問題：

    我是一家創(chuàng)業(yè)型公司的老板，生存是大計；手下有七八個業(yè)務人員，其中某位女孩子，業(yè)務能力超強，個人業(yè)績在同事中出類拔萃，但她有個致命的弱點，跟其他同事處不來；我感覺她的行為風格還可以，對工作非常投入，沒有私心，也沒有其他愛好，對客戶很盡心負責，我交代的事情，她也能不折不扣地完成；但其他同事反映她粗暴、霸道、不通人情，跟其他同事的口角時而發(fā)生；最近因為操作某個市場活動的事情，她對其他同事大加指責，其他同事也不甘示弱，矛盾升級，幾位同事一起來找我，聲稱“有她沒我們，有我們沒她”；我怎么辦？

薛老師意見：

    這是一件很頭痛的事情，也是一定會遇到的事情；猶如婆婆和媳婦相處，相敬如賓的極少，生氣吵架的比比皆是，兒子既然逃不掉，就只有面對，并且努力尋找解決問題的辦法。

    簡單地進行“二者取其一”，不是根本的解決之道。盡管我也聽過某些同行義正詞嚴地說，團隊力量大如天，不能因為一粒老鼠屎壞了一鍋湯，必要時要懂得放棄。但我認為，目前不是放棄的時候；你的企業(yè)還不大，正如你講“生存是大計”，隨隨便便就放棄一個能幫你掙錢的骨干，肯定是一個錯誤。

    因此，我認為你首先給自己確定一個“底線”------一個都不能少，誰也不能跑掉；否則就是管理的失敗。在這樣的基礎上，再討論用什么的方式可以實現(xiàn)管理目標。猶如婆婆跟媳婦吵架，兒子不能簡單地選擇跟婆婆過日子，還是跟媳婦生活。

第一個問題，我們吵架的目的是什么？是解決問題，還是打倒對方？

    你可以跟幾位同事一起坐下來，要求他們冷靜、冷靜、再冷靜，每個人面前一張紙、一支筆，把心中對那位“明星員工”的不滿、甚至仇恨，都一一寫下來；剛開始也許會有很多感性的“結(jié)論性語言”、“評價性語言”，接下來你明確要求，寫行為，寫你們認為的那位員工不好的“行為”。你強調(diào)，我們只談行為，不給任何一個伙伴下結(jié)論。

    收集了所有不滿行為后，你問他們：“如果對方這些行為都不再發(fā)生了，你們是否愿意在一個公司里共事？”有了肯定的答復后，你表態(tài)：我一定認真研究你們的意見，也會很負責任地跟當事人談一談，然后給大家一個交代。

    利用這次機會，你可以把公司的流程好好梳理一遍。根據(jù)我的經(jīng)驗，同事間的扯皮、吵架，很多時候都是流程不清、責任不明、溝通不到位所導致的。

    針對有爭執(zhí)的行為，你應該和“明星員工”鄭重其事地談一談。如果是工作責任不清的問題，那就拿出大家都能接受的流程；如果是溝通方式的問題，那就拿出行為改善的計劃，口頭溝通容易產(chǎn)生誤解、歧義，那就倡導運用書面溝通。

    只要大家都是為了工作，而不是“階級斗爭”，我想大家還是可以接受和談的。

第二個問題，我們?yōu)槭裁锤鷮Ψ焦彩?？是因為喜歡對方，還是因為對方有價值？

    家庭是我們?nèi)松械牡谝粋€組織，公司是人生中的第二個組織。第一個組織（家庭）是講“情”的地方，不能講“理”；第二個組織（公司）是講“理”的地方，不能講“情”。

    企業(yè)組織是一群不同人組成的，每個成員都有自己的喜好個性，身為其中一員，本身就不能期望所有其他成員都是你喜歡的；只要他（她）能完成組織交給的任務，只要他（她）能為組織創(chuàng)造價值，就是這個組織的好成員，就是這個企業(yè)的好員工。

    你有責任教育、引導所有員工，學會跟不喜歡的人共事。家庭是情感港灣，跟不喜歡的人組成家庭共同生活，是很痛苦的；而公司是績效共同體，即使你喜歡他，但對方不能給公司帶來績效和價值，公司也不會長久。

    所以，衡量一個成員該不該從企業(yè)中離開，不是看你喜歡不喜歡他（她），而是他（她）是否有績效、有價值。

    這個道理，不但你應該明白，所有員工都應該明白；如果你的員工不明白，那就是你的責任。

第三個問題，企業(yè)是“用人所長”，還是“用人所短”？

    豬八戒是個很平凡的“員工”，有優(yōu)點，短處也很明顯，但最后取經(jīng)成功修成正果，應該歸功于團隊；在西行過程中，長處發(fā)揮得淋漓盡致，而短處被牢牢壓制；由于唐僧、孫悟空、沙和尚的分工、監(jiān)管，豬八戒幾乎沒有表現(xiàn)短處的機會。

    你的“明星員工”有長處，短處顯而易見。這樣的人雖然缺乏團隊合作能力，但獨立作戰(zhàn)能力往往比其他人要強很多；他（她）本職工作一定會出色完成，工作以外的事情不關注，也不會搞什么小團體；只聽從領導安排，不受其他人影響，忠誠度比較高。

    既然這樣，那你恐怕可以從組織結(jié)構(gòu)著眼，為她設置一個發(fā)揮長處、壓制短處的環(huán)境。

    比如，讓她獨立領銜一個工作小組，她是組長，她直接向你匯報工作；她不接受其他人指揮，也盡量減少她和其他部門、其他同事有交接的機會；把她的工作目標、階段績效張貼上墻，同時也把其他業(yè)務小組的任務公告天下。

    在公司倡導良性競爭的同時，你要在團隊文化建設上多花點功夫；引導大家多看人家優(yōu)點，多學習人家的長處，強調(diào)績效、貢獻對于公司生存發(fā)展的意義。

    因為你的公司是小企業(yè)，所以我建議這樣操作，難度不會很大。當初柳傳志把聯(lián)想一分為二，分別給楊元慶和郭為執(zhí)掌，恐怕也有“魚和熊掌”兼得的考慮。

    爭取團隊利益最大化，是所有CEO不懈的追求。何況，大膽假設一下，如果你把“明星員工”開掉，局面將是怎樣？那些轟走“明星員工”的同事能保證公司績效不受影響？然后鶯歌燕舞、天下太平？

    當然，如果你的企業(yè)已經(jīng)成熟了（團隊成熟、機制成熟、贏利模式成熟），就該另當別論，我的建議姑且給你參考。