多年以后，“創(chuàng)二代”們或許會在父輩面前，談起他們在2013年底大改革發(fā)揮效力之前，面臨整體經濟底部波動、家族企業(yè)轉型和傳承等多重挑戰(zhàn)之下，所展現的韌勁、拼勁和豁達胸懷。


 
　　但就目前來看，前路漫漫時不我待。
 
　　數據顯示，中國私營企業(yè)已超過750多萬家，占全國法人企業(yè)總數70%以上，其中95%以上為家族企業(yè)；而711家為民營上市家族企業(yè)中，一代掌權的企業(yè)有645家，占比超過九成；二代完成接班的僅為66家。
 
　　在以上二代企業(yè)家中，出生于60年代和70年代的占絕大多數，比例超過80%，其年齡層在30-50歲之間。最年輕的才三十出頭尚未成家，最年長的則已經53歲，并開始考慮“創(chuàng)三代”接班的問題。
 
　　“二代傳承的關鍵時期在去年、前年的時候已經來臨?！鼻迦A長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良表示，“全球性的金融危機把中國社會的轉型拖緩了幾年，但隨著第一代接班人年齡的老化，退居二線、子女接班已是這5-10年不可回避的問題，只是早一年、遲一年而已。”
 
　　傳承路徑
 
　　繼廣宇集團王軼磊、碧桂園楊惠妍、合生創(chuàng)展朱桔榕、新朋股份宋琳之后，2013年非公經濟領域又迎來一次80后“接班”高峰——劉永好用聯(lián)席董事長方式讓女兒劉暢正式接班，娃哈哈宗慶后女兒宗馥莉漸漸走到臺前，三一重工梁穩(wěn)根之子梁治中也正逐步上位。
 
　　與此同時，另一部分70后“創(chuàng)二代”已經接手家業(yè)，并扮演重要角色。
 
　　許榮茂創(chuàng)建的世貿股份，在許薇薇、許世壇姐弟帶領下，公司在2013年前三季度實現營業(yè)收入51.11億元,同比增長27.77%，實現凈利潤7.47億元,同比增長28.83%，保持了良好的發(fā)展勢頭，經營水平持續(xù)提升。
 
　　2011年底即位廣廈控股集團董事局主席的樓明，也是一名70后。軍人出身的他，上任以來，積極推動海外市場、能源產業(yè)以及中小銀行、農村銀行等領域的發(fā)展，企業(yè)發(fā)展穩(wěn)健。
 
　　但更多數據顯示，一部分企業(yè)家子女并不愿意也沒有經營能力來承接父業(yè)。其中浙商研究會一項廣為引用的數據是，目前有30%的一代浙商不愿意孩子來接班，而有超過50%的民企后代不愿意接父母的班。
 
　　今年4月隱退的史玉柱也公開表示：“我的公司中，中層干部以上找不到我的親戚，我不主張家人和親戚在公司任職，這會給職業(yè)經理人帶來很大壓力，對公司發(fā)展不利，也會造成大家的心態(tài)不好。因此，我的女兒不存在接班的問題。”
 
　　“以前的皇帝生了幾百個小孩，還能挑出一兩個，現在生一兩個，還能挑出幾個呢？”在曾水良看來，去年開始，美的創(chuàng)始人何享健將總裁和董事長職位交給職業(yè)經理人，何享健與其子女只擔任大股東的方式更具推廣意義。
 
　　理念難題
 
　　“傳承說容易也非常容易?！痹急硎荆鞍凑章殬I(yè)化進程、公司化治理模式，我們都可以靠學習日本、韓國以及近一點的香港，從制度和結構模式方面進行規(guī)范化管理。但最根本的還是去家族化的問題?！ァ馕吨ゼ易宄蓡T、家天下的意識觀念、管企業(yè)的根本意識、家族控制的欲望等?！?br /> 
　　在他看來，我國家族企業(yè)轉型有三個階段：一是家族企業(yè)治理階段，二是半職業(yè)化階段，三是職業(yè)化階段——而家族企業(yè)治理階段的理念轉型問題難以回避。
 
　　“‘去’的核心就是觀念能不能去的問題。”曾水良表示，“去家族化”并不代表家族成員失去對企業(yè)的控制，而是通過分離經營權和所有權、建立監(jiān)事會等手段，實現企業(yè)的基業(yè)長青。此外，在第二個階段，如果面臨家族成員或兩個子女、三個子女的所有權傳承和家產分配，就必須選擇出有絕對話語權的未來替代人。
 
　　但關鍵問題是，企業(yè)家的觀念能不能接受這個實際，能不能理解并認為這是種趨勢，能不能拋下心中“家天下”的觀念。
 
　　在曾水良看來，中國傳統(tǒng)和三綱五常的道德觀取向是很有問題的。“準確地說，傳統(tǒng)要分兩個層面，一個叫國學，一個叫傳統(tǒng)文化，我們很多人把他的概念混淆了?！痹颊J為，傳統(tǒng)國學是書本上的東西，是一門學問，常會寫在企業(yè)的員工手冊、文化手冊上。但因為沒有把文化手冊里面讀過的文化教養(yǎng)形成一種素質，員工所呈現出來的意識形態(tài)與行為體現則是另一番景象——國學寫得非常美妙，但日常公司實際運行著的組織原理、組織規(guī)則，才是真正的文化——中國傳統(tǒng)文化所體現的組織倫理文化。
 
　　盡管阻力很大，但曾水良堅持認為家族企業(yè)必須開展“減網行動”以實現文化理念的提升。他表示：“組織內普遍存在家族網、親緣網、地域網三大網，形成人脈圈。網的形成是無形的，但一旦動到某一個成員、某一個網絡里面的人，那么這一個圈子的人都會跟你斗，所以你不知道哪里是障礙，哪里叫瓶頸，哪里是雷區(qū)?！?br /> 
　　隨著民營企業(yè)“交接班”時代的來臨，全國各地也涌現出了一批相關的研究單位和培訓機構，被社會上稱為“少帥班”、“創(chuàng)富班”。但在曾水良看來，不少家族治理課程，基本上是說西方大型企業(yè)公司化治理、企業(yè)變革的案例，“講得非常好，大家都覺得非常有道理”，但實際上，不管是“創(chuàng)二代”還是“創(chuàng)一代”，如果骨子里還是認為這就是自己家的企業(yè)，就會遇到障礙和瓶頸。
 
　　組織層面，全國各地工商聯(lián)也一直對民營家族企業(yè)的管理與傳承頗為重視。實際上，2010年開始，寧波市工商聯(lián)作為市人大代表提出的《關于關心民企二代交替的建議》的答復單位，已經結合自身實際進行了多次深入調查研究。該市所屬多個市區(qū)工商聯(lián)也相繼組織發(fā)出倡議、開展宣傳教育活動，引導民營企業(yè)“富二代”向“創(chuàng)二代”轉變，近年來標桿效應也逐步顯現。
 
　　但正如曾水良所說，家族企業(yè)觀念上的改變短時間內難度很大?！叭欢换ù罅馊ブ卫淼脑?，那什么時候改得了呢？”他認為，“畢竟也有一些人有企業(yè)家的基因，這非常好。部分企業(yè)做起來了，有風向了，很多企業(yè)就會跟上去?！?