精神。聯(lián)想集團有句著名的口號：“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”。聯(lián)想制定目標、計劃的時候，慎重小心，穩(wěn)扎穩(wěn)打。一旦目標確立，就要發(fā)揮輪番沖殺精神，不達目的絕不罷休。6、培養(yǎng)以企業(yè)為家、以集團為榮的自豪感，倡導親密和諧的內(nèi)部關系。聯(lián)想引導職工把個人的前途與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，使職工與企業(yè)產(chǎn)生理想共鳴，價值共振。聯(lián)想培養(yǎng)職工的主人翁感和歸宿感，鼓勵并吸引職工長期甚至終身為企業(yè)服務。新世紀聯(lián)想的核心理念經(jīng)過十幾年的發(fā)展和摸索，“聯(lián)想”已經(jīng)形成了一個“以人為本”的“聯(lián)想”文化體系，“聯(lián)想”的使命和核心價值觀構成了“聯(lián)想”文化的核心內(nèi)容。 “聯(lián)想”的使命可能概括為“四為”：為客戶、為股東、為社會、為員工。 為客戶：“聯(lián)想”將提供信息技術、工具和服務，使人們的生活和工作更加簡便、高效、豐富多彩。為社會：服務社會文明進步。為股東：回報股東長遠利益。為員工：“聯(lián)想”的未來就是大家共同的未來，“聯(lián)想”的宗旨是與員工共同發(fā)展，為員工創(chuàng)造發(fā)展空間，提升員工價值，提高員工的工作生活質(zhì)量。新世紀聯(lián)想集團的核心價值觀是：服務客戶、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。服務客戶：服務客戶是“聯(lián)想”的首要價值觀，因為“聯(lián)想”的重要的使命就是為客戶創(chuàng)造價值，“聯(lián)想”將要成為一個服務型公司?！奥?lián)想”和聯(lián)想人的價值在于擁有客戶，為客戶提供全方位的服務，讓客戶獲得超出期望的滿意。精準求實：“聯(lián)想”能夠取得今天的成就，從管理和做事的方法來看，主要得益于聯(lián)想人能夠“以事實為依據(jù)。用數(shù)據(jù)來說話”，“樂于發(fā)現(xiàn)問題，勇于面對現(xiàn)實”。誠信共享：在股市上，在客戶心目中，在合作伙伴的眼里，聯(lián)想集團是一個以誠信著稱的公司?！罢\實做人，注重信譽；坦誠相待，開誠布公”是聯(lián)想人最基本的道德準則；“取信于用戶，取信于員工，取信于合作伙伴”是聯(lián)想人的待人之道。創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新：曾經(jīng)，老一代“聯(lián)想”創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)造了“把5%的希望變成100%的現(xiàn)實”的拚搏精神，也把“每一年，每一天，我們都在進步！”的進取信念融入了新一代聯(lián)想人的血液之中。今天聯(lián)想人把“聯(lián)想”當成了一個“創(chuàng)業(yè)者的樂園”，要像“發(fā)動機”一樣主動工作，并堅持學習與開拓，靈活應對各種挑戰(zhàn)和變化。結束語 企業(yè)文化作為社會大文化的一個子系統(tǒng)，客觀地存在于每一個企業(yè)之中。優(yōu)秀的企業(yè)文化，將極大地促進企業(yè)的發(fā)展，反之則將削弱企業(yè)的組織功能。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要支撐。企業(yè)制訂戰(zhàn)略以后，需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化具有導向、約束、凝聚、激勵等方面的重要功能，可以起到激發(fā)員工的工作熱情、統(tǒng)一企業(yè)成員的意志及愿望，從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而共同奮斗的作用。文化是人們意識的能動產(chǎn)物，不是客觀環(huán)境的消極反映。在客觀上出現(xiàn)對某種文化需要往往交織在各種相互矛盾的利益之中，羈絆于根深蒂固的傳統(tǒng)習俗之內(nèi)，因而一開始總是只有少數(shù)人首先覺悟，他們提出反映客觀需要的文化主張，倡導改變舊的觀念及行為方式，成為企業(yè)文化的先驅者。正是由于少數(shù)領袖人物和先進分子的示范，啟發(fā)和帶動了企業(yè)的其他人，形成了企業(yè)新的文化模式。企業(yè)文化通常是在一定的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境中，為適應企業(yè)生存發(fā)展的需要，首先由少數(shù)人倡導和實踐，經(jīng)過較長時間的傳播和規(guī)范管理而逐步形成的。企業(yè)領導者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領導者的模范行為是一種無聲的號召，對員工起著重要的示范作用。 美國的迪爾和肯尼迪在《公司文化》一書中認為，企業(yè)文化是由價值觀、英雄人物、習俗儀式、文化網(wǎng)絡和企業(yè)環(huán)境等五個因素所組成的系統(tǒng)。張瑞敏先生和柳傳志先生就是這樣一些英雄人物。從他們身上折射出一種振興民族經(jīng)濟的文化理念、一種不斷創(chuàng)新的文化理念、一種勇于競爭的文化理念和一種追求卓越的文化理念。他們是自身企業(yè)文化的總設計師，作為一名企業(yè)家他們對企業(yè)文化的塑造起到了很好的倡導和總結的作用，起到了很好的宣傳和鼓動作用，起到了很好的表率和示范作用。他們在“報效國家、服務社會”等文化理念的驅動下，選擇文化管理作為塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要途徑。文化成就了象張瑞敏先生和柳傳志先生等一大批企業(yè)家，而他們倡導建立的企業(yè)文化又極大地推動了企業(yè)的快速發(fā)展。海爾和聯(lián)想等一批新興企業(yè)的成功實踐和創(chuàng)新探索為中國企業(yè)的發(fā)展提供了許多有益的經(jīng)驗和啟示。