【課程背景】

人力資源管理大師戴維·尤里奇建設(shè)性的提出了人力資源管理的三支柱模式：HRBP（業(yè)務(wù)伙伴）、COE（領(lǐng)域?qū)＜遥?SSC（共享服務(wù)中心），提出“由外到內(nèi)的人力資源新模式”是現(xiàn)代人力資源管理的必然趨勢。然而，理論在實踐運用中出現(xiàn)很多困擾，比如業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)要求實現(xiàn)目標(biāo)提升業(yè)績，HR專業(yè)部門領(lǐng)導(dǎo)要求人力資源管理規(guī)范，HRBP做為雙線銜接，要如何平衡才能抓住工作重心？為何HRBP在推進(jìn)工作的過程中困難重重，總感覺是“一個人的戰(zhàn)斗”，如何提升業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的認(rèn)可度？

有人才有可能！人才是企業(yè)業(yè)務(wù)落地的第一戰(zhàn)略資源。在各生產(chǎn)要素中，人才具有的特殊價值和其具有的主觀能動性，人才價值工程的開展涉及到企業(yè)的各個部門，對HRBP而言更是其核心職責(zé)之所在。本課程的設(shè)計旨在幫助人力資源HRBP從業(yè)者全面提高相關(guān)理論與實戰(zhàn)技巧，使HRBP真正成為企業(yè)的業(yè)務(wù)伙伴。

【課程對象】

各業(yè)務(wù)單元的HRBP

【課程收益】

l 理解新時代背景下的人力資源發(fā)展趨勢，正確認(rèn)識人力資源業(yè)務(wù)伙伴的新角色，掌握HRBP轉(zhuǎn)型的步驟與方法；

l 學(xué)習(xí)并掌握HRBP的核心勝任素質(zhì)要求，能夠制定向業(yè)務(wù)伙伴轉(zhuǎn)型的實踐框架；

l 梳理業(yè)務(wù)管理與HR管理的職能分工與協(xié)作關(guān)系，提升業(yè)務(wù)經(jīng)營效率，提升組織競爭力；

l 掌握HRBP的關(guān)鍵技能與操作實務(wù)，提高各下屬業(yè)務(wù)單元的人力資源管理系統(tǒng)效率，支撐業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

【授課方式】

l 啟發(fā)式教學(xué) — 充分調(diào)動學(xué)員的積極性，強化學(xué)員的創(chuàng)新性和主動性；

l 案例式教學(xué) — 講解式案例和討論式案例相結(jié)合，強調(diào)分享研究；

l 互動式參與 — 融知識于學(xué)員體驗中，行為再復(fù)制以強化實踐應(yīng)用；

l 強化文化式 — 從學(xué)員思維形式上、心智模式上將企業(yè)文化融入知識；

l 情境教學(xué)式 — 角色互換、情境模擬、團(tuán)隊游戲式的知識傳遞。

【授課風(fēng)格】

l 激情四射的演講，幽默風(fēng)趣的表現(xiàn)、見解犀利的言辭；數(shù)千家大型企業(yè)集團(tuán)管理咨詢與培訓(xùn)經(jīng)歷，數(shù)萬學(xué)員見證，確保您能夠立即學(xué)以致用！

【課程大綱】

第一部分  現(xiàn)代人力資源管理的變革轉(zhuǎn)型與案例解析

n 思考：拉姆·查蘭與戴維·尤里奇的巔峰對話

n 戴維·尤里奇的人力資源三支柱

n HRBP、COE、SSC的職責(zé)與組織設(shè)置模式

n HRBP的勝任能力素質(zhì)要求

u 業(yè)務(wù)敏感度

u 咨詢變革能力

u 人際連接力

u HR通用知識

u 核心價值觀

n 四角色模型：重新定義人力資源角色與主要職責(zé)

u 戰(zhàn)略伙伴

u 變革先鋒

u 效率專家

u 員工后盾

n 如何做好人力資源業(yè)務(wù)伙伴----HRBP的八大核心工作內(nèi)容概述

1. 業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略與人才供應(yīng)鏈

2. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊的專題攻關(guān)改善推動

3. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊的職位設(shè)計

4. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊的人才盤點

5. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊的招聘面試實務(wù)

6. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊的績效薪酬實施

7. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊的崗位繼任與人才培養(yǎng)

8. 業(yè)務(wù)團(tuán)隊的員工關(guān)系與心理需求策略

n HRBP成長升級的四個階段

n 第一階段、流程型HRBP

n 第二階段、項目型HRBP

n 第三階段、變革型HRBP

n 第四階段、戰(zhàn)略型HRBP

n 人力資源變革轉(zhuǎn)型經(jīng)典案例解析：

u 阿里巴巴的政委體系

u 華為推行的HRBP模式

u 騰訊三支柱模式應(yīng)用

n 專題討論：HRBP如何與業(yè)務(wù)部門高效協(xié)同？

第二部分   HRBP的關(guān)鍵技能提升與落地

HRBP關(guān)鍵技能之一、業(yè)務(wù)經(jīng)營戰(zhàn)略與人才供應(yīng)鏈

n 當(dāng)我們準(zhǔn)備進(jìn)入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需要怎樣的思考路徑?

n 人才戰(zhàn)略：先人后事  VS  先事后人

n 市場趨勢 PEST+五力模型

u 小組練習(xí)：選擇【PEST/競爭五力模型】對公司業(yè)務(wù)作市場趨勢分析，討論面臨的挑戰(zhàn)。

n 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 ：成本領(lǐng)先、技術(shù)創(chuàng)新、優(yōu)質(zhì)服務(wù)

n 人力資源規(guī)劃

u 廣義的人力資源規(guī)劃與狹義的人力資源規(guī)劃

u 年度人員編制與預(yù)算的方法

u 案例討論：如何應(yīng)對人力需求確認(rèn)合理性及必要性？

n 人力資源3B模型

n 人才供應(yīng)鏈 ：有沒有人+好不好用

u 有沒有：人才盤點，有多少“人才”？

u 好不好：這些“人才”是否好用？

l 人才戰(zhàn)略的基本綱領(lǐng)：立足現(xiàn)在，著眼未來

l 案例討論1：新業(yè)務(wù)形態(tài)下的人才戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

l 案例討論2：新老業(yè)務(wù)團(tuán)隊如何統(tǒng)籌運作？

l 案例討論3：人力資源編制方案的動態(tài)失衡？

HRBP關(guān)鍵技能之二、業(yè)務(wù)團(tuán)隊的專題攻關(guān)改善推動

n 對于HRBP管理人員，業(yè)務(wù)團(tuán)隊專題改善優(yōu)化主要表現(xiàn)：

u 貼進(jìn)業(yè)務(wù)，不斷努力嘗試，提高服務(wù)的【品質(zhì)】；

u 貼進(jìn)業(yè)務(wù)，不斷努力嘗試，提高作業(yè)的【效率】；

u 貼進(jìn)業(yè)務(wù)，不斷努力嘗試，降低浪費與【成本】；

n 大建議小表揚，小改善大鼓勵

n HRBP面對業(yè)務(wù)團(tuán)隊專題改善問題常見誤區(qū)及對策解析

u 誤區(qū)之一：把產(chǎn)品&服務(wù)問題復(fù)雜化、神秘化、專業(yè)化。

u 誤區(qū)之二：面對業(yè)務(wù)問題，要么漠視不解決，要么一次徹底搞定。

u 誤區(qū)之三：業(yè)務(wù)問題只在會議室開會，靠大家“想”,不深入現(xiàn)場。

u 誤區(qū)之四：只依賴全面制度與體系文件，來解決具體業(yè)務(wù)改善問題。

u 誤區(qū)之五：改善問題脫離一線基層人員，只由中高層及精英決定。

n HRBP面對業(yè)務(wù)團(tuán)隊專題改善作業(yè)的實踐手法—專題攻關(guān)

u 具體主題明確（聚焦關(guān)鍵問題點）；

u 起止時間明確（公布時效性的壓力）；

u 責(zé)任人員明確（誰主導(dǎo)，誰配合，誰檢查）；

u 階段目標(biāo)明確（化繁為簡，化難為易）；

u 控制動作明確（改善動作直接一針見血）；

u 監(jiān)督檢查明確（高頻率稽核是硬道理）；

u 責(zé)任獎罰明確（物質(zhì)與精神獎勵結(jié)合）。

HRBP關(guān)鍵技能之三、業(yè)務(wù)團(tuán)隊的職位設(shè)計

關(guān)鍵詞之一：崗位職責(zé)梳理

l 【崗位職責(zé)梳理】是部門人力資源工作的基礎(chǔ)

n 崗位職責(zé)梳理的常用四大方法與實戰(zhàn)解析

u 1、問卷調(diào)研法

u 2、工作日志法

u 3、360度訪談法

u 4、現(xiàn)場觀察法

l 編制崗位說明書的推薦步驟

u 員工本人自己編寫；

u 本部門內(nèi)部關(guān)聯(lián)崗位人員補充編寫；

u 本部門經(jīng)理審閱修訂；

u 跨業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門審閱修訂；

u HRBP與分管領(lǐng)導(dǎo)最終定稿；

u 正式下發(fā)，人手一份，并予公示。

l 企業(yè)編制崗位說明書的常見誤區(qū)

u 任何管理制度、職責(zé)規(guī)范只要匯編成冊就容易變成“僵尸文件”！

l 工具卡片：崗位職責(zé)的三級描述法：

u 模塊概述；

u 崗位職責(zé)；

u 工作標(biāo)準(zhǔn)；

l 實戰(zhàn)案例：如何編寫崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)

關(guān)鍵詞之二：任職資格評定

l 【任職資格設(shè)計】的實踐運用

u 作為確定崗位入職條件的依據(jù)。

u 作為確定崗位能力素質(zhì)指標(biāo)的依據(jù)。

u 作為員工培訓(xùn)需求分析的依據(jù)。

u 作為對員工薪酬橫向定級評判的依據(jù)。

l 工具卡片：勝任力素質(zhì)模型----ASK模型

u A：職業(yè)態(tài)度

u S：工作技能

u K：專業(yè)知識

l 基于能力素質(zhì)模型的【崗位任職資格設(shè)計】

u 【做加法】頭腦風(fēng)暴---標(biāo)桿員工樣本分析

u 【做減法】聚焦排序---緊盯關(guān)鍵任職要素

l 能力字典分級量化：行為錨定描述法

l 實操咨詢方案：如何開展『技術(shù)人員』的技能等級評定

u 專題分享----職業(yè)發(fā)展Y型通道的關(guān)鍵點

HRBP關(guān)鍵技能之四、業(yè)務(wù)團(tuán)隊的人才盤點

n 人才盤點的目標(biāo)：打造人才供應(yīng)鏈體系

n 人才盤點的三個步驟----如何建立系統(tǒng)機制

n 第一步：建立員工信息庫，摸清家底

u 數(shù)據(jù)調(diào)研，提升人才管理能力

u 實戰(zhàn)工具：1+4信息資料法

n 第二步：人才評估

u 評估人才過去：業(yè)績考核

u 評估人才現(xiàn)在：行為表現(xiàn)、360度反饋、針對性面談

u 評估人才未來：發(fā)展?jié)摿Α€性特征、領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)

n 第三步：人才盤點的結(jié)果運用

u 推動“四個一”工程

u 晉升一批

u 轉(zhuǎn)崗一批

u 培養(yǎng)一批

u 淘汰一批

u 人才盤點排序：九宮格的實踐

n 專題分享：高潛九宮格的運用策略

HRBP關(guān)鍵技能之五、業(yè)務(wù)團(tuán)隊的招聘面試實務(wù)

l 企業(yè)人才招聘的正確思維

u 合適比優(yōu)秀更重要

u 品格比能力更重要

u 選擇比訓(xùn)練更重要

l 常見招聘面試方法和適用場合概述

u 職業(yè)心理測試：職業(yè)興趣、職業(yè)人格、通用能力等

u 專業(yè)能力測試：崗位知識筆試、技術(shù)能力考核等

u 主題演講答辯：反應(yīng)能力、口頭表達(dá)力、心理抗壓素質(zhì)等

u 文件筐測試：考察計劃、組織、決策及書面文字能力等

u 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：沖突處理、決策力、影響力，團(tuán)隊意識等

u 管理活動游戲：解決問題、人際溝通力、團(tuán)隊協(xié)作等

u 角色場景模擬：模擬工作對話、模擬專題會議、案例分析等

u 結(jié)構(gòu)化面試：一對一，多對一，多對多等

n 結(jié)構(gòu)化STAR行為面試提問分析

u STAR行為面試技巧

u 行為面試---STAR樣本

u 行為面試的要點總結(jié)

n 人才甄選考察要素的精準(zhǔn)面試實戰(zhàn)

u 專業(yè)能力

u 學(xué)習(xí)力

u 責(zé)任心

HRBP關(guān)鍵技能之六、業(yè)務(wù)團(tuán)隊的關(guān)鍵崗位繼任與人才培養(yǎng)

n 如何開展關(guān)鍵崗位的繼任計劃

n 第一，確定團(tuán)隊的關(guān)鍵崗位

u 明確什么是關(guān)鍵崗位：

u 業(yè)務(wù)前臺、賦能中臺與支撐后臺的戰(zhàn)略崗位

n 第二，設(shè)計關(guān)鍵崗位的后備人才入庫標(biāo)準(zhǔn)

u 從“3+1”模型設(shè)計后備人才的入庫標(biāo)準(zhǔn)

n 第三，明確關(guān)鍵崗位與后備人員的人數(shù)配比

u 根據(jù)不同崗位情況 ，建議至少1：2 或1：3

n 第四，內(nèi)外結(jié)合，建立動態(tài)的后備人才池

u 候選人才池要內(nèi)外結(jié)合，動態(tài)更新；

u 內(nèi)部培養(yǎng)有繼承性，外部引進(jìn)帶來新理念；

n 第五，在庫持續(xù)的輔導(dǎo)與定制化培養(yǎng)

u 系統(tǒng)理論培訓(xùn)；

u 專業(yè)師傅與管理者導(dǎo)師；

u 業(yè)績考核與績效反饋；

u 人才交流實踐；

u 幫助拓展關(guān)系人脈；

u 家庭關(guān)系的理解支持；

n 第六，對人才繼任的銜接狀態(tài)定期評估分析，競爭直至確認(rèn)人選

u 相馬不如賽馬

u 公開競聘、聯(lián)席評委、專業(yè)認(rèn)證

u 高潛九宮格—對人才繼任銜接狀態(tài)的評估

u 實戰(zhàn)工具：人才繼任圖譜-- P0\P1\P2 繪制人才規(guī)劃圖譜

n 第七，前后交接適應(yīng)，正式上任

u 退而不休，扶上馬再短期送一程

n 實戰(zhàn)專題討論：HRBP如何支撐新業(yè)務(wù)單元的快速裂變與人才復(fù)制？

HRBP關(guān)鍵技能之七、業(yè)務(wù)團(tuán)隊的績效薪酬實施

u 成功考核的三層標(biāo)準(zhǔn)境界

u 核算工資獎金,獎罰公平

u 實現(xiàn)共同目標(biāo)驅(qū)動

u 持續(xù)管理改進(jìn)

u 小組討論：公司目前績效薪酬推行的問題？及成功經(jīng)驗分享？

u 企業(yè)推進(jìn)績效薪酬的常見問題與對策分析

u 平時沒有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣，考核沒有客觀依據(jù),如何解決?

u 績效目標(biāo)與計劃制定后，如何在工作過程中進(jìn)行檢查跟進(jìn)以確?？己四繕?biāo)最終執(zhí)行落地？

u 不同部門考核標(biāo)準(zhǔn)不同，多做多錯,少做少錯,內(nèi)部不公平如何解決?

u 如何規(guī)避中層經(jīng)理的“好好先生”，甚至于“滿分主義”？

u 如何理解操作“薪酬保密”？

u 針對空降兵（如高層、特殊人才等），如何開展薪酬談判？

u 績效考核與浮動薪酬、以及年度調(diào)整方案如何設(shè)計？

u 如何有效推進(jìn)績效體系，使績效管理工作真正長期執(zhí)行到位落到實處，實現(xiàn)持續(xù)改善？  

HRBP關(guān)鍵技能之八、業(yè)務(wù)團(tuán)隊的員工關(guān)系與心理需求策略

n 如何讓員工擁有持續(xù)的好狀態(tài)

u 情緒：非常不穩(wěn)定的心理變量

u 如何補充員工的【情緒資源】

n 如何幫助員工平衡工作生活沖突

u 工作與生活的沖突，本質(zhì)是角色沖突

u 核心原則：角色中心化

u 對員工進(jìn)行合理的【角色管理】

n 激勵新生代員工的秘笈絕招---讓新生代做“主角”

u 管理者必須重新認(rèn)識時代背景：95后員工管理

u 獨生子女2.0升級版（優(yōu)缺點--成倍放大）

u 物質(zhì)保障充分，精神內(nèi)心脆弱，敏感易變

u 生活、工作與移動互聯(lián)網(wǎng)完全融合

u 向往自由平等，組織去中心化

u 渴望立即反饋，規(guī)則簡單的游戲式管理

n 如果傳統(tǒng)激勵方法都失效，怎么辦？

u 【非工作關(guān)系嵌入】：工作之外的激勵因素

課程總結(jié)：經(jīng)驗分享與討論交流