消費(fèi)者需求從工程師到設(shè)計(jì)師的轉(zhuǎn)變

  --諾基亞沒(méi)落的深層次分析

     2014年7月中旬，微軟宣布預(yù)計(jì)在本財(cái)年內(nèi)裁員1.8萬(wàn)人，而被微軟收入麾下不久的諾基亞業(yè)務(wù)成為重災(zāi)區(qū)，約1.25萬(wàn)被裁員工來(lái)自諾基亞設(shè)備與服務(wù)部門(mén)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，諾基亞北京區(qū)將有90%的員工被裁，將近4500多人的諾基亞員工失業(yè)。

　　縱觀諾基亞發(fā)展歷史，從當(dāng)初的手機(jī)霸主到今日的慘淡衰落，諾基亞就像一個(gè)王朝一樣，在手機(jī)行業(yè)的大戰(zhàn)場(chǎng)中被打敗投降。那么，諾基亞為何會(huì)落個(gè)如此慘淡結(jié)局，近日無(wú)數(shù)的媒體都在哀嘆一個(gè)巨人諾基亞的倒下，大家在分析諾基亞衰落的原因，我們也來(lái)湊湊熱鬧。

諾基亞公司（NokiaCorporation，OMX: NOK1VNYSE：NOK）總部位于芬蘭埃斯堡(Espoo)諾基亞成立于1865年，當(dāng)時(shí)以伐木、造紙為主，后來(lái)亦從事生產(chǎn)膠鞋、輪胎、電纜甚至槍支彈藥，最后逐步發(fā)展成為一家手機(jī)制造商。埃斯堡(Espoo)芬蘭南部城鎮(zhèn)。芬蘭第二大城市。芬蘭地處北歐的腹地，深受北歐的工程師文化的影響，從諾基亞的歷史不難發(fā)現(xiàn)諾基嚴(yán)的基因是工程師的基因，是工程師文化。諾基亞的成功絕大部分原因歸功于工程師基因和工程師文化，工程師文化的核心是，流水線思維，細(xì)節(jié)做到極致的思維。這在視手機(jī)為電子工業(yè)品的時(shí)代是非常合適，諾基亞的工程師文化可以把手機(jī)的穩(wěn)定性和質(zhì)量做得像德國(guó)汽車(chē)一樣，手機(jī)“砸核桃”“當(dāng)板磚”和“摔不壞”就是最好的例證。

可是，客戶(hù)的需求是不斷的變化的，特別是科技高速發(fā)展進(jìn)一步喂養(yǎng)著手機(jī)用戶(hù)的這種求新求變、求酷求炫的欲望。終于用戶(hù)對(duì)手機(jī)產(chǎn)業(yè)的需求已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了工業(yè)品到創(chuàng)意品的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變要求員工必須實(shí)現(xiàn)從工程師到設(shè)計(jì)師的轉(zhuǎn)變。設(shè)計(jì)文化的核心則是對(duì)用戶(hù)需求的深刻洞悉和領(lǐng)悟，對(duì)用戶(hù)需求發(fā)展趨勢(shì)的把握和引領(lǐng)。設(shè)計(jì)師文化要的是不求是我的但求為我用。大家看微軟的發(fā)展與成功就可以看到，視窗技術(shù)并不是微軟獨(dú)創(chuàng)，但是最終被微軟應(yīng)用并不斷發(fā)展；同樣蘋(píng)果的很多技術(shù)都不是自己獨(dú)創(chuàng)，但是蘋(píng)果的能深入洞悉、把握和引領(lǐng)客戶(hù)的需求，并且整合社會(huì)各類(lèi)資源最終滿足客戶(hù)的需求。

可見(jiàn)設(shè)計(jì)師文化要的是，洞悉客戶(hù)需求的能力以及整合資源滿足客戶(hù)需求的能力。設(shè)計(jì)師思維必須是一種以客戶(hù)為中心而不是以產(chǎn)品為中心的思維，而諾基亞的基因恰恰相反（其實(shí)用戶(hù)很多年前都開(kāi)始嘲笑諾基亞了，只是它們自己沒(méi)有注意到，網(wǎng)上著名的段子：“蘋(píng)果可以…，諾基亞摔不壞，蘋(píng)果可以…,諾加亞摔不壞”）。設(shè)計(jì)師思維必須是不求擁有，但求所用地思維，而諾基亞的工程師文化則是無(wú)論誰(shuí)用，都是我做“生產(chǎn)”的思維。大家看Facebook 的成功則是典型的“海盜文化”，就是無(wú)論是誰(shuí)的，只要我需要，就拿過(guò)來(lái)用，他們甚至把Google的廚師都挖過(guò)來(lái)為自己所用。設(shè)計(jì)師思維要的是前瞻性、大格局、不守舊敢創(chuàng)新的思維，而諾基亞的工程師文化要的則是每個(gè)工程師對(duì)自己負(fù)責(zé)的細(xì)部的精益求精和追求完美，并不是說(shuō)這樣不好，只是客戶(hù)的需求被養(yǎng)大了，這樣不夠了。

設(shè)計(jì)師文化的企業(yè)，也就是我們常說(shuō)的設(shè)計(jì)型企業(yè)在組織設(shè)計(jì)上也有很高的要求，設(shè)計(jì)型對(duì)組織的總體要求“是兩高一低”要求客戶(hù)研究和客戶(hù)管理團(tuán)隊(duì)的高層次，因?yàn)楫a(chǎn)品的設(shè)計(jì)必須是面向客戶(hù)，甚至引領(lǐng)客戶(hù)需求的。腦白金、巨人網(wǎng)絡(luò)等“史玉柱系”企業(yè)的成功無(wú)不無(wú)透著深刻洞悉客戶(hù)需求，把握和引領(lǐng)客戶(hù)需求的影子，而且這些都是在史大老板的帶領(lǐng)下完成。資源整合能力也就是設(shè)計(jì)師的高層次、大格局和廣視野。至于寫(xiě)程序（相當(dāng)于工業(yè)中的生產(chǎn)）則可以外購(gòu)或者委外即可。

同樣，設(shè)計(jì)型企業(yè)對(duì)管理，對(duì)流程等等方面的需求都與傳統(tǒng)企業(yè)有了巨大的差異。

當(dāng)然諾基亞衰落的原因是多方面的，他們的高福利，養(yǎng)懶人的制度也是重要的“功臣”。很多里面的工程師都說(shuō)，在諾基亞可是拿著高薪，高福利其實(shí)是不需要做什么特別的事，只要不犯錯(cuò)就可以了。戰(zhàn)略績(jī)效專(zhuān)家上海行隆咨詢(xún)研究發(fā)現(xiàn)“人在不同的制度下會(huì)有不同的反應(yīng)”。聰明的中國(guó)人在這種環(huán)境下的選擇大家都知道了，不求有功但求無(wú)過(guò)的選擇是大家近乎一致的選擇，沒(méi)想到這種近乎于沒(méi)有績(jī)效考核的企業(yè)制度最后不僅害了企業(yè)，最終也害了每個(gè)員工。從諾基亞被裁員北京的將近5000名員工估計(jì)接下來(lái)的日子會(huì)是煎熬。

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