洪生：曾任職跨國(guó)公司和世界級(jí)咨詢機(jī)構(gòu)，近十年職業(yè)顧問(wèn)師和職業(yè)講師經(jīng)驗(yàn)，是國(guó)內(nèi)著名實(shí)戰(zhàn)管理專家，因表現(xiàn)出色，先后被數(shù)所著名大學(xué)聘為特聘教授或客座教授，講授MBA或EMBA人力資源課程，現(xiàn)為英國(guó)威爾士大學(xué)特聘教授、北京大學(xué)、中山大學(xué)、香港工商管理學(xué)院等4所大學(xué)的客座教授。

　　- 文/申巖

　　我們認(rèn)識(shí)的洪生教授是中國(guó)最早的一批職業(yè)顧問(wèn)師，從業(yè)時(shí)間已經(jīng)有13年，到目前為止他已經(jīng)為60多家企業(yè)提供人力資源咨詢服務(wù)，同時(shí)他在7年前就到大學(xué)里任EMBA和MBA的人力資源教授，目前是清華大學(xué)、北京大學(xué)和中山大學(xué)的特聘或兼職教授。洪生教授咨詢團(tuán)隊(duì)的主要咨詢業(yè)務(wù)內(nèi)容涵蓋人力資源管理的組織設(shè)計(jì)、工作分析、績(jī)效、薪酬、培訓(xùn)、招聘等內(nèi)容，他本人也被行業(yè)美譽(yù)為中國(guó)KPI導(dǎo)師。但最近幾年我們發(fā)現(xiàn)洪生教授花費(fèi)很多的精力致力于勝任素質(zhì)模型的研究和在企業(yè)中的推廣，就這個(gè)問(wèn)題我們請(qǐng)教于他，他動(dòng)情地說(shuō)：

　　“在我的咨詢師職業(yè)生涯中，發(fā)現(xiàn)客戶咨詢需求最強(qiáng)烈的是績(jī)效管理系統(tǒng)的建立，而尤其關(guān)注績(jī)效考核這一管理手段的運(yùn)用，希望通過(guò)量化考核能解決所有的問(wèn)題；有的客戶還振振有詞地說(shuō)：只要給我結(jié)果，其他一切我不關(guān)注。其實(shí)他們忽略了一個(gè)重要的問(wèn)題，就是如何來(lái)保證結(jié)果！”

　　接著，他舉了個(gè)例子：

　　比如說(shuō)企業(yè)有個(gè)崗位是“爬樹(shù)摘果”崗，怎么考核這個(gè)崗位呢，很顯然該崗位的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))是單位時(shí)間的摘果數(shù)，我們很關(guān)注結(jié)果，所以制定了極有激勵(lì)性的薪酬方案，他說(shuō)，這樣做是對(duì)的，但是很多企業(yè)忽略了一個(gè)問(wèn)題：我們應(yīng)該安排誰(shuí)去做這個(gè)崗位才是勝任的呢？怎樣才能保障該崗位的績(jī)效最大化呢？所以我們要進(jìn)行崗位勝任素質(zhì)分析，然后根據(jù)崗位勝任素質(zhì)要求匹配合適的員工，這個(gè)叫投入，沒(méi)有正確的投入哪有最大的結(jié)果？。我們都知道這個(gè)崗位我們應(yīng)該安排個(gè)猴子去做才能勝任，如果我們安排了一頭牛去，告訴它：牛，努力干，你摘十個(gè)果我們給你提成4個(gè)，結(jié)果它很想得到這個(gè)提成，卻怎么也爬不上樹(shù)，我們一看不對(duì)，這小子敬酒不喝喝罰酒，告訴它：你如果再摘不到果，就打你個(gè)屁股開(kāi)花，結(jié)果是你怎么打它也沒(méi)用。后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)不是它不愿做，而是它不能做，所以我們就對(duì)它進(jìn)行強(qiáng)化訓(xùn)練，結(jié)果是勞民傷財(cái)、費(fèi)心費(fèi)力卻一點(diǎn)效果都沒(méi)用！

　　“這個(gè)例子看起來(lái)很好笑很荒謬，但企業(yè)卻常犯這種錯(cuò)誤，”洪生教授說(shuō)，“通過(guò)建立以績(jī)效為基礎(chǔ)的激勵(lì)系統(tǒng)來(lái)提升員工的工作積極性，是非常重要也是非常有效的，但是這不是績(jī)效管理的全部，我們?cè)囅耄屢晃皇謨?nèi)向的員工去擔(dān)任要經(jīng)常與客戶打交道的業(yè)務(wù)工作，他的績(jī)效是沒(méi)用必然保障的。所以績(jī)效管理是從選對(duì)人開(kāi)始的！沒(méi)用行為，怎么會(huì)有結(jié)果呢？而行為的產(chǎn)生是由人的能力素質(zhì)決定的！這就是‘投入-過(guò)程-產(chǎn)出原理’。”

　　洪生教授指出，傳統(tǒng)的人力資源管理是以職位為基礎(chǔ)的，對(duì)崗位的任職資格分析更多側(cè)重在學(xué)歷、年齡、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能上，而忽略素質(zhì)的分析。

　　他又舉了個(gè)例子：

　　“我的一家咨詢客戶，他們是生產(chǎn)并銷售食品生產(chǎn)設(shè)備的，原來(lái)有60多位業(yè)務(wù)人員，他們的業(yè)務(wù)模式是將全國(guó)分成幾十個(gè)銷售區(qū)域，每個(gè)區(qū)域配一位業(yè)務(wù)員，他們都在相應(yīng)的區(qū)域里租一間住房，獨(dú)自開(kāi)展業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)員大多是從工廠的工人成長(zhǎng)起來(lái)的，學(xué)歷和形象都不太理想，但這家企業(yè)的業(yè)績(jī)還不錯(cuò)。后來(lái)企業(yè)老板想擴(kuò)大銷售渠道，再細(xì)分出幾十個(gè)銷售區(qū)域來(lái)，所以要招聘50名業(yè)務(wù)員，老板說(shuō)要招聘高學(xué)歷形象好的業(yè)務(wù)員來(lái)提高整體業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)，定出了招聘的必備條件：學(xué)歷大專以上、形象好、溝通能力強(qiáng)，后來(lái)如愿招聘到了50名業(yè)務(wù)員，分別分配到相應(yīng)區(qū)域工作。我到該企業(yè)任顧問(wèn)時(shí)，時(shí)間已經(jīng)過(guò)去了半年，我進(jìn)行了業(yè)務(wù)人員盤(pán)點(diǎn)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)后來(lái)招聘的這50名業(yè)務(wù)員幾乎沒(méi)有業(yè)績(jī)產(chǎn)生，而且大部分都離職了！”

　　洪生教授介紹說(shuō)，這家企業(yè)給出的薪酬很有競(jìng)爭(zhēng)性，產(chǎn)品也很有競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)發(fā)展前景也很好。那么，是什么原因造成這樣的結(jié)局呢？

　　“前面說(shuō)過(guò)，績(jī)效管理是從選對(duì)人開(kāi)始的，”洪生教授繼續(xù)說(shuō)，“這個(gè)案例的失敗主要是選錯(cuò)了人！什么樣的勝任素質(zhì)才能產(chǎn)生高績(jī)效呢？對(duì)于這個(gè)崗位，工作條件是比較艱苦的，同時(shí)一個(gè)人孤軍奮戰(zhàn)，舉目無(wú)親，所以吃苦耐勞、心理承受力、服務(wù)意識(shí)、成就導(dǎo)向才是該崗位的必備條件，學(xué)歷和形象并不是高績(jī)效的保障！”

　　洪生教授強(qiáng)調(diào)，通過(guò)招聘和培訓(xùn)提升員工的勝任素質(zhì)，再加上建立以KPI為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)，才能最終確保企業(yè)績(jī)效的提升。勝任素質(zhì)是基礎(chǔ)，績(jī)效考核是手段。

　　這就是中國(guó)企業(yè)人力資源管理結(jié)構(gòu)性的缺失，重結(jié)果，輕過(guò)程，更輕投入。缺乏對(duì)職位勝任素質(zhì)的分析和人員能力素質(zhì)的評(píng)估，為人崗匹配提供科學(xué)的依據(jù)，就是輕投入。

　　人力資源管理正發(fā)生著從以往以職位為基礎(chǔ)到現(xiàn)在以勝任素質(zhì)為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)變，國(guó)際著名學(xué)府的人力資源課程都對(duì)勝任素質(zhì)模型進(jìn)行專項(xiàng)研究，世界500強(qiáng)企業(yè)中已有過(guò)半數(shù)的公司應(yīng)用能力素質(zhì)模型，但中國(guó)的很多企業(yè)對(duì)勝任素質(zhì)還知之不多，所以為什么他最近幾年花費(fèi)很多的精力致力于勝任素質(zhì)模型的研究和在企業(yè)中的推廣，就不難找到答案了。

　　能力素質(zhì)模型在人力資源管理中的運(yùn)用

　　洪生教授認(rèn)為：素質(zhì)模型為人力資源管理的各個(gè)操作系統(tǒng)提供了科學(xué)的理論依據(jù)。

　　傳統(tǒng)的人力資源管理是以職位為基礎(chǔ)的，但隨著HR管理理論的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)以職位為基礎(chǔ)很難為HR管理的各個(gè)操作系統(tǒng)提供科學(xué)的理論依據(jù)，比如：在聘用條件上我們要求具有良好的團(tuán)隊(duì)合作精神和極強(qiáng)的責(zé)任感，那么如何定義“良好”和“極強(qiáng)”呢？又如培訓(xùn)需求的分析、績(jī)效考核中的素質(zhì)考核、“H”型薪酬結(jié)構(gòu)中的技術(shù)系列等級(jí)確定、晉升等人事決策、接班人培養(yǎng)等，都面臨同樣的問(wèn)題。

　　勝任素質(zhì)為我們科學(xué)地解決了以上的問(wèn)題。

　　“素質(zhì)是個(gè)很抽象的名詞，所以我們要把抽象的東西形象化，否則就不可用，”洪生教授說(shuō)，“為什么我們會(huì)覺(jué)得某個(gè)人的素質(zhì)低呢？是因?yàn)樗S地吐痰，不講究衛(wèi)生；為什么我們會(huì)覺(jué)得某個(gè)人的素質(zhì)高呢？是因?yàn)樗虮蛴卸Y，敬老愛(ài)幼。這說(shuō)明了素質(zhì)是通過(guò)行為表現(xiàn)出來(lái)的，不同的行為表現(xiàn)反應(yīng)不同的素質(zhì)層級(jí)。如前面所說(shuō)的聘用條件，有了素質(zhì)模型后我們可以這樣表述：團(tuán)隊(duì)合作精神3級(jí)、責(zé)任感4級(jí)?！?/p>

　　洪生教授舉了個(gè)例子，責(zé)任感第5級(jí)是這樣描述的：當(dāng)完成工作職責(zé)面臨巨大壓力時(shí)，仍能不折不扣完成職責(zé)范圍內(nèi)的工作，不介意個(gè)人受到損失(該損失包括實(shí)際利益、名譽(yù)、升遷渠道、人情世故、心理壓力、內(nèi)心沖突甚至煎熬等)。例如：不怕別人嘲笑，不怕與他人發(fā)生沖突，制止有損于自己職責(zé)范圍內(nèi)的事情。也包括在受威脅、受委屈或被錯(cuò)誤對(duì)待后依然能夠有強(qiáng)烈意愿和實(shí)際行為投入到工作中。

　　所以，素質(zhì)是可以觀察、可以評(píng)估、可以培育的。

　　素質(zhì)模型(competency model)就是為完成某項(xiàng)工作，達(dá)成某一績(jī)效目標(biāo)所要求的一系列素質(zhì)要素的組合，包括不同的動(dòng)機(jī)表現(xiàn)、個(gè)性與品質(zhì)要求、自我形象與社會(huì)角色特征以及知識(shí)與技能水平。

　　所以說(shuō)以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的HR管理，為人力資源管理的各個(gè)操作系統(tǒng)提供了科學(xué)的理論依據(jù)，解決了所以然的問(wèn)題。

　　如何建立能力素質(zhì)模型

　　那么怎樣建立能力素質(zhì)模型呢？

　　“有些企業(yè)用抄襲的方法建立自己的素質(zhì)模型，”洪生教授說(shuō)，“這樣做是很錯(cuò)誤的，不是道德的問(wèn)題，而是技術(shù)上的問(wèn)題。行業(yè)不同、規(guī)模不同、戰(zhàn)略不同、業(yè)務(wù)模式不同、企業(yè)文化不同，素質(zhì)模型肯定是不同的?！?/p>

　　洪生教授介紹說(shuō)，素質(zhì)模型的建立是有方法和工具的，大致上有六種方法，其中BEI?行為事件訪談(Behavioral Event Interview)是最重要的一種方法。

　　“那么，什么是BEI呢？”洪生教授說(shuō)，“比如在你的公司，有30名業(yè)務(wù)員，他們的績(jī)效是不一樣的，可能有幾個(gè)不好(C類)，大多數(shù)一般(B類)，還有幾個(gè)很好的(A類)，那么如果你要招聘新的業(yè)務(wù)員，你會(huì)招聘怎么樣的呢？答案是象A類一樣的，但是A類是怎么樣的呢？就要對(duì)A類業(yè)務(wù)員進(jìn)行BEI了，就是與他們進(jìn)行深度訪談，分析A類業(yè)務(wù)員平時(shí)有什么樣與眾不同的行為，再來(lái)分析這些行為體現(xiàn)了什么樣的素質(zhì)。運(yùn)用BEI進(jìn)行素質(zhì)模型的建立，簡(jiǎn)單地理解就是通過(guò)成功總結(jié)成功，而對(duì)素質(zhì)模型的運(yùn)用就是復(fù)制成功，這正是素質(zhì)模型的作用所在?！?/p>

　　課程設(shè)計(jì)

　　洪生教授介紹說(shuō)，中國(guó)的很多企業(yè)，或者沒(méi)有素質(zhì)模型，或者有了素質(zhì)模型卻不知道如何運(yùn)用，也不知道如何進(jìn)行素質(zhì)模型的管理，《勝任素質(zhì)建立及運(yùn)用》課程分為四個(gè)單元：

　　第一單元：素質(zhì)模型認(rèn)知。全面認(rèn)知素質(zhì)模型的表現(xiàn)形式、素質(zhì)模型與績(jī)效的關(guān)系、素質(zhì)模型在人力資源管理中的地位。

　　第二單元：如何構(gòu)建素質(zhì)模型。介紹建立素質(zhì)模型的方法和工具，側(cè)重在練習(xí)。

　　第三單元：素質(zhì)模型的運(yùn)用。介紹素質(zhì)模型在人力規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬、接班人計(jì)劃、生涯規(guī)劃等系統(tǒng)中的深度運(yùn)用。

　　第四單元：素質(zhì)模型的管理。素質(zhì)模型不僅僅是HR從業(yè)人員的事，要全員參與，向員工介紹素質(zhì)模型的管理方式和方法。

　　“有了素質(zhì)模型，人力資源管理工作有了科學(xué)的依據(jù)，HR從業(yè)者底氣足了，”洪生教授說(shuō)，“同時(shí)在HR與直線經(jīng)理和員工之間建立了一個(gè)溝通平臺(tái)，讓人力資源管理更加有效?！?/p>

　　學(xué)習(xí)的價(jià)值在于運(yùn)用

　　素質(zhì)模型是一個(gè)非常抽象的名詞，再加上中國(guó)的企業(yè)對(duì)其又知之不多，所以洪生教授擔(dān)心這個(gè)課程很難講。

　　洪生教授說(shuō)：“7年前我在中山大學(xué)當(dāng)兼職教授時(shí)，校長(zhǎng)對(duì)我們說(shuō)，能夠把一個(gè)復(fù)雜的原理講得讓一個(gè)賣菜的阿姨都能聽(tīng)得懂的教授才是好教授，所以從那一刻開(kāi)始，我就有了自己的努力方向。”

　　他介紹說(shuō)，他是60多家企業(yè)的人力資源首席顧問(wèn)，咨詢是他的主業(yè)，培訓(xùn)是副業(yè)，所以他的培訓(xùn)以實(shí)操性見(jiàn)長(zhǎng)，有工具有案例，他十分推崇咨詢式培訓(xùn)；同時(shí)他又是多所中國(guó)頂級(jí)大學(xué)的客座教授，理論功底深厚，所以課程系統(tǒng)性強(qiáng)，每一操作模式都具有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)睦碚撘罁?jù)為支撐。

　　我們聽(tīng)過(guò)一位總裁級(jí)的學(xué)員這樣評(píng)價(jià)洪生教授：有的老師有米無(wú)水，有的老師有水無(wú)米，洪老師是我見(jiàn)過(guò)的不可多得的幾個(gè)有米有水的老師之一。

　　“驗(yàn)證課程的效果，最好的方法是看學(xué)員上完課后是否能運(yùn)用，運(yùn)用后是否產(chǎn)生績(jī)效”洪生教授說(shuō)，“我反對(duì)忽悠式的培訓(xùn)，老師應(yīng)該以學(xué)員為中心，無(wú)論是課程設(shè)計(jì)和授課方式，都應(yīng)該以學(xué)員的課后能否運(yùn)用為標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

　　在談到2008年的打算時(shí)，洪生笑著說(shuō)繼續(xù)為企業(yè)服務(wù)。“咨詢是我的第一任務(wù)，然后是上課，有可能的話，我會(huì)把《素質(zhì)模型構(gòu)建和運(yùn)用》寫(xiě)成書(shū)出版，很多朋友在等待呢。”