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王俊華:星巴克教給高增長(zhǎng)公司的兩大教訓(xùn)
2016-01-20 25737

星巴克教給高增長(zhǎng)公司的兩大教訓(xùn)

美國(guó)全食超市公司(Whole Foods Market)和星巴克(Whole Foods Market)是不同領(lǐng)域的兩家公司——前者屬于有機(jī)食品領(lǐng)域,而后者則是咖啡領(lǐng)域。不過(guò),他們卻有兩個(gè)共同點(diǎn):首先,他們都是深受顧客和投資者喜歡的品牌。


其次,他們的發(fā)展十分迅猛。


不過(guò),高增長(zhǎng)公司面對(duì)的問(wèn)題是,成功催生自滿,而自滿可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略失誤。


星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茲(Howard Schultz)在《一路向前:星巴克如何秉承靈魂為生存而戰(zhàn)》(ONWARD: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul)中寫道:
“如果不加以制衡,成功往往會(huì)掩蓋種種小的失誤?!?br />

21世紀(jì)初,星巴克因其品牌知名度而沾沾自喜,以為全球的消費(fèi)者無(wú)論時(shí)勢(shì)艱難與否都買得起它的高利潤(rùn)特選咖啡——門店開了一家又一家?!盀榱诉_(dá)到每個(gè)季度的銷售額增長(zhǎng)預(yù)期,我們一心撲在迅速設(shè)立更多門店上,結(jié)果,很多時(shí)候都選址不佳,或者沒(méi)有對(duì)新聘咖啡師進(jìn)行充分的培訓(xùn)?!笔鏍柶澙^續(xù)說(shuō)道。


結(jié)果這變成了一個(gè)戰(zhàn)略失誤:到2006年,該公司的銷售業(yè)績(jī)放緩,在2008年至2009年金融危機(jī)時(shí)期,情況更是進(jìn)一步惡化。


星巴克歷盡艱難才領(lǐng)悟到,并不是所有的消費(fèi)者在收入方面都是均等的,哪怕他們有著同樣的偏好;而在艱難時(shí)期,價(jià)格確實(shí)重要,即使對(duì)于那些最忠實(shí)的顧客而言。
這就是為什么星巴克迅速關(guān)掉了沒(méi)有盈利的門店,繼而專注于通過(guò)創(chuàng)新而不是開設(shè)新的門店來(lái)重新刺激增長(zhǎng)。


其他的都眾所周知了——星巴克的業(yè)務(wù)逐漸好轉(zhuǎn)。


現(xiàn)在該輪到全食超市面對(duì)現(xiàn)實(shí)了。多年來(lái),該公司憑借不斷開設(shè)新店來(lái)實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)——僅2013年,就在10個(gè)新的市場(chǎng)開出32家門店。2013財(cái)年是在很多方面都打破紀(jì)錄的一年。以下是引自2013年財(cái)報(bào)的一段話:“我們的銷售額逼近130億美元,相當(dāng)于每平方英尺的銷售額值是972美元。我們開設(shè)32家新門店,進(jìn)駐10個(gè)新的市場(chǎng),門店總面積擴(kuò)大8%,至1,400萬(wàn)平方英尺。我們連續(xù)第五年實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率增長(zhǎng),息稅折舊攤銷前利潤(rùn)(EBITDA)突破10億美元,52周攤薄每股收益增長(zhǎng)19%。我們強(qiáng)勁的業(yè)績(jī)和資本支出方面的嚴(yán)格控制使資本投資收益率達(dá)到穩(wěn)健的15%,并創(chuàng)造了4.72億美元的自由現(xiàn)金流。


不過(guò),從該公司近期財(cái)報(bào)來(lái)判斷,其盈利和營(yíng)收或許正在縮減。


最為顯著的是,隨著新門店開到不太富裕的地區(qū)(比如底特律市中心),其高價(jià)位給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的涌入敞開了大門,因而同店銷售額增長(zhǎng)率在4%-5%之間不斷下滑,低于前幾年7%-8%的水平。
這就是為什么全食超市有必要從星巴克身上汲取一兩個(gè)教訓(xùn):關(guān)閉沒(méi)有盈利的門店,把更多的注意力放在創(chuàng)新而非定價(jià)上。
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