雙頭馬車，我該怎么趕？

樂載兵（中山大學(xué)MBA教授2005全國(guó)十大培訓(xùn)師、廣州樂章企業(yè)人力資源咨詢公司首席顧問 Mobile:13316122888,QQ:939735680）

 

這位老板還是富有進(jìn)取性的，最起碼他想到了公司要變，改變以前的作坊方式，并進(jìn)行了3年的自我改革，結(jié)果沒成功。于是他又想到了請(qǐng)外人。同時(shí)，為了避免自身對(duì)改革的影響，他主動(dòng)選擇了離開，即文中提到的出差。但他犯了一個(gè)極其嚴(yán)重的錯(cuò)誤，他沒有將自己的設(shè)想、企業(yè)的愿景及變革的思路同自己選擇的職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的溝通。在雙方都沒有達(dá)成共識(shí)的情況下就主動(dòng)離開，這就有點(diǎn)像小孩子玩過家家的游戲。說明他想改，但又不想改，或者說他根本就不知道該怎么改，所以將一切希望寄托到外人身上，結(jié)果自然是發(fā)火，并將修改過的制度重新復(fù)原。同時(shí)，他自身的價(jià)值取向與經(jīng)營(yíng)理念并沒有想去改變，因此就會(huì)出現(xiàn)每次開會(huì)都成了他的吹牛會(huì)現(xiàn)象。而老板的價(jià)值取向就是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理制度和企業(yè)文化，他的這些理念不改，企業(yè)的制度怎么改都是沒用的。因此，作為老板，他若真正想變革企業(yè)就必須從變革自己入手，這樣變革成功的概率就會(huì)大很多。

另外，這位職業(yè)經(jīng)理人犯的錯(cuò)誤更多。他沒有弄明白企業(yè)變革的主角是誰？他認(rèn)為自己就是變革中的主角，他認(rèn)為老板叫他去做就是讓他掌握了變革的主動(dòng)權(quán)和操控權(quán)，而將真正的主角———老板放到了一邊，這從他的改革制度的過程中就可看出。他所制定的制度完全是按自己的意愿來的，他根本就沒有同老板商量和溝通，甚至錯(cuò)誤地將老板娘等同于老板。即便后來老板叫他改，在改的過程中也沒有同老板協(xié)商，結(jié)果自然是吃力不討好。

2.一走了之非上策

楊永平（廣東省企業(yè)聯(lián)合會(huì)專家委員會(huì)副秘書長(zhǎng)）

老板在一個(gè)企業(yè)里具有絕對(duì)的話語權(quán)，這也是民營(yíng)企業(yè)中一種比較獨(dú)特的現(xiàn)象。

職業(yè)經(jīng)理人要融入環(huán)境，而不是強(qiáng)求改變環(huán)境。你自己先進(jìn)的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能只能作為一種參考、借鑒。要懂得方法，不能急于求成，更不能意氣用事，一走了之。中國(guó)基本上還是一個(gè)傳統(tǒng)社會(huì)，古代是皇帝家天下，現(xiàn)代企業(yè)老板是家企業(yè)，因此經(jīng)理人要不斷向老板灌輸企業(yè)是一個(gè)法人，老板只是企業(yè)的代表和掌舵人，前提是企業(yè)要發(fā)展壯大。要想辦法改變老板，在不同場(chǎng)合、以不同的方式進(jìn)行灌輸，潛移默化，循序漸進(jìn)，要用自己的人格魅力去影響他。若老板真是窩囊物，最好的方法就是三十六計(jì)走為上計(jì)，若不想走，你就要調(diào)整好自己的心態(tài)，實(shí)際上這是上帝賜給你的寶劍，是磨刀石，反而對(duì)你是一種推動(dòng)，這時(shí)要強(qiáng)調(diào)自己心理素質(zhì)上的耐力、定力。 

作為職業(yè)經(jīng)理人、老板，都要跳出圈圈，要從外部看，不要坐井觀天，胸襟要開闊一點(diǎn)。企業(yè)成功的秘訣就是設(shè)計(jì)一個(gè)愿景，愿景中既要考慮遠(yuǎn)景，又要把現(xiàn)實(shí)放進(jìn)去。

3.改制度要先改老板

曾偉（歐博企業(yè)研究所所長(zhǎng)）

什么叫制度？制度是指一個(gè)人在組織內(nèi)所受到的一種無形或有形的約束，文件只不過是這些約束的一些文字化的表達(dá)，而且不是全部，只是其中一部分，是一種形式。制度是內(nèi)容，約束才是本質(zhì)。有些制度形式上改了，但內(nèi)容上就不一定意味著改了。比如你穿了一件很好的衣服，但不意味著你這個(gè)人就改了，只是給別人留下了一個(gè)不一樣的感覺而已。

很多人熱衷于改文件，把改文件當(dāng)成了改制度，所以案例中的職業(yè)經(jīng)理人、老板、老板娘都在玩游戲。既然都在玩游戲，這種結(jié)局就沒什么意外。因?yàn)樗械挠螒蛞?guī)則都是按老板的意愿改的，職業(yè)經(jīng)理人、老板娘是說不上話的。

本案例中的經(jīng)理人，最大的失誤就是將管理變成了游戲。怎么辦？就是不要將制度理解為文件，真正的制度是每個(gè)人的行為體現(xiàn)出來的，不是寫在文字上的東西，而是人們的行為、習(xí)慣等的載體，因此這個(gè)職業(yè)經(jīng)理人他應(yīng)該懂得先將老板交給他的改革企業(yè)制度的工作作為一個(gè)系統(tǒng)化工程來做。老板都不在，你怎么改制度？他的第一個(gè)失敗就在于沒有抓住老板，沒有去改變老板的習(xí)慣與行為，在此情況下他怎么去改造企業(yè)的制度？假如他真的要改變這個(gè)企業(yè)，他就只能成為老板的老師和朋友，否則他就想都別想。只有對(duì)老板的觀念、行為起影響，然后你才能去改變企業(yè)整體的行為。他必須明白，你去企業(yè)做，首先必須影響老板的行為。你到企業(yè)一個(gè)月就搞出一套制度來，怎么可能？因此，你到企業(yè)就要沉住氣，要了解這個(gè)企業(yè)形成與發(fā)展的歷史、原因，才能找出目前困擾它的問題及其原因，然后對(duì)癥下藥；同時(shí)，你在企業(yè)內(nèi)部要贏得一批朋友，且這批朋友的位子在企業(yè)里不能太低，最好是中層以上管理人員和技術(shù)骨干，這個(gè)準(zhǔn)備階段所需的時(shí)間大概為半年或以上，這批朋友支持你，并且為你出謀劃策，你就可以著手改變企業(yè)的制度了，而且要記住改制度不能從大制度開始，只能從小事、小動(dòng)作比如開會(huì)不準(zhǔn)接聽手機(jī)開始，給大家預(yù)熱，讓大家有一種變革的氛圍。只有讓大家都適應(yīng)了，才能從文件上做一些文章。改文件要注意，不要僅從行政性文件入手，因?yàn)樗屓朔锤?，可以將行政性的東西避開，先從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性的文件入手，如規(guī)范操作流程，讓大家的工作效果實(shí)實(shí)在在體現(xiàn)出來，為何要先從生產(chǎn)過程入手？因?yàn)槟愎懿蛔∷鍪戮凸懿蛔∷@個(gè)人，包括建立一些標(biāo)準(zhǔn)化體系，讓員工之間相互制約起來，將他們的注意力轉(zhuǎn)移，把他們的績(jī)效體現(xiàn)出來，讓他們體會(huì)到制度改變的好處，讓他們反過來支持你進(jìn)行大規(guī)模的制度變革。 

從老板的角度看也有很多教訓(xùn)值得吸取，首先要改變自己的一些習(xí)慣，特別是隨意性的習(xí)慣，應(yīng)知道有人來幫你是好事。老板自身應(yīng)成為變革的主導(dǎo)者，職業(yè)經(jīng)理人只能是助手，因此在企業(yè)變革的過程中對(duì)老板要加以疏導(dǎo)，加以引導(dǎo)。

4.老板的胸懷很重要

李明智（廣州科技創(chuàng)業(yè)投資公司總經(jīng)理）

這個(gè)案例涉及的一個(gè)話題就是民營(yíng)企業(yè)家的胸懷問題。這個(gè)案例中所發(fā)生的一切都與老板沒放權(quán)有關(guān)。從老板的角度看，他憑什么要放權(quán)？因?yàn)樗^去很成功，他目前是以一個(gè)成功者的形象出現(xiàn)，因此座談會(huì)就成了他的吹牛會(huì)。在此境況下，他怎么會(huì)去放權(quán)？這實(shí)際上是一個(gè)基本理念問題，因此對(duì)這位職業(yè)經(jīng)理人來說，最好的辦法就是一拍屁股走人。

5.雙方都犯了大忌

舒俊琳（廣州樸實(shí)企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理）

從老板的角度看，他不是反對(duì)這位職業(yè)經(jīng)理人所制定出來的制度，而是反對(duì)他的工作方式和他所推行的制度形式。實(shí)際上，這個(gè)老板還是不錯(cuò)的，經(jīng)過這么多年，經(jīng)過自己這么多次的改革，雖然沒成功，但企業(yè)還能活下來，這本身就不簡(jiǎn)單，他已形成了一套自己的維持企業(yè)生存的模式。而這位職業(yè)經(jīng)理人連這套模式都沒有摸清就匆匆行事，接下來的事可想而知。