一年前，某個(gè)中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)的副總裁來(lái)電邀請(qǐng)我參加其公司年會(huì)，并為300名中高層管理者講一天課。我問(wèn)她講些什么為宜，她說(shuō)我是知名專(zhuān)家，講眼下中國(guó)企業(yè)關(guān)注的就行。因與她私交不錯(cuò)，我便承諾了。講課前一天晚上到達(dá)駐地，一看這個(gè)為期三天的大會(huì)的議程表，我頓時(shí)傻了眼：在我“承包”的那一天的議程上，只有三個(gè)大字：“執(zhí)行力”?！拔铱墒菑膩?lái)只講領(lǐng)導(dǎo)力，不講執(zhí)行力的。”我向該副總抗議。“可我們老板這兩年只談‘執(zhí)行力’，他從來(lái)沒(méi)用過(guò)‘領(lǐng)導(dǎo)力’這個(gè)詞。您就幫幫忙吧?！鄙滓呀?jīng)煮成了熟飯，我再抗議也無(wú)濟(jì)于事。


　　第二天早上，我準(zhǔn)時(shí)出現(xiàn)在會(huì)場(chǎng)。面對(duì)300位中高層管理者，我首先發(fā)問(wèn)：“在座各位都是帶隊(duì)伍的，少則十幾二十，多則成百上千，對(duì)嗎？” “對(duì)?！薄澳銈兌麻L(zhǎng)花這么大的代價(jià)把各位從各地請(qǐng)來(lái)總部開(kāi)會(huì)、充電，他感興趣的主要不是你們作為個(gè)體的具體執(zhí)行能力，而是你們帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的綜合指揮能力，對(duì)嗎？”“對(duì)?！迸_(tái)下又齊聲回答?！昂茫@種綜合的指揮能力就是領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力的提升，是各位有效執(zhí)行董事長(zhǎng)的指令，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成公司下達(dá)的業(yè)績(jī)指標(biāo)的前提……”我按照事先準(zhǔn)備好的“領(lǐng)導(dǎo)力”內(nèi)容，在“執(zhí)行力”的旗幟下講了一整天。臺(tái)下就坐的董事長(zhǎng)一直不置可否，臉上一副深不可測(cè)的神色。下臺(tái)后，副總裁告訴我，她整天捏著一把汗，因?yàn)槎麻L(zhǎng)要是感覺(jué)誰(shuí)說(shuō)得不順耳，他會(huì)隨時(shí)上臺(tái)取而代之，絲毫不顧人家臉面。


　　從表面上看，我的有驚無(wú)險(xiǎn)似乎與善于做文字游戲有關(guān)。其實(shí)不然。歷史地看，中國(guó)企業(yè)界原來(lái)是不講“執(zhí)行力”的?！皥?zhí)行力”一詞的流行，始于美國(guó)拉里·博西迪和拉姆·查蘭合著的《執(zhí)行》一書(shū)中文版2003年初的問(wèn)世。然而，翻開(kāi)該書(shū)的第一頁(yè)，上面赫然寫(xiě)著“獻(xiàn)給杰克·韋爾奇，他是我們這個(gè)時(shí)代最杰出的執(zhí)行者”的字樣。若“全球第一經(jīng)理人”是個(gè)“執(zhí)行者”，哪個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人才是“領(lǐng)導(dǎo)者”？再看柳傳志為該書(shū)所寫(xiě)的序言。他說(shuō)，“有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)過(guò)程”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人“只有將戰(zhàn)略、人員與運(yùn)營(yíng)進(jìn)行有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功。結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行”。至于作者本人，則開(kāi)宗明義：“執(zhí)行應(yīng)當(dāng)是一名領(lǐng)導(dǎo)者最重要的工作”。這樣看來(lái)，對(duì)于企業(yè)的各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，執(zhí)行和領(lǐng)導(dǎo)幾乎就是同義詞了。領(lǐng)導(dǎo)的主要職責(zé)是執(zhí)行，而有效的執(zhí)行需要得力的領(lǐng)導(dǎo)。


　　遺憾的是，大多數(shù)老板自己恐怕并沒(méi)有讀過(guò)《執(zhí)行》這本書(shū)。他們?cè)诳犊匕选秷?zhí)行》送給管理層人手一冊(cè)時(shí)，想當(dāng)然地認(rèn)為自己是老板，是決策者，需要的是領(lǐng)導(dǎo)力，而管理者們處于執(zhí)行層面，他們需要的是執(zhí)行力。我遇到過(guò)一些老板，他們對(duì)執(zhí)行力情有獨(dú)鐘，開(kāi)口閉口執(zhí)行力，會(huì)上會(huì)下執(zhí)行力，這個(gè)詞似乎成了萬(wàn)金油，可以用來(lái)解釋企業(yè)所有問(wèn)題的癥結(jié)。老板沒(méi)有看到，當(dāng)他用一個(gè)手指指著下屬斥責(zé)他們?nèi)狈?zhí)行力的時(shí)候，他其余的多數(shù)手指都是指向他自己：實(shí)際上，部下執(zhí)行力差，往往是老板領(lǐng)導(dǎo)力弱的反映。


　　我們從《執(zhí)行》一書(shū)提到的三個(gè)方面來(lái)看。首先，公司方向、戰(zhàn)略不明，造成各級(jí)員工執(zhí)行力低下。要是我說(shuō)中國(guó)99%的企業(yè)沒(méi)有方向、沒(méi)有戰(zhàn)略，讀者也許不信。讓我告訴你我的“親身實(shí)踐”：幾年來(lái)，我向上千名老板和高管問(wèn)過(guò)同樣的問(wèn)題：“貴公司有明確的使命、愿景、核心價(jià)值觀和戰(zhàn)略嗎？”舉手肯定回答的比例一般在20%左右。我接著問(wèn)：“假如我請(qǐng)貴公司高層的十位領(lǐng)導(dǎo)即刻坐下來(lái)，發(fā)給每人一張紙、一支筆，要求他們?cè)诓唤活^接耳的情況下，把公司的使命、愿景、核心價(jià)值觀與戰(zhàn)略寫(xiě)在紙上并做一個(gè)最簡(jiǎn)單的注釋?zhuān)愎烙?jì)出來(lái)的答案會(huì)有多少個(gè)？”大家會(huì)心地笑了。我的結(jié)論是：企業(yè)的每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都是有方向或戰(zhàn)略的，但公司則沒(méi)有。在公司方向或戰(zhàn)略缺失的情況下，大家執(zhí)行的對(duì)象或曰內(nèi)容都不清楚，強(qiáng)有力的執(zhí)行自然無(wú)從談起。毋庸贅言，這首先是老板的責(zé)任。


　　其次，管理流程、組織架構(gòu)問(wèn)題造成執(zhí)行力低下。十多年前，當(dāng)我回國(guó)開(kāi)始為華為、TCL等公司提供管理咨詢(xún)服務(wù)時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)在流程、架構(gòu)方面是有嚴(yán)重缺失的。今天則不然，很多上規(guī)模的的民企已經(jīng)有了明確的業(yè)務(wù)流程和組織架構(gòu)，但老板也逐漸發(fā)現(xiàn)了這些玩意的真諦：它們本質(zhì)上是用來(lái)限制老板的。流程和架構(gòu)使得老板難以隨心所欲和朝令夕改，它們似乎天生就是老板的天敵。于是，出大錢(qián)邀請(qǐng)咨詢(xún)公司來(lái)梳理流程和架構(gòu)，首先跳出來(lái)抗拒制度、破壞規(guī)則的，往往都是同一個(gè)老板。企業(yè)的運(yùn)營(yíng)，本質(zhì)上還是依賴(lài)“潛規(guī)則”。各級(jí)下屬把相當(dāng)一部分精力用于揣摩上級(jí)和上級(jí)的上級(jí)的偏好，甚至揣摩他們當(dāng)天的情緒狀態(tài)，執(zhí)行的效率和效果怎么會(huì)好？這十多年來(lái)，我親眼見(jiàn)證了一些企業(yè)從“無(wú)法可依”到“有法不依”的轉(zhuǎn)變，感嘆不已。


　　第三，選人、育人不當(dāng)，造成執(zhí)行力低下。說(shuō)到底，執(zhí)行的主體是人，人的意愿和能力決定了執(zhí)行的結(jié)果。韋爾奇當(dāng)年把他的大部分精力花在人身上。相比之下，我們的民企老總在選人、育人、激勵(lì)人、指導(dǎo)人方面花的精力與時(shí)間微乎其微，然而，在用人方面，往往又提出近乎苛刻的要求。結(jié)果，弄得上上下下都不滿意。而要當(dāng)一個(gè)讓民企老板滿意的人力資源主管，其概率也就很低了。怪不得人力資源主管的跳槽率這么高！


　　不說(shuō)那些玄乎的，實(shí)際點(diǎn)，就說(shuō)錢(qián)吧?！坝忠R兒跑，又要馬兒不吃草”的總裁還大有人在呢！一個(gè)幾千萬(wàn)的公司發(fā)展到了幾十億，高管們的月薪還一直在兩三萬(wàn)之間徘徊，你還衷心期盼他們有高效執(zhí)行的意愿和能力？一次，當(dāng)一名老板振振有詞地談?wù)撍鯓咏逃聦僖兄魅宋叹駮r(shí)，我插問(wèn)了他一句：“您在公司的股份比例是多少？”“100%?！薄澳€真期望大家把自己視為公司的主人？”老板的悟性很高，頓時(shí)不吭聲了。


　　上述三方面的問(wèn)題，可以認(rèn)為是老板自身的執(zhí)行力弱導(dǎo)致了全公司的執(zhí)行力差，也可以說(shuō)是老板的領(lǐng)導(dǎo)力差導(dǎo)致了公司的執(zhí)行力弱，大家不妨見(jiàn)仁見(jiàn)智。但有一點(diǎn)也許是肯定的：一把手的問(wèn)題是核心、是關(guān)鍵，不管你稱(chēng)之為領(lǐng)導(dǎo)力問(wèn)題還是執(zhí)行力問(wèn)題。


　　最后，建議總裁讀者在再次責(zé)怪下屬執(zhí)行力差之前，不妨先問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：


　　·我們公司有明確的方向和戰(zhàn)略嗎？若有，大家都認(rèn)同嗎？理解一致嗎？


　　·當(dāng)你的意愿與公司的流程和架構(gòu)有沖突時(shí)，你期望下屬“按規(guī)矩辦事”還是服從你的意志？


　　·你把多少精力放在“事”上，又有多少時(shí)間留給“人”？


　　·最后，當(dāng)你反復(fù)證明你的下屬確實(shí)能力低下時(shí)，你為什么還不換掉他們？


　　或許，你在無(wú)意識(shí)層次里明白：公司執(zhí)行力差的根本原因就在你身上。


　　在中國(guó)，“執(zhí)行力”是個(gè)“變味”的舶來(lái)品。讀者不妨用Google分別搜索“執(zhí)行力”和“領(lǐng)導(dǎo)力”，前者搜出的條目是后者的三倍；而當(dāng)用英文搜索這兩個(gè)詞時(shí)，“執(zhí)行力”（execution）卻不到“領(lǐng)導(dǎo)力”（leadership）的1/3。而且，英文“執(zhí)行力”這一詞條的大多數(shù)還是用于“死刑執(zhí)行”等其他含義的。與其相吻合的有趣現(xiàn)象是，為了配合張偉俊先生的這篇文章，我們翻閱了上百門(mén)哈佛商學(xué)在線課程，卻沒(méi)有找到一門(mén)以“Execution” 命名的。而多少涉及到“執(zhí)行力”的內(nèi)容，則都赫然被安排在“團(tuán)隊(duì)”、“授權(quán)”、“變革”等“領(lǐng)導(dǎo)力”的科目中。這也就不難理解組織行為學(xué)大師、領(lǐng)導(dǎo)力大師保羅·赫塞（Paul Hersey）博士說(shuō)：“執(zhí)行力”問(wèn)題就是“領(lǐng)導(dǎo)力”問(wèn)題。


　　但是，這并不是說(shuō)執(zhí)行力等同于領(lǐng)導(dǎo)力。執(zhí)行力是一個(gè)關(guān)鍵性的中間要素。在組織當(dāng)中，執(zhí)行力始于戰(zhàn)略，而終于能力。因?yàn)榫邆淞藞?zhí)行力，使組織戰(zhàn)略得以轉(zhuǎn)化為組織能力。人力資源專(zhuān)家戴夫·尤里奇（Dave Ulrich）等人2005年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了《審計(jì)你的組織能力》一文，把組織能力定義為一種組織的集體技能、才能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)，代表了組織的優(yōu)勢(shì)所在，具有穩(wěn)定、不易仿效和衡量的特點(diǎn)。組織能力的“可怕”之處，在于所有員工都能表現(xiàn)出同一戰(zhàn)略方向上的“執(zhí)行力”，如蘋(píng)果公司的創(chuàng)新精神、沃爾瑪?shù)某杀究刂坪吐?lián)邦快遞的準(zhǔn)確無(wú)誤。


　　為了保證企業(yè)做到能力上的戰(zhàn)略性趨同，首先要解決的是員工“愿不愿”（willing）執(zhí)行的問(wèn)題。意愿問(wèn)題是最難解決但也是最根本的問(wèn)題，它涉及到個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀之間如何保持一致。而解決這個(gè)問(wèn)題的起點(diǎn)一定是領(lǐng)導(dǎo)者。1986年，通用電氣為了推行新的價(jià)值觀，韋爾奇辭退了當(dāng)時(shí) 16個(gè)事業(yè)部中的14位高層領(lǐng)導(dǎo)者。在佳能，為了倡導(dǎo)其生存之道的“共生”文化，他們把“成為一名合格的社會(huì)成員”作為每一位領(lǐng)導(dǎo)者都需要具備的價(jià)值觀。詹姆斯·孔茨（James Kouzes）教授在對(duì)大量領(lǐng)導(dǎo)者研究的基礎(chǔ)上總結(jié)了領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)的五項(xiàng)挑戰(zhàn)，第一項(xiàng)就是“以身作則”。這些實(shí)踐都在揭示著同一個(gè)事實(shí)：塑造組織“執(zhí)行力” 的起點(diǎn)是“領(lǐng)導(dǎo)力”。


　　西點(diǎn)軍校是以領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)執(zhí)行力的典范。自成立以來(lái)，它為全球培養(yǎng)了超過(guò)5,000名企業(yè)高管，學(xué)員經(jīng)過(guò)培養(yǎng)大都形成了強(qiáng)大的執(zhí)行力，但有意思的是，西點(diǎn)卻幾乎不提執(zhí)行力，而專(zhuān)注領(lǐng)導(dǎo)力。西點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)力模型的核心是“Be-Know-Do”，其中“成為”（Be）指價(jià)值觀，包括忠誠(chéng)、責(zé)任感、無(wú)私奉獻(xiàn)、勇氣、誠(chéng)信，等等。在“Be”之后，需要重點(diǎn)培養(yǎng)學(xué)員的知與行，包括決策、戰(zhàn)術(shù)專(zhuān)識(shí)、情商、戰(zhàn)略思考和團(tuán)隊(duì)建設(shè)。西點(diǎn)軍校認(rèn)為，只有學(xué)員具備了以 “責(zé)任、榮譽(yù)、國(guó)家”為重的價(jià)值觀，才能培養(yǎng)出品格高尚、盡職盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)者。這也許是為什么西點(diǎn)軍校能超越哈佛，成為培養(yǎng)出最多首席“執(zhí)行”官的原因。


　　而在兩個(gè)《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)京瓷和KDDI的創(chuàng)始人稻盛和夫看來(lái)，組織層面的執(zhí)行力是阿米巴經(jīng)營(yíng)模式（“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就是根據(jù)產(chǎn)品、工序或地區(qū)等的不同，將大組織劃分成許多獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的小集團(tuán)。每個(gè)“阿米巴”都像一個(gè)小企業(yè)，都有經(jīng)營(yíng)者、銷(xiāo)售額、成本和利潤(rùn)）成功的保證。稻盛把“執(zhí)行力”做了哲學(xué)上的升華。每一個(gè)“阿米巴”內(nèi)部的每一位成員，在為自己和自己的“阿米巴”的業(yè)績(jī)考慮時(shí)，如果缺乏為別人、為別的“阿米巴”著想的 “利他之心”，“阿米巴經(jīng)營(yíng)”就不可能存在。所以，稻盛從創(chuàng)業(yè)之初就不斷倡導(dǎo)“敬天愛(ài)人”和“利他”的哲學(xué)思想，并身體力行地實(shí)踐著。同時(shí)，他要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者要做到公平無(wú)私，“動(dòng)機(jī)至善、私心了無(wú)”，才能調(diào)動(dòng)員工的積極性，從而解決執(zhí)行力的首要的意愿問(wèn)題。有人說(shuō)不應(yīng)該把京瓷實(shí)現(xiàn)高收益的獨(dú)特經(jīng)營(yíng)管理手法公之于眾。殊不知，管理方法背后員工一致的價(jià)值觀才是關(guān)鍵。


　　無(wú)論是稻盛和夫還是韋爾奇，他們都既是我們這個(gè)時(shí)代最偉大的“領(lǐng)導(dǎo)人”，又是最杰出的“執(zhí)行者”。在這樣一個(gè)人心浮躁的時(shí)代，讓我們向他們致敬！