互聯(lián)網(wǎng)思維下的管理之道

互聯(lián)網(wǎng)是一種思維、一種技術(shù)，還是一個(gè)時(shí)代：無論你認(rèn)識不認(rèn)識，融入不融入，你都避不開對你生活方式，交往方式，勞動(dòng)價(jià)值創(chuàng)造方式的影響！作為一個(gè)新時(shí)代，任何人都應(yīng)順勢而為，而不能逆市而動(dòng)。

在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的。這個(gè)其實(shí)是個(gè)機(jī)遇也是挑戰(zhàn)。沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)。——海爾集團(tuán)張瑞敏

你是否還在踐行或堅(jiān)守早已過時(shí)的管理范式－－宣揚(yáng)19世紀(jì)發(fā)明的管理哲學(xué)、采用20世紀(jì)中期的管理流程－－100多年前泰勒、韋伯的科層管理，而運(yùn)用的高新技術(shù)則來自于新生的21世紀(jì)。 ——《管理大未來》作者加里·哈默

目前的管理模式大多是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，建立在泰勒或韋伯的思維之上，形成紀(jì)律、精準(zhǔn)、經(jīng)濟(jì)、理性和秩序，抹殺了藝術(shù)、創(chuàng)意、勇敢與銳氣，員工禁錮在“半專制組織”內(nèi)，喪失想象力、開創(chuàng)性和靈活變通的能力。本課程旨在將互聯(lián)網(wǎng)思維融入管理中，提升企業(yè)的創(chuàng)新力和利潤力。

u 課程時(shí)間：1天

u 主講專家：蔣小華

u 課程大綱：

第一章        互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給傳統(tǒng)企業(yè)的4個(gè)預(yù)警：

1.    過去的成功——案例：柯達(dá)之死

2.    路徑的依賴——案例：諾基亞之困境

3.    增長的放緩——案例：李寧一切皆有可能？

4.    結(jié)構(gòu)的變化——案例：福特、通用、豐田和大眾成功路徑

第二章        領(lǐng)導(dǎo)者的互聯(lián)網(wǎng)思維

1.    一切以用戶為中心——用戶思維；

案例：三只松鼠如何快速成為堅(jiān)果第一品牌？

2.    匠人精神/一根筋思想——極致思維；

案例：蘋果為何可以賺取智能手機(jī)行業(yè)絕大部分的利潤

3.    做減法——簡約思維；

案例：凡客陳年的困境，華為手機(jī)的崛起

4.    快速迭代——迭代思維；

案例：三星迅速崛起，日企日漸衰落

5.    堅(jiān)持到質(zhì)變的“臨界點(diǎn)”——流量思維；

案例：創(chuàng)業(yè)企業(yè)說，不怕BAT抄襲，就怕他們不來收購

6.    將數(shù)據(jù)作為核心資產(chǎn)——大數(shù)據(jù)思維；

案例：大數(shù)據(jù)的應(yīng)用領(lǐng)域——教育領(lǐng)域

7.    構(gòu)建多方共贏的平臺生態(tài)圈——平臺思維；

案例：動(dòng)車?yán)碚撆c海爾的人單合一雙贏模式

8.    重塑產(chǎn)業(yè)格局——跨界思維。

案例：馬云說，你們的職責(zé)就是滅了淘寶。

第三章           互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)工作的變化

?  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)者的七個(gè)挑戰(zhàn)；

1)    人人都有自己的聲音；

2)    能力遠(yuǎn)比頭銜重要；

3)    自愿的付出與投入；

4)    來自低層的力量；

5)    權(quán)力是流動(dòng)的；

6)     所有的事情非中心化；

7)     決策是大眾做出來。

?  贏取挑戰(zhàn)的四個(gè)轉(zhuǎn)變；

1)     上司更多傾聽專家下屬的——顛覆過去的權(quán)威

2)     后喻時(shí)代長輩向晚輩學(xué)習(xí)——人人都是專家

3)     讓聽得見炮聲的人做決策——最接近答案的在一線

4)     用高馬斯諾需求層次理論——自我實(shí)現(xiàn)的時(shí)代

?  互聯(lián)網(wǎng)思維下領(lǐng)導(dǎo)者的四個(gè)特質(zhì)；

1)     贏取粉絲：你是真正的領(lǐng)導(dǎo)嗎？看看有沒有粉絲！

2)     創(chuàng)造三感：參與感、尊重感、成就感

3)     憂患意識：建設(shè)性焦慮——絕不會等到風(fēng)暴雪來時(shí)

4)     謹(jǐn)言慎行：人人都是自媒體

?  如何領(lǐng)導(dǎo)互聯(lián)式企業(yè)。

案例：小米如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)叫板蘋果？

案例：馬云如何領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建阿里帝國？

第四章        互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代執(zhí)行力的六個(gè)轉(zhuǎn)變

1.    多強(qiáng)調(diào)員工智慧，少強(qiáng)調(diào)員工服從；

——不再是員工的手腳，而是員工的頭腦

2.    多強(qiáng)調(diào)“人”本身，少強(qiáng)調(diào)“事”本身；

——工作不僅是一種謀生手段，還是生命的一部分

3.    多強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，少強(qiáng)調(diào)員工責(zé)任；

——員工的“借口”是領(lǐng)導(dǎo)研究的主題

4.    多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)機(jī)制，少強(qiáng)調(diào)員工心態(tài)；

——缺乏制度與流程的公司，越強(qiáng)調(diào)心態(tài)

5.    多強(qiáng)調(diào)個(gè)人利益，少強(qiáng)調(diào)公司利益。

——市場經(jīng)濟(jì)首先考慮的是個(gè)人利益

6.    多強(qiáng)調(diào)員工優(yōu)勢，少強(qiáng)調(diào)員工劣勢；

——木桶原理與木匠思維

2  案例：小米和華為公司核心競爭力研究

2  討論：重點(diǎn)關(guān)注優(yōu)秀員工還是落后員工？

第五章        人才之道——要平臺化，非中心化 

?  人力資源管理面臨4個(gè)新沖擊；

1)     去關(guān)鍵指標(biāo)，去績效考核；

2)     去管理層級，去威權(quán)領(lǐng)導(dǎo)；

3)     去人才所有，去企業(yè)忠誠；

4)     去權(quán)力集中，去利益獨(dú)享。

?  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代人力資源管理6個(gè)轉(zhuǎn)變

1)     員工與客戶無邊界，共創(chuàng)價(jià)值；

2)     基于數(shù)據(jù)并用數(shù)據(jù)說話和決策；

3)     管理無邊界、企業(yè)無領(lǐng)導(dǎo)；

4)     溝通無極限、情感超鏈接；

5)     精準(zhǔn)選人、適才適崗；

6)     小人物、大貢獻(xiàn)。

?  互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代“培訓(xùn)有用“論

?  企業(yè)培訓(xùn)4個(gè)新思路

1)     讓用戶生成內(nèi)容；

2)     讓群眾教育群眾；

3)     讓培訓(xùn)平臺化；

4)     讓學(xué)習(xí)碎片化。

?  讓培訓(xùn)更具互聯(lián)網(wǎng)思維的6個(gè)建議

2  案例：京東大學(xué)怎樣培訓(xùn)6萬員工？

2  案例：淘寶大學(xué)如何用互聯(lián)網(wǎng)思維做培訓(xùn)？