“我這個人有點事業(yè)心或者叫野心，我沒有多少權(quán)力欲，只有比較強烈的影響欲，我不想控制人，但我很愿意去影響人，可以通過影響總裁去影響中國的企業(yè)，所以我選擇去影響企業(yè)的總裁?！奔榷脟H跨國公司是如何運作，又懂中國企業(yè)的運作，既了解中國國情，又知道中國企業(yè)家做事的路數(shù)，既懂國際企業(yè)的標準，自己又做過三年總裁，而且有著心理咨詢和管理咨詢實踐
　
　  優(yōu)秀的總裁決不是天生的
　　2006年，萬科的王石和華為的任正非被評選為中國最具領(lǐng)導力的企業(yè)總裁。萬科集團“首席領(lǐng)導力顧問”，每月有固定為萬科服務的時間。張偉俊和王石與任正非有過最多的“零距離親密接觸”。他覺得自己是最有資格把王石和任正非兩位“總裁”放到同一桿秤上過磅的人。
　　王石和任正非并不是天生優(yōu)秀，在很多年前，他們和中國絕大部分民營企業(yè)家一樣，有很多缺點，包括性格上的缺點。
　　多年前，任正非在華為管理層會議上公開發(fā)火的樣子?！爱斎?，今天的任正非對下屬公開發(fā)火的現(xiàn)象已經(jīng)十分罕見?！彪m然任正非本人低調(diào)內(nèi)向，但華為是今天中國本土大公司中最“外向”的，有60%以上的業(yè)務在海外；雖然王石本人外向，但萬科到今天沒有一分錢收入來自國外市場。
　　張偉俊在各種講課中更注重比較王石和任正非作為企業(yè)“一把手”的相同之處：
　　1、很明顯，二者都是男人，而且都是非常成功的男人。
　　2、他們年齡雖說有差距，但基本生在相同的年代，都有當兵的經(jīng)歷，有軍人作風。
　　3、兩位都是在深圳特區(qū)創(chuàng)業(yè)，至今以深圳為企業(yè)的總部。
　　4、兩個人的企業(yè)都經(jīng)歷磨難，但最終非常成功。
　　5、兩個人都“仗義疏財”，他們分別在自己打造的企業(yè)中所占的股份都不高：王石擁有的萬科股票遠不到1%，任正非可能稍稍多一些，但也不超過1%。這說明他們并不像很多其他的民營企業(yè)家那樣貪戀錢財，盡管他們當初都是有機會有理由更有資格拿到50%以上股份。張偉俊經(jīng)常碰到一些老板抱怨高管們沒有主人翁精神，沒有責任心。從股權(quán)結(jié)構(gòu)看，老板私人擁有百分之百的股權(quán)，高管們怎么可能有主人的感覺？
　　6、他們倆都寬容“叛徒”，手下高管幾進幾出。其中萬科有“莫軍”，華為的代表則是“李一男”。
　　7、兩個人都“崇洋但不媚外”。萬科和華為都是最尊重并推崇西方企業(yè)管理經(jīng)驗的中國公司。當年張偉俊就受過王石的“攻擊”：“其實你們海歸并沒有完全吃透西方企業(yè)的管理實質(zhì)”。王石總結(jié)萬科的特點是“徹底地學西方企業(yè)。”在華為，張偉俊有更深刻的體驗，當年為華為做咨詢顧問時，安達信團隊提出的薪酬改革方案多次無法通過，因為華為的幾個副總一致認為這不符合華為司情，最終由任正非提出知名的“削足適履理論——先僵化，后固化，再優(yōu)化?！比握钦f：“在沒有體會到這套制度的好處之前，不能僅憑一句不符合司情就否定它。”
　　8、兩個人都“強勢但不霸道”。張偉俊親眼看過這兩位老總脾氣爆發(fā)的樣子，但近幾年來，他們發(fā)脾氣的現(xiàn)象幾乎沒有了，這在中國絕大多數(shù)的本土公司都屬罕見。張偉俊透露，“根據(jù)ENT理論指導，華為現(xiàn)在的高管團隊里頭是輪流執(zhí)政的，任正非正賦予他們越來越大的權(quán)力。”而在萬科，“以前，高管向王石報告某項工作，如果王石說‘我聽不懂’，這位高管是會被嚇得發(fā)抖的，現(xiàn)在王石如果說‘聽不懂’，那只說明王石是真的沒有聽懂，僅此而已”。
　　9、兩個人都堅持自己的企業(yè)“專業(yè)不多元”。他們堅守自己的企業(yè)要走專業(yè)化道路，不能隨意搞多元化經(jīng)營。華為公司曾宣布過“華為永不進入服務領(lǐng)域”；萬科則早已明確“萬科只做房地產(chǎn)”，并且是只做房地產(chǎn)的住宅部分。萬科的“專注”精神甚至讓他們的很多員工一開始都不理解，面對全國市場，萬科甚至固執(zhí)地堅持“3+X”戰(zhàn)略：全國就只做三個區(qū)域，加武漢和成都(中西部)。
　　通過分析這兩位最優(yōu)秀的中國企業(yè)家代表，告訴總裁們：王石和任正非也是通過不斷提升自己的修養(yǎng)，不斷學習改進才成就今天的王石和任正非。
　　“總裁必須要有自知之明，總裁必須做總裁該做的事?！睆垈タ⊙a充舉例，多年前，萬科被某國際評估機構(gòu)評為“全球最具發(fā)展?jié)摿Φ?00家中小企業(yè)”，王石就很不以為然地說：“有沒有搞錯？我們?nèi)f科是中小企業(yè)？”
　　今天的王石和任正非都看到自己企業(yè)的“小”和“不足”，這是總裁的“自知之明”。　　
    現(xiàn)在的任正非只在戰(zhàn)略上把控，具體的管理細節(jié)全部交由他的團隊。張偉俊介紹：“事實上任正非最善于學習國外的經(jīng)驗，華為很早就是跨國公司，華為在其他國家的公司都交由當?shù)氐母吖芄芾恚康木褪窃诤芏嗫鐕径夹兄行У膰H通用的管理工具。而這對于中國的大多數(shù)企業(yè)家來說，可能還是一堂剛剛開始的課程?！?br />　　張偉俊最近參加過萬科的一次高管會議，主題就是“憂患意識”。張偉俊說，從高管們的發(fā)言可以看到，萬科的高管們是真的和王石一樣，深刻領(lǐng)會了“生于憂患，死于安樂”的古訓。
　　張偉俊說，總裁們都是高處不勝寒，大多數(shù)人只看到的總裁的權(quán)力與光環(huán)，但作為教練，看到更多的是總裁們的孤獨與寂寞、壓力與無奈?？偛靡彩侨?，也有傾訴的需求，也有表露和發(fā)泄情感的需求。
　　總裁教練的幕后秘密----“總裁們必須有出氣筒”
　　為了對總裁們有更大的幫助，張偉俊的工作顯得孤單而寂寞。他需要絕對保密、不能張揚。張偉俊對自己要求非?？量蹋簣詻Q拒絕陪同總裁出席各式宴請應酬，堅決拒絕和總裁一起打高爾夫球，堅決拒絕陪同總裁出入燈紅酒綠的娛樂場所……在張偉俊看來，只有高度職業(yè)化，總裁教練的職能才可以更好地發(fā)揮。
　　有時候，當總裁明明在公司的高層會議上犯下錯誤，張偉俊只能眼睜睜地看著、忍著，保持他在高層會議中一言不發(fā)的職業(yè)守則，他明白自己只是總裁的私人教練，不對企業(yè)具體業(yè)務插手，不直接干預企業(yè)的運作。他要等到總裁回到辦公室，關(guān)上門，才能私下告訴總裁：“剛才你犯了一個很大的錯誤”。
　　有一回，李姓總裁對高管張三豐忍無可忍，把張三豐總經(jīng)理說得一文不值，按照李總裁原來的脾氣，張三豐是走定了。但因為請了張偉俊做總裁教練，李總裁還是電話征求了張偉俊的意見。張偉俊此時才感受到什么叫“如履薄冰”—— 一邊是公司老板，自己的服務對象；一邊是企業(yè)總經(jīng)理，也是重要角色。經(jīng)過思考，張偉俊是這樣答復的：“你對張三豐的評價聽上去有道理，不過現(xiàn)在不妨擱置一下，等我過來，你們再坐下來好好談一次，你需要給張三豐一個說法，讓他離職也心服口服，因為你現(xiàn)在要爭取的是給公司負面影響最小化。我也愿意聽一下你是如何說服這位高管的?！?br />　　結(jié)果，張偉俊在一邊旁聽記錄，李總裁和張三豐總經(jīng)理開誠布公地談了六個半小時，總裁重新認識了總經(jīng)理，雖然總經(jīng)理性格剛烈，執(zhí)行中有明顯的失誤，但還不必非要離職，同時總裁又發(fā)現(xiàn)了總經(jīng)理做法中的可取之處，總經(jīng)理也理解了總裁的思路和擔憂，兩位企業(yè)領(lǐng)導演了一出“將相和”?？偛媒叹毐仨毐３肿约旱莫毩⒑椭辛⑸矸?，決不能介入企業(yè)的內(nèi)部紛爭，也不能隨意地和企業(yè)的高管們廣交朋友。
　　張偉俊還認識到，總裁們必須有自己的出氣筒。這個出氣筒最可能就是總裁教練。很多時候，只有先充當好“出氣筒”的角色，才能推進下一步的教練業(yè)務。
　　總裁教練必須處處顧及總裁的面子。“這就用了我的咨詢顧問的技能，在合適的時候問不合適的問題。不合適的時間問對了問題，也有可能會找死?！睆垈タ≌f，更多的時候，事實上教練是隱性地在起主導作用，但作用是間接的。教練的過程需要很多的溝通，表面上看，教練是微不足道，但事實上教練需要用很高的技能讓老板以為這種服務是微不足道的。
　　記者看來，張偉俊是脾氣極好的學者，很多人也欣賞他的儒雅氣質(zhì)。然而，再好脾氣的人也有生氣的時候。
　　張偉俊坦承，有時候真的被老板氣壞了，氣得當時就想罵娘：“去他媽的，老子不干了！”
　　不過，張偉俊說，這種話是永遠不會真正說出口。他要把到嘴邊的話又吞回肚子里，然后思考，肯定還有一個更好的辦法，讓總裁接受他的意見。
　　張偉俊說，總裁們都是高處不勝寒，大多數(shù)人只看到的總裁的權(quán)力與光環(huán)，但作為教練，看到更多的是總裁們的孤獨與寂寞、壓力與無奈?？偛靡彩侨?，也有傾訴的需求，也有表露和發(fā)泄情感的需求。