贏利模式是企業(yè)獲得利潤的手段和途徑，成功的商業(yè)模式往往是多種贏利模式的組合。

36種贏利模式

第一類：價值鏈模式

1.價值鏈分拆模式

客戶的需求不斷變化，市場競爭日益激烈。因此，原來那種推行“縱向一體化”戰(zhàn)略，依靠對原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷售全過程的控制而達(dá)到創(chuàng)造價值目的的企業(yè)，已無法快速響應(yīng)市場的瞬息變化，除非企業(yè)具有非常充足的資金和十分全面的能力。

于是價值鏈就開始分解，一些新的企業(yè)加入了價值鏈，并在某個環(huán)節(jié)建立起新的競爭優(yōu)勢。這種競爭優(yōu)勢表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本。他們的進(jìn)入使一些大而全、小而全的企業(yè)在競爭中處于劣勢，不得不放棄某些價值環(huán)節(jié)，從自己的比較優(yōu)勢出發(fā)，選擇若干環(huán)節(jié)培育并增強(qiáng)其競爭能力，重新確立自己的優(yōu)勢地位。

2.價值鏈擠壓模式

在一個非常長而復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)價值鏈上，一個企業(yè)可以在產(chǎn)業(yè)價值鏈的某幾個環(huán)節(jié)具有高度競爭力，但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競爭力是不太可能的。而一家公司一旦認(rèn)識到整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中戰(zhàn)略控制點(diǎn)所在，就應(yīng)該把公司定位在那個位置，把不具有優(yōu)勢的或非核心的一些環(huán)節(jié)，以簽約方式“外包”給別的公司，共同完成整個價值鏈的全過程。那么，維系那些散落在不同企業(yè)的鏈環(huán)，使之成為利益共同體的是什么呢？就是協(xié)作與核心企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制。

3.價值鏈修補(bǔ)模式

就像一條大河上肯定會有一座限高最低的橋一樣，在任何行業(yè)，其價值鏈上都會有最薄弱的環(huán)節(jié)，而薄弱環(huán)節(jié)往往會影響整個產(chǎn)業(yè)的 發(fā)展。事實(shí)上，產(chǎn)業(yè)鏈雖然可以分割為不同的環(huán)節(jié)，但其本質(zhì)仍是一 個完整的系統(tǒng)。若要健康成長，就必須保證各個環(huán)節(jié)不出問題，不拖后腿。

如何處理好與價值鏈上下游或者系統(tǒng)之間的關(guān)系，是一個企業(yè)存亡的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)價值鏈出現(xiàn)了薄弱環(huán)節(jié)，阻礙了企業(yè)的發(fā)展而需要 提高的時候，就必須對該環(huán)節(jié)進(jìn)行修補(bǔ)。具體的做法包括：由強(qiáng)勢的 高效率企業(yè)對低效率企業(yè)進(jìn)行控制，或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，或由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。

4.價值鏈重新整合模式

價值鏈的不斷分解，使市場上出現(xiàn)了許多相對獨(dú)立、具有一定比較優(yōu)勢的增值環(huán)節(jié)。這些原本屬于某個價值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨(dú)立出來，就未必只對應(yīng)于某個特定的價值鏈，而是也有可能加入到其他相關(guān)的價值鏈中去。于是出現(xiàn)了新的市場機(jī)會——價值鏈的整合。通過市場，選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，可以創(chuàng)造出一個新的價值鏈。

幾家甚至多家企業(yè)，可以在一個完整的價值鏈中，各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度降低最終產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)更高的增值效益。

第二類：客戶模式

1.利潤轉(zhuǎn)移模式

幾十年前，贏利沒有太大的神秘感。賣方提供一種產(chǎn)品，客戶購買它，如果賣方向客戶出售時價格高于成本，這筆交易就有利可圖。而在當(dāng)今環(huán)境下，由于產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，企業(yè)往往不能非常清晰地了解：在每一個客戶身上付出的成本與客戶貢獻(xiàn)的收入有多大差額。

事實(shí)上，如果把向客戶出售的產(chǎn)品的收入和成本進(jìn)行細(xì)致深入的研究，可能會發(fā)現(xiàn)：公司在許多客戶身上是賠錢經(jīng)營的。

這說明，并不是所有客戶都有利可圖。在這種情況下，公司不保留那些無利可圖的客戶，把他們引向競爭對手，才是對自己更加有利的。

2.微型分割模式

行業(yè)發(fā)展早期，大部分客戶得到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的良好服務(wù)。隨著行業(yè)的成熟，不斷增多的客戶差異性和日益發(fā)展的客戶成熟度，改變著市場的基本性質(zhì)。當(dāng)客戶對產(chǎn)品越來越熟悉并把它應(yīng)用于不同目的時，他們的需求開始朝不同方向分化。供應(yīng)商于是對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，以便更好地服務(wù)于不同的客戶群體?？蛻舻玫降漠a(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同，再到獨(dú)一無二。這就是微型分割模式。

分割得當(dāng)?shù)慕Y(jié)果之一是更大的市場——客戶愿意為充分滿足他們需求的某種產(chǎn)品或服務(wù)支付更高價格。在這種新的環(huán)境條件下，分割最適當(dāng)?shù)墓灸軌蜃詈玫貪M足客戶的需求，它們就是贏家。

3.權(quán)力轉(zhuǎn)移模式

客戶與供應(yīng)商之間總是存在一種緊張關(guān)系。權(quán)力在買方和賣方之間的分配，影響著每一次談判和每一筆交易，并影響著利潤在雙方之間的分配：客戶強(qiáng)大的時候，他們獲得了真正的價廉物美；供應(yīng)商強(qiáng)大的時候，客戶幾乎沒有選擇的余地，不得不支付額外費(fèi)用為供應(yīng)商創(chuàng)造高額利潤。

4.重新定位模式

有時候，從戰(zhàn)略的框框中脫身的唯一辦法，是從根本上重新定位客戶。你的公司可能面臨著不可逆轉(zhuǎn)的權(quán)力向買方轉(zhuǎn)移，或者已經(jīng)到達(dá)利潤增長的平臺，或者你的行業(yè)可能在客戶基礎(chǔ)方面遇到了飽和的問題。你不能很好地服務(wù)于現(xiàn)在的客戶，是因?yàn)槠渌麧撛诘目蛻魮踉诼飞?。如果存在這些戰(zhàn)略性市場條件，客戶重新定義的模式往往受到觸發(fā)。預(yù)測和利用它，能夠?yàn)槌掷m(xù)性價值增加創(chuàng)造新的機(jī)會。

第三類：渠道模式

1.渠道倍增模式

銷售領(lǐng)域過去只有少數(shù)的主要通道：直銷隊(duì)伍、行業(yè)分銷商、百貨店、批量經(jīng)銷商、夫妻店?，F(xiàn)在，渠道倍增模式可以使渠道增加。但倍增的產(chǎn)生并不是偶然或巧合，而是由許多市場條件激發(fā)的。

首要的市場條件是消費(fèi)者類型的倍增。過去消費(fèi)者可能會滿足于通過一兩種渠道采購物，今天的消費(fèi)者需求和偏好更加多樣化，可能希望用不同的方式采購。此外，重大的技術(shù)變革也是另一個導(dǎo)致變化的因素。渠道功能不全所帶來的經(jīng)濟(jì)效果惡化，也激發(fā)了倍增模式。當(dāng)一個渠道難以與客戶所需購買的方式相匹配時，就導(dǎo)致效率降低、成本上升，最終是利潤下降。而與客戶購買方式十分相近的渠道則會提高資產(chǎn)效率和收益。如果你是制造商，就要盡早采用新的渠道，并成為他們的首選。如果你是傳統(tǒng)渠道商，就去開發(fā)適應(yīng)現(xiàn)有和潛在客戶希望購買方式的新渠道業(yè)務(wù)設(shè)計。

2.渠道集中模式

許多行業(yè)的渠道由巨大數(shù)量的傳統(tǒng)的小規(guī)模零售點(diǎn)組成。因?yàn)樗鼈兛拷蛻?，可以提供個性化的服務(wù)，從而滿足多數(shù)客戶的購買標(biāo)準(zhǔn)和要求。另一方面，小零售點(diǎn)的人工和管理成本高，導(dǎo)致客戶為有限的產(chǎn)品和服務(wù)支付更高的價格，而且客戶常常為買到所需東西不得不多走幾家零售店。零碎的系統(tǒng)和功能不齊全，導(dǎo)致了效率低下、不便利和費(fèi)時。創(chuàng)新者把零散的服務(wù)組合成更大的單位。他們把50個點(diǎn)轉(zhuǎn)化為5個點(diǎn)。而消費(fèi)者并不太在意銷售點(diǎn)創(chuàng)辦的減少，因?yàn)樗麄兡軌蛴酶俚腻X買更多的東西，并得到更好的服務(wù)。

3.渠道壓縮/無中間商模式

多環(huán)節(jié)分銷系統(tǒng)（批發(fā)商、分銷商、零售商）是傳統(tǒng)商業(yè)中的一個普遍現(xiàn)象。這個系統(tǒng)的功能就是把大批量貨物化整為零，然后分銷給消費(fèi)者。但是這些功能的代價是：周期長、成本高和對變化的環(huán)境反應(yīng)速度慢。

于是，產(chǎn)生了渠道壓縮/無中間商模式，就是把傳統(tǒng)的分銷渠道加以壓縮或無中間商化，以便提高效率，更加接近消費(fèi)者，或者消費(fèi)者和供應(yīng)商干脆建立直接的關(guān)系。這種銷售方式節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了中間費(fèi)用，從而降低了產(chǎn)品價格，使消費(fèi)者和廠家雙方都獲得利益。

4.配電盤模式

有一些市場的特點(diǎn)是，多個供應(yīng)商與多個客戶發(fā)生交易，雙方都承擔(dān)很高的交易成本。通常，這種情況會導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)起到一種配電盤的作用，其功能主要是為各個方面建立一個溝通渠道。這種中介業(yè)務(wù)降低了雙立的交易成本，并收取中介費(fèi)用。

配電盤模式的重要功能體現(xiàn)在配電盤本身。參與交易的買家、賣家越多，這個模式就越有價值，通信成本和交易成本將持續(xù)降低。配電盤的管理都控制著信息流，隨著交易量的增加，即使每一筆交易少量收費(fèi)，也極有利可圖。

5.區(qū)域領(lǐng)先模式

在許多行業(yè)，公司業(yè)務(wù)幾乎完全是區(qū)域性的，這樣的行業(yè)包括：食品店、零售門市部等。

對于這類公司，從成本結(jié)構(gòu)上來看，發(fā)生的絕大多數(shù)成本是區(qū)域性的。因此，重要的是成為區(qū)域領(lǐng)袖，而不是全國性公司，在區(qū)域領(lǐng)先，處于絕對的支配地位比什么都重要。

沃爾瑪公司的山姆·沃爾頓清楚地知道，區(qū)域領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費(fèi)用、招收雇員的成本。他不讓沃爾瑪成為全國性大公司的誘惑。相反，他的方法是一個地區(qū)一個地區(qū)的“地毯式轟炸”。這種對區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略的看重，以及對戰(zhàn)略的有效實(shí)施，使得沃爾瑪?shù)睦麧櫜徽撛诟浇貐^(qū)還是在邊遠(yuǎn)地區(qū)都比同行高出幾個百分點(diǎn)。這些高出的利潤為公司提供了額外的資源，支持公司在30多年以來獲得了20%以上的增長速度，按照沃爾頓的方法，是贏利支持了增長，而不是增長支持了贏利。

另一個應(yīng)用區(qū)域領(lǐng)先模式的突出案例是星巴克公司。該公司不是遍地開發(fā)地發(fā)展業(yè)務(wù)，而是一個一個發(fā)建立了自己的區(qū)域優(yōu)勢。星巴克認(rèn)識到它的優(yōu)勢是區(qū)域性的，包括后勤支持、員工招募等。星巴克利用這些優(yōu)勢來增加自己的贏利，而不僅僅是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

第四類：資源模式

1.稀缺資源占有模式

占有稀缺資源，開發(fā)獨(dú)家產(chǎn)品，把競爭對手排除在外，建立起買方的獨(dú)家市場，從而獲得超額利潤。

稀有資源并不等于超值利潤，因?yàn)橐坏┫∮?，它就會成為眾人追逐的目?biāo)，很快就會變成大家共有，也就不能獲得豐厚的利潤。稀有資源，只有獨(dú)自占用享用，才能在競爭中取勝，贏得比別人更多的利潤。那么如何獨(dú)享稀有資源呢？應(yīng)當(dāng)利用稀有資源，開發(fā)出自己獨(dú)家的產(chǎn)品，做成惟我獨(dú)有，把競爭對的排除在外，構(gòu)建自己的獨(dú)家市場。

鄂爾多斯的羊絨產(chǎn)品的產(chǎn)量占到了全世界的25%，處于羊絨業(yè)的霸主地位，世界排名第二到第六的羊絨企業(yè)加起來，才跟他的規(guī)模相當(dāng)。鄂爾多斯為什么會如此成功呢，他就是通過獨(dú)占羊絨資源，然后開發(fā)羊絨產(chǎn)品，把鄂爾多斯做成羊絨產(chǎn)業(yè)知名品牌，再利用資金優(yōu)勢，全面壟斷羊絨原料市場。

2.寄居蟹模式

寄居蟹模式是指企業(yè)找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益，主動結(jié)盟，將強(qiáng)大的競爭對手轉(zhuǎn)化為依存的伙伴，借船出海，借梯登高，以達(dá)到爭取利潤的第一目標(biāo)，并使企業(yè)快速壯大。

這種模式的本質(zhì)在于，大企業(yè)有通暢的產(chǎn)品流通渠道，有廣大的客戶群體，而中小企業(yè)無論在資金、技術(shù)，還是在人才等方面都存在著諸多先天不足；如果中小企業(yè)能夠找到與大企業(yè)的利益結(jié)合點(diǎn)，與大企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟，就可以有效彌補(bǔ)自身的不足，自然也就可以分享大企業(yè)的利潤大餐。

3.資源整合模式

在大多數(shù)的行業(yè)里，通常只有2~3個多營公司和多個專營公司會形成穩(wěn)定的較高利潤。在多數(shù)情況下，專業(yè)化廠商的贏利是“萬金油”型廠商贏利的數(shù)倍，前者比后者更容易獲得成功，如青島金王出口3支蠟燭的利潤就抵得上一臺冰箱的利潤。畢竟，專業(yè)化分工協(xié)作已經(jīng)成為當(dāng)今國際工商界的一大趨勢。

專業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質(zhì)量、優(yōu)良的聲譽(yù)、較短的銷售周期、更高的資金使用效率等。

4.創(chuàng)業(yè)家模式

當(dāng)企業(yè)成功發(fā)展時，常常更加注重形式，更加官僚化、更慎重、離客戶更遠(yuǎn)，對客戶的反應(yīng)遲緩。這時，“規(guī)模不經(jīng)?！遍_始發(fā)揮作用，抵消了企業(yè)規(guī)模帶來的成本優(yōu)勢。企業(yè)的間接費(fèi)用上升，決策緩慢，來自客戶的直接反饋減少了或反饋被過慮掉了，于是，財大氣粗之風(fēng)開始流行，不必要的支出上升，最終將侵蝕明天的利潤。這導(dǎo)致與客戶的聯(lián)系消弱，經(jīng)營成本上升。與創(chuàng)業(yè)階段相比，公司不再具有競爭力。

相反，那些創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密，積極聽取客戶意見，他們沒有額外的金錢來支付不必要的費(fèi)用，因而保持節(jié)儉。這兩種優(yōu)勢——與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉，使得這些企業(yè)具有巨大的贏利能力。

第五類：知識模式

1.經(jīng)驗(yàn)曲線模式

生產(chǎn)成本和總累計產(chǎn)量之間存在一致相關(guān)性，也就是說，如果一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)被反復(fù)多次執(zhí)行，它的生產(chǎn)成本將會隨之降低。如果一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多，生產(chǎn)者就能更多地了解如何生產(chǎn)該種產(chǎn)品，從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)也就越來越多，那么就能依靠更加熟練地經(jīng)驗(yàn)而降低成本，從而提高邊際利潤。

經(jīng)驗(yàn)曲線模式主要通過對知識的發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)、引用，知識的沉淀、評價、優(yōu)化，知識的試用、修正、固化，知識的共享、傳播、默化等方式，將最恰當(dāng)?shù)闹R在最恰當(dāng)?shù)臅r間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜恕?span lang="EN-US">

2.從產(chǎn)品到客戶知識模式

知識是一種能量，在新的價值鏈中，知識是一種最主要的資源。在這種模式下，利潤驅(qū)動的企業(yè)將一系列的產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)變?yōu)樵诳蛻羝谩r格敏感度和購買習(xí)慣方面的系統(tǒng)知識。這些知識可能通過各種不同的方式產(chǎn)生新的利潤流。

3.從經(jīng)營到知識模式

在相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，企業(yè)的利潤絕大部分來源于企業(yè)所擁有的固定資產(chǎn)以及對這些資產(chǎn)的經(jīng)營。航空、旅館、鋼鐵廠、計算機(jī)制造企業(yè)等都屬于這種情況。當(dāng)今，過剩的生產(chǎn)力、客戶的影響力和競爭的加劇已經(jīng)使企業(yè)無法從經(jīng)營中獲利，但同時也出現(xiàn)了許多運(yùn)用新的方法獲利的機(jī)會，如建立一套獨(dú)有的知識體系，保證每個員工能夠發(fā)揮最大的作用，或?qū)⒎?wù)建立在買方和賣方同樣具有價值的稀缺的基礎(chǔ)上。

4.從知識到產(chǎn)品模式

當(dāng)今世界，一種新的變動趨勢遍布整個經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，那就是經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)技術(shù)和知識正在轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。將知識轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品是一種新興的但發(fā)展十分迅速的模式，這種模式既可以為客戶創(chuàng)造價值，比如方便，成本節(jié)約等，也可以為企業(yè)帶來價值，如獲得更高的價值增長率的機(jī)會。

第六類：巨型模式

1.走為上模式

“走為上”是三十六計中最后一計，指的是在迫不得已、沒有其它辦法的情況下，離開戰(zhàn)場保存實(shí)力，才是最好的選擇。

商場如戰(zhàn)場，商場上搶占市場、爭奪客戶的激烈程度絲毫不亞于戰(zhàn)場上的攻城拔寨、刀來劍往。那么企業(yè)在商戰(zhàn)中持續(xù)投資而沒有獲得經(jīng)濟(jì)回報的情況下，就要考慮是不是用“走為上”模式。因?yàn)樵跓o法取得競爭優(yōu)勢的情況下，繼續(xù)與對手拼消耗固然壯烈，但是以戰(zhàn)略眼光衡量則是十足的悲哀，此刻撤出未嘗不是一個明智之舉。

2.趨同模式

競爭的邊界正在消失，過去堅固的競爭壁壘在多種不同的行業(yè)中正在被推倒。在趨同模式下，以前屬于界限分明的不同行業(yè)的競爭者開始了爭奪客戶。

趨同模式有三種類型，每一種類型都有各自的特點(diǎn)，企業(yè)必須弄清楚自己面對的是哪種趨同競爭。這三類趨同分別是企業(yè)的、產(chǎn)品的趨同及輔助產(chǎn)品的趨同。

3.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式

在一個未成熟的行業(yè)里，如果能使自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具有先進(jìn)性和可參考性，就盡可能使它成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會使企業(yè)處于一個極為有利的位置。

最有價值的企業(yè)設(shè)計，恰恰是那種在事實(shí)上成為某類行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計，它能帶來比其他企業(yè)高得多的利潤，很強(qiáng)的利潤保護(hù)能力以及遞增的規(guī)模收益使企業(yè)始終處于行業(yè)的核心位置。

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式最引人注目的特征是具有規(guī)模收益遞增性。在規(guī)模收益遞增的行業(yè)，大量的競爭者被吸入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都的引力場。進(jìn)入這個系統(tǒng)的人越多，這個系統(tǒng)的價值就越高。于是，隨著系統(tǒng)價值的增加，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的持有人就可以獲得更高的回報。應(yīng)用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式典型的例子如微軟、甲骨文等。

4.技術(shù)改變格局模式

技術(shù)可以改進(jìn)產(chǎn)品的功能、降低成本、加快周轉(zhuǎn)，為企業(yè)和客戶帶來一系列其他技術(shù)方面的便利。某些新技術(shù)的引入，會經(jīng)常超出預(yù)期，改變整個戰(zhàn)略格局。它們的效果不在于業(yè)績心頭，而是涉及競爭領(lǐng)域?qū)嵙Φ闹匦路峙洹?span lang="EN-US">

這種技術(shù)改變格局的模式是技術(shù)發(fā)展把游戲的所有參與者從已經(jīng)習(xí)慣的位置轉(zhuǎn)移出來的結(jié)果。這種模式的強(qiáng)大力量在電視、錄像機(jī)、汽車和個人電腦業(yè)已得以見證。

第七類：組織模式

1.技能轉(zhuǎn)移模式

當(dāng)公司脫離不斷變化的客戶需求和市場條件時，它便與對客戶最重要的和能產(chǎn)生最大利潤的技能脫節(jié)。外部環(huán)境發(fā)生了變化，而公司內(nèi)部的技能卻沒有整合，于是出現(xiàn)了差距，這種不協(xié)調(diào)造成的企業(yè)的功能障礙隨著時間的推移越來越來嚴(yán)重，于是組織效率便下降，當(dāng)企業(yè)認(rèn)識到這種功能障礙時，技能轉(zhuǎn)移模式就被觸發(fā)。

技能轉(zhuǎn)移模式可以在若干個層面發(fā)揮作用：

職能性：比如，價值從制造、銷售和研發(fā)轉(zhuǎn)移到渠道、賬面管理或授權(quán)上；

技術(shù)能力：比如，從硬件到軟件工程，從組織化學(xué)到生物化技術(shù)等；

管理能力和價值：比如，從重視成本到重視服務(wù)，從關(guān)注業(yè)績到關(guān)注人的價值觀，如溝通、自我發(fā)展及培養(yǎng)等。

2.從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式

只著眼于內(nèi)部會使企業(yè)短視，從金字塔到網(wǎng)絡(luò)的模式完全是關(guān)于最磊限度地關(guān)注組織的外部狀況，它是關(guān)于盡可以提高公司外部與內(nèi)部比例的問題。企業(yè)通過與外界接觸最大化，包括客戶和投資者，達(dá)到可靠贏利的目的。

3.基礎(chǔ)產(chǎn)品模式

在許多應(yīng)用基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的業(yè)務(wù)中，基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷售額或利潤并不高，但是其衍生產(chǎn)品的利潤極有吸引力。這樣的業(yè)務(wù)包括：復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、剃須刀、電梯等。

企業(yè)先建立了一個可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品，在后續(xù)的一段時間內(nèi)，產(chǎn)品不斷升級換代，而每次更新與換代都是在基礎(chǔ)產(chǎn)品上的發(fā)展，然后用戶或者購買這些基礎(chǔ)產(chǎn)品，或者購買這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的衍生產(chǎn)品?；A(chǔ)產(chǎn)品的利潤可能不高，但是衍生產(chǎn)品的利潤卻是超額的且是持續(xù)的。

基礎(chǔ)產(chǎn)品模式是一種最為有利的贏利模式，是能夠帶來長期后續(xù)業(yè)務(wù)的贏利模式，如表

帶來衍生業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模式

采用這一模式應(yīng)注意的事項(xiàng)：

首先要找到具有巨大后續(xù)潛能的基礎(chǔ)產(chǎn)品，這種產(chǎn)品要經(jīng)久耐用，而它的后續(xù)產(chǎn)品應(yīng)該是低值易耗品。

其次，要把握好基礎(chǔ)產(chǎn)品與后續(xù)產(chǎn)品的產(chǎn)量比例，避免庫存積壓。

最后，要防止其他企業(yè)進(jìn)入衍生產(chǎn)品領(lǐng)域，應(yīng)將基礎(chǔ)產(chǎn)品與衍生產(chǎn)品的對接方式特殊化。

3.數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式

日新月異的技術(shù)革新觸發(fā)了一種使公司從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向數(shù)字化企業(yè)設(shè)計的模式。這些公司按照精心設(shè)計的順序逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)移，這是由于企業(yè)所面臨的諸如生產(chǎn)率、反應(yīng)時間、資產(chǎn)集中程序等問題所驅(qū)使。

把企業(yè)的信息、溝通、知識等方面的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到電子管理，公司能夠獲得大規(guī)模秩序的業(yè)績提升。數(shù)字化企業(yè)的目標(biāo)不是從老模式中獲取更多的利潤，而是以它與客戶新的交互作用方式創(chuàng)造出全新的源源不斷的利潤。

第八類：產(chǎn)品模式

1.品牌授權(quán)模式

品牌授權(quán)又稱品牌許可，是指授權(quán)者（版權(quán)商或代理商）將自己所擁有或代理的商標(biāo)或品牌等，以合同的形式授予被授權(quán)者使用；被授權(quán)者按合同規(guī)定，從事經(jīng)營活動（通常是生產(chǎn)、銷售某種產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)），并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用——權(quán)利金；同時授權(quán)者給予被授權(quán)者人員培訓(xùn)、組織設(shè)計、經(jīng)營管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。

品牌授權(quán)的經(jīng)營范圍非常廣泛，不僅僅在卡通形象、運(yùn)動、玩具、服裝、電子游戲、食品、文具等領(lǐng)域，甚至發(fā)展到文化、娛樂、影視類產(chǎn)品、大專院校、名人形象、藝術(shù)品等領(lǐng)域。品牌授權(quán)的商品種類視授權(quán)品牌的特點(diǎn)而有不同，一般服飾、文具、玩具、禮品等是最受授權(quán)品牌歡迎的產(chǎn)品。授權(quán)產(chǎn)品種類的開發(fā)也是越來越豐富。

2.賣座大片模式

對于那些研發(fā)投入巨大、產(chǎn)品推介成本較高、產(chǎn)品生命周期有限的音像出版、影視制片、出版、制藥等行業(yè)，主要的業(yè)務(wù)活動是圍繞著項(xiàng)目進(jìn)行的。在這些行業(yè)中，各種項(xiàng)目的成本可能的5倍的差別，而項(xiàng)目收益可能差別更大，例如，一部影視片的制作成本在1000萬~1億美元不等，而收入在1000萬~5之間。根據(jù)賣座大片模式，所有利潤都集中在“大片”項(xiàng)目上，收入也十分可觀，中以超出開發(fā)成本數(shù)倍之多。

當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)成本較高且固定、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方法是增加產(chǎn)品的發(fā)行量。根據(jù)這種理論，最好在幾個產(chǎn)品上成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖，而不是在相當(dāng)多的產(chǎn)品上維持一般的市場地位。所有產(chǎn)品的開發(fā)成本大體相同，但只有那些發(fā)行量多的產(chǎn)品才能獲得高額回報。

賣座大片模式的杰出實(shí)踐者是迪斯尼公司。

3.利潤乘式模式

利潤乘數(shù)模式是指從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù)，重復(fù)地收獲利潤，應(yīng)用利潤乘數(shù)模式最好的例子就是迪斯尼公司。迪斯尼公司將同一形象以不同方式包裝起來。米奇、米尼、小美人魚等角色出現(xiàn)在電影、影視、書刊、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。不管采取什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來回報。在迪斯尼公司，沒有人像這些角色那么忙碌。

對于擁有強(qiáng)大消費(fèi)品牌的公司來說，利潤乘數(shù)模式是一個強(qiáng)有力的贏利機(jī)器。一旦投巨資建立了一個品牌，消費(fèi)者就會在一系列的產(chǎn)品上認(rèn)同這一品牌。當(dāng)然，利潤乘數(shù)模式的應(yīng)用也有風(fēng)險，因?yàn)槠放瓶赡軕?yīng)用于一個對客戶沒有影響的領(lǐng)域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免將其應(yīng)用于可能威脅其價值的地方。品牌是寶貴的資產(chǎn)，但也是很脆弱的。

4.產(chǎn)品金字塔模式

不同客戶有不同的偏好，個人收入和消費(fèi)能力也存在差異，產(chǎn)品金字塔模式，滿足客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價格等偏好因素是最重要的，正是客戶在收入和偏好上的差別，才形成了產(chǎn)品金字塔。在塔的底部，是價位低，批量大的產(chǎn)品，在塔的頂部，是價位高，批量小的產(chǎn)品。

大多數(shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的戰(zhàn)略作用，它可以起到防火墻的作用，可以阻礙競爭者的進(jìn)入，以保護(hù)塔頂產(chǎn)品的豐厚利潤。如果沒有防火墻的作用，競爭者就有機(jī)會從低檔產(chǎn)品進(jìn)入，自下而上地威脅高檔產(chǎn)品，從而威脅公司利潤。

產(chǎn)品金字塔模式在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、電腦業(yè)及信用卡業(yè)等領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。

在應(yīng)用產(chǎn)品金字塔模式時應(yīng)注意，每一個檔次的產(chǎn)品所定位的客戶群一定要準(zhǔn)確，高檔產(chǎn)品力求做精，追求利潤，低檔產(chǎn)品力求做量，薄利多銷。

5.客戶解決方案模式

那些采用了某種客戶發(fā)掘模式的企業(yè)投下巨資，用于了解它們的客戶，讓客戶更加青睞自己。它們通過了解客戶如何購買和使用產(chǎn)品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難，完成這個昂貴而耗時的過程，然而，發(fā)掘客戶決定了公司后來的贏利。

為了解客戶而投資，設(shè)計解決方案，建立良好的客戶關(guān)系，對供應(yīng)商來說，這種做法在發(fā)展客戶關(guān)系初期是凈投入，但是以后會帶來大量的利潤。應(yīng)用客戶解決方案模式的著名例子如通用電氣（從硬件到服務(wù)，再到解決方案）。這類公司都比它們的競爭對手具有更顯著的客戶忠誠度，因而得到了更高的、持續(xù)的利潤水平。

6.速度創(chuàng)新模式

在某些行業(yè)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)的供應(yīng)商具有先行優(yōu)勢，從而可以獲取超額回報。隨闃效仿者的跟進(jìn)，利潤開始受到侵蝕。速度創(chuàng)新模式正是反映了創(chuàng)新者的先行這利。在速度創(chuàng)新模式中，利潤來自于產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性，超額利潤將隨著效仿者的進(jìn)入而逐漸消失。

速度創(chuàng)新模式的實(shí)質(zhì)是，價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區(qū)，但它只存在一個較短的時間，為了保持繼續(xù)留在利潤區(qū)中，持續(xù)地創(chuàng)新是唯一的辦法。當(dāng)價值從已有的創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移時，企業(yè)必須進(jìn)行下一輪創(chuàng)新，以便進(jìn)入下一個利潤區(qū)。

應(yīng)用速度創(chuàng)新模式成功的案例是英特爾公司，英特爾公司在競爭中始終比同行先行兩步，其它可以應(yīng)用速度創(chuàng)新模式的行業(yè)包括消費(fèi)電子和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

7.最優(yōu)成分系統(tǒng)模式

在多種成分系統(tǒng)模式中，一個供應(yīng)系統(tǒng)包含若干個子系統(tǒng)，有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖，為了在最有贏利的子系統(tǒng)贏得市場，也需要對低利潤區(qū)充分參與。最優(yōu)成份系統(tǒng)模式可以應(yīng)用于各種行業(yè)，比如碳酸飲料行業(yè)，旅店業(yè)，書店等行業(yè)。

最優(yōu)成份系統(tǒng)