李振勇,李振勇講師,李振勇聯(lián)系方式,李振勇培訓(xùn)師-【中華講師網(wǎng)】
李振勇 2022年度中國(guó)100強(qiáng)講師
中國(guó)商業(yè)模式理論體系建立者 中國(guó)成功商業(yè)模式設(shè)計(jì)系統(tǒng)創(chuàng)始人
52
鮮花排名
0
鮮花數(shù)量
李振勇:贏利模式36式(引自李振勇《商道邏輯》一書(shū))
2016-01-20 50071

贏利模式36


贏利模式是企業(yè)獲得利潤(rùn)的手段和途徑,成功的商業(yè)模式往往是多種贏利模式的組合。

36種贏利模式

第一類(lèi):價(jià)值鏈模式

 

1.價(jià)值鏈分拆模式

客戶的需求不斷變化,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。因此,原來(lái)那種推行縱向一體化戰(zhàn)略,依靠對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造和銷(xiāo)售全過(guò)程的控制而達(dá)到創(chuàng)造價(jià)值目的的企業(yè),已無(wú)法快速響應(yīng)市場(chǎng)的瞬息變化,除非企業(yè)具有非常充足的資金和十分全面的能力。

于是價(jià)值鏈就開(kāi)始分解,一些新的企業(yè)加入了價(jià)值鏈,并在某個(gè)環(huán)節(jié)建立起新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)為在該環(huán)節(jié)上具有成熟、精湛的技術(shù)和較低的成本。他們的進(jìn)入使一些大而全、小而全的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì),不得不放棄某些價(jià)值環(huán)節(jié),從自己的比較優(yōu)勢(shì)出發(fā),選擇若干環(huán)節(jié)培育并增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)能力,重新確立自己的優(yōu)勢(shì)地位。

 

2.價(jià)值鏈擠壓模式

在一個(gè)非常長(zhǎng)而復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈上,一個(gè)企業(yè)可以在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的某幾個(gè)環(huán)節(jié)具有高度競(jìng)爭(zhēng)力,但要想在所有環(huán)節(jié)上都具有競(jìng)爭(zhēng)力是不太可能的。而一家公司一旦認(rèn)識(shí)到整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中戰(zhàn)略控制點(diǎn)所在,就應(yīng)該把公司定位在那個(gè)位置,把不具有優(yōu)勢(shì)的或非核心的一些環(huán)節(jié),以簽約方式外包給別的公司,共同完成整個(gè)價(jià)值鏈的全過(guò)程。那么,維系那些散落在不同企業(yè)的鏈環(huán),使之成為利益共同體的是什么呢?就是協(xié)作與核心企業(yè)對(duì)關(guān)鍵資源的控制。

3.價(jià)值鏈修補(bǔ)模式

就像一條大河上肯定會(huì)有一座限高最低的橋一樣,在任何行業(yè),其價(jià)值鏈上都會(huì)有最薄弱的環(huán)節(jié),而薄弱環(huán)節(jié)往往會(huì)影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)的 發(fā)展。事實(shí)上,產(chǎn)業(yè)鏈雖然可以分割為不同的環(huán)節(jié),但其本質(zhì)仍是一 個(gè)完整的系統(tǒng)。若要健康成長(zhǎng),就必須保證各個(gè)環(huán)節(jié)不出問(wèn)題,不拖后腿。

如何處理好與價(jià)值鏈上下游或者系統(tǒng)之間的關(guān)系,是一個(gè)企業(yè)存亡的關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)價(jià)值鏈出現(xiàn)了薄弱環(huán)節(jié),阻礙了企業(yè)的發(fā)展而需要 提高的時(shí)候,就必須對(duì)該環(huán)節(jié)進(jìn)行修補(bǔ)。具體的做法包括:由強(qiáng)勢(shì)的 高效率企業(yè)對(duì)低效率企業(yè)進(jìn)行控制,或建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,或由產(chǎn)業(yè)鏈主導(dǎo)環(huán)節(jié)的領(lǐng)袖企業(yè)對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。

4.價(jià)值鏈重新整合模式

價(jià)值鏈的不斷分解,使市場(chǎng)上出現(xiàn)了許多相對(duì)獨(dú)立、具有一定比較優(yōu)勢(shì)的增值環(huán)節(jié)。這些原本屬于某個(gè)價(jià)值鏈的環(huán)節(jié)一旦獨(dú)立出來(lái),就未必只對(duì)應(yīng)于某個(gè)特定的價(jià)值鏈,而是也有可能加入到其他相關(guān)的價(jià)值鏈中去。于是出現(xiàn)了新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)——價(jià)值鏈的整合。通過(guò)市場(chǎng),選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié),把它們聯(lián)結(jié)起來(lái),可以創(chuàng)造出一個(gè)新的價(jià)值鏈。

幾家甚至多家企業(yè),可以在一個(gè)完整的價(jià)值鏈中,各自選取能發(fā)揮自己最大比較優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié),攜手合作,共同完成價(jià)值鏈的全過(guò)程,從而最大幅度降低最終產(chǎn)品成本,實(shí)現(xiàn)更高的增值效益。

第二類(lèi):客戶模式

1.利潤(rùn)轉(zhuǎn)移模式

幾十年前,贏利沒(méi)有太大的神秘感。賣(mài)方提供一種產(chǎn)品,客戶購(gòu)買(mǎi)它,如果賣(mài)方向客戶出售時(shí)價(jià)格高于成本,這筆交易就有利可圖。而在當(dāng)今環(huán)境下,由于產(chǎn)品和服務(wù)的結(jié)構(gòu)越來(lái)越復(fù)雜,企業(yè)往往不能非常清晰地了解:在每一個(gè)客戶身上付出的成本與客戶貢獻(xiàn)的收入有多大差額。

事實(shí)上,如果把向客戶出售的產(chǎn)品的收入和成本進(jìn)行細(xì)致深入的研究,可能會(huì)發(fā)現(xiàn):公司在許多客戶身上是賠錢(qián)經(jīng)營(yíng)的。

這說(shuō)明,并不是所有客戶都有利可圖。在這種情況下,公司不保留那些無(wú)利可圖的客戶,把他們引向競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,才是對(duì)自己更加有利的。

2.微型分割模式

行業(yè)發(fā)展早期,大部分客戶得到標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的良好服務(wù)。隨著行業(yè)的成熟,不斷增多的客戶差異性和日益發(fā)展的客戶成熟度,改變著市場(chǎng)的基本性質(zhì)。當(dāng)客戶對(duì)產(chǎn)品越來(lái)越熟悉并把它應(yīng)用于不同目的時(shí),他們的需求開(kāi)始朝不同方向分化。供應(yīng)商于是對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn),以便更好地服務(wù)于不同的客戶群體??蛻舻玫降漠a(chǎn)品或服務(wù)由相同到不同,再到獨(dú)一無(wú)二。這就是微型分割模式。

分割得當(dāng)?shù)慕Y(jié)果之一是更大的市場(chǎng)——客戶愿意為充分滿足他們需求的某種產(chǎn)品或服務(wù)支付更高價(jià)格。在這種新的環(huán)境條件下,分割最適當(dāng)?shù)墓灸軌蜃詈玫貪M足客戶的需求,它們就是贏家。

3.權(quán)力轉(zhuǎn)移模式

客戶與供應(yīng)商之間總是存在一種緊張關(guān)系。權(quán)力在買(mǎi)方和賣(mài)方之間的分配,影響著每一次談判和每一筆交易,并影響著利潤(rùn)在雙方之間的分配:客戶強(qiáng)大的時(shí)候,他們獲得了真正的價(jià)廉物美;供應(yīng)商強(qiáng)大的時(shí)候,客戶幾乎沒(méi)有選擇的余地,不得不支付額外費(fèi)用為供應(yīng)商創(chuàng)造高額利潤(rùn)。

4.重新定位模式

有時(shí)候,從戰(zhàn)略的框框中脫身的唯一辦法,是從根本上重新定位客戶。你的公司可能面臨著不可逆轉(zhuǎn)的權(quán)力向買(mǎi)方轉(zhuǎn)移,或者已經(jīng)到達(dá)利潤(rùn)增長(zhǎng)的平臺(tái),或者你的行業(yè)可能在客戶基礎(chǔ)方面遇到了飽和的問(wèn)題。你不能很好地服務(wù)于現(xiàn)在的客戶,是因?yàn)槠渌麧撛诘目蛻魮踉诼飞?。如果存在這些戰(zhàn)略性市場(chǎng)條件,客戶重新定義的模式往往受到觸發(fā)。預(yù)測(cè)和利用它,能夠?yàn)槌掷m(xù)性?xún)r(jià)值增加創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)。

第三類(lèi):渠道模式

1.渠道倍增模式

銷(xiāo)售領(lǐng)域過(guò)去只有少數(shù)的主要通道:直銷(xiāo)隊(duì)伍、行業(yè)分銷(xiāo)商、百貨店、批量經(jīng)銷(xiāo)商、夫妻店?,F(xiàn)在,渠道倍增模式可以使渠道增加。但倍增的產(chǎn)生并不是偶然或巧合,而是由許多市場(chǎng)條件激發(fā)的。

首要的市場(chǎng)條件是消費(fèi)者類(lèi)型的倍增。過(guò)去消費(fèi)者可能會(huì)滿足于通過(guò)一兩種渠道采購(gòu)物,今天的消費(fèi)者需求和偏好更加多樣化,可能希望用不同的方式采購(gòu)。此外,重大的技術(shù)變革也是另一個(gè)導(dǎo)致變化的因素。渠道功能不全所帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效果惡化,也激發(fā)了倍增模式。當(dāng)一個(gè)渠道難以與客戶所需購(gòu)買(mǎi)的方式相匹配時(shí),就導(dǎo)致效率降低、成本上升,最終是利潤(rùn)下降。而與客戶購(gòu)買(mǎi)方式十分相近的渠道則會(huì)提高資產(chǎn)效率和收益。如果你是制造商,就要盡早采用新的渠道,并成為他們的首選。如果你是傳統(tǒng)渠道商,就去開(kāi)發(fā)適應(yīng)現(xiàn)有和潛在客戶希望購(gòu)買(mǎi)方式的新渠道業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

2.渠道集中模式

許多行業(yè)的渠道由巨大數(shù)量的傳統(tǒng)的小規(guī)模零售點(diǎn)組成。因?yàn)樗鼈兛拷蛻?,可以提供個(gè)性化的服務(wù),從而滿足多數(shù)客戶的購(gòu)買(mǎi)標(biāo)準(zhǔn)和要求。另一方面,小零售點(diǎn)的人工和管理成本高,導(dǎo)致客戶為有限的產(chǎn)品和服務(wù)支付更高的價(jià)格,而且客戶常常為買(mǎi)到所需東西不得不多走幾家零售店。零碎的系統(tǒng)和功能不齊全,導(dǎo)致了效率低下、不便利和費(fèi)時(shí)。創(chuàng)新者把零散的服務(wù)組合成更大的單位。他們把50個(gè)點(diǎn)轉(zhuǎn)化為5個(gè)點(diǎn)。而消費(fèi)者并不太在意銷(xiāo)售點(diǎn)創(chuàng)辦的減少,因?yàn)樗麄兡軌蛴酶俚腻X(qián)買(mǎi)更多的東西,并得到更好的服務(wù)。

3.渠道壓縮/無(wú)中間商模式

多環(huán)節(jié)分銷(xiāo)系統(tǒng)(批發(fā)商、分銷(xiāo)商、零售商)是傳統(tǒng)商業(yè)中的一個(gè)普遍現(xiàn)象。這個(gè)系統(tǒng)的功能就是把大批量貨物化整為零,然后分銷(xiāo)給消費(fèi)者。但是這些功能的代價(jià)是:周期長(zhǎng)、成本高和對(duì)變化的環(huán)境反應(yīng)速度慢。

于是,產(chǎn)生了渠道壓縮/無(wú)中間商模式,就是把傳統(tǒng)的分銷(xiāo)渠道加以壓縮或無(wú)中間商化,以便提高效率,更加接近消費(fèi)者,或者消費(fèi)者和供應(yīng)商干脆建立直接的關(guān)系。這種銷(xiāo)售方式節(jié)省了中間環(huán)節(jié),節(jié)約了中間費(fèi)用,從而降低了產(chǎn)品價(jià)格,使消費(fèi)者和廠家雙方都獲得利益。

4.配電盤(pán)模式

有一些市場(chǎng)的特點(diǎn)是,多個(gè)供應(yīng)商與多個(gè)客戶發(fā)生交易,雙方都承擔(dān)很高的交易成本。通常,這種情況會(huì)導(dǎo)致出現(xiàn)一種高價(jià)值的中介業(yè)務(wù)。這種業(yè)務(wù)起到一種配電盤(pán)的作用,其功能主要是為各個(gè)方面建立一個(gè)溝通渠道。這種中介業(yè)務(wù)降低了雙立的交易成本,并收取中介費(fèi)用。

配電盤(pán)模式的重要功能體現(xiàn)在配電盤(pán)本身。參與交易的買(mǎi)家、賣(mài)家越多,這個(gè)模式就越有價(jià)值,通信成本和交易成本將持續(xù)降低。配電盤(pán)的管理都控制著信息流,隨著交易量的增加,即使每一筆交易少量收費(fèi),也極有利可圖。

5.區(qū)域領(lǐng)先模式

在許多行業(yè),公司業(yè)務(wù)幾乎完全是區(qū)域性的,這樣的行業(yè)包括:食品店、零售門(mén)市部等。

對(duì)于這類(lèi)公司,從成本結(jié)構(gòu)上來(lái)看,發(fā)生的絕大多數(shù)成本是區(qū)域性的。因此,重要的是成為區(qū)域領(lǐng)袖,而不是全國(guó)性公司,在區(qū)域領(lǐng)先,處于絕對(duì)的支配地位比什么都重要。

沃爾瑪公司的山姆·沃爾頓清楚地知道,區(qū)域領(lǐng)先可以降低后勤成本、廣告費(fèi)用、招收雇員的成本。他不讓沃爾瑪成為全國(guó)性大公司的誘惑。相反,他的方法是一個(gè)地區(qū)一個(gè)地區(qū)的“地毯式轟炸”。這種對(duì)區(qū)域領(lǐng)先戰(zhàn)略的看重,以及對(duì)戰(zhàn)略的有效實(shí)施,使得沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)不論在附近地區(qū)還是在邊遠(yuǎn)地區(qū)都比同行高出幾個(gè)百分點(diǎn)。這些高出的利潤(rùn)為公司提供了額外的資源,支持公司在30多年以來(lái)獲得了20%以上的增長(zhǎng)速度,按照沃爾頓的方法,是贏利支持了增長(zhǎng),而不是增長(zhǎng)支持了贏利。

另一個(gè)應(yīng)用區(qū)域領(lǐng)先模式的突出案例是星巴克公司。該公司不是遍地開(kāi)發(fā)地發(fā)展業(yè)務(wù),而是一個(gè)一個(gè)發(fā)建立了自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。星巴克認(rèn)識(shí)到它的優(yōu)勢(shì)是區(qū)域性的,包括后勤支持、員工招募等。星巴克利用這些優(yōu)勢(shì)來(lái)增加自己的贏利,而不僅僅是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大。

第四類(lèi):資源模式

1.稀缺資源占有模式

占有稀缺資源,開(kāi)發(fā)獨(dú)家產(chǎn)品,把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手排除在外,建立起買(mǎi)方的獨(dú)家市場(chǎng),從而獲得超額利潤(rùn)。

稀有資源并不等于超值利潤(rùn),因?yàn)橐坏┫∮校蜁?huì)成為眾人追逐的目標(biāo),很快就會(huì)變成大家共有,也就不能獲得豐厚的利潤(rùn)。稀有資源,只有獨(dú)自占用享用,才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝,贏得比別人更多的利潤(rùn)。那么如何獨(dú)享稀有資源呢?應(yīng)當(dāng)利用稀有資源,開(kāi)發(fā)出自己獨(dú)家的產(chǎn)品,做成惟我獨(dú)有,把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)的排除在外,構(gòu)建自己的獨(dú)家市場(chǎng)。

鄂爾多斯的羊絨產(chǎn)品的產(chǎn)量占到了全世界的25%,處于羊絨業(yè)的霸主地位,世界排名第二到第六的羊絨企業(yè)加起來(lái),才跟他的規(guī)模相當(dāng)。鄂爾多斯為什么會(huì)如此成功呢,他就是通過(guò)獨(dú)占羊絨資源,然后開(kāi)發(fā)羊絨產(chǎn)品,把鄂爾多斯做成羊絨產(chǎn)業(yè)知名品牌,再利用資金優(yōu)勢(shì),全面壟斷羊絨原料市場(chǎng)。

2.寄居蟹模式

寄居蟹模式是指企業(yè)找到與大行業(yè)或者大企業(yè)的共同利益,主動(dòng)結(jié)盟,將強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手轉(zhuǎn)化為依存的伙伴,借船出海,借梯登高,以達(dá)到爭(zhēng)取利潤(rùn)的第一目標(biāo),并使企業(yè)快速壯大。

這種模式的本質(zhì)在于,大企業(yè)有通暢的產(chǎn)品流通渠道,有廣大的客戶群體,而中小企業(yè)無(wú)論在資金、技術(shù),還是在人才等方面都存在著諸多先天不足;如果中小企業(yè)能夠找到與大企業(yè)的利益結(jié)合點(diǎn),與大企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟,就可以有效彌補(bǔ)自身的不足,自然也就可以分享大企業(yè)的利潤(rùn)大餐。

3.資源整合模式

在大多數(shù)的行業(yè)里,通常只有2~3個(gè)多營(yíng)公司和多個(gè)專(zhuān)營(yíng)公司會(huì)形成穩(wěn)定的較高利潤(rùn)。在多數(shù)情況下,專(zhuān)業(yè)化廠商的贏利是“萬(wàn)金油”型廠商贏利的數(shù)倍,前者比后者更容易獲得成功,如青島金王出口3支蠟燭的利潤(rùn)就抵得上一臺(tái)冰箱的利潤(rùn)。畢竟,專(zhuān)業(yè)化分工協(xié)作已經(jīng)成為當(dāng)今國(guó)際工商界的一大趨勢(shì)。

專(zhuān)業(yè)化廠商獲利豐厚的原因是:低成本、高質(zhì)量、優(yōu)良的聲譽(yù)、較短的銷(xiāo)售周期、更高的資金使用效率等。

4.創(chuàng)業(yè)家模式

當(dāng)企業(yè)成功發(fā)展時(shí),常常更加注重形式,更加官僚化、更慎重、離客戶更遠(yuǎn),對(duì)客戶的反應(yīng)遲緩。這時(shí),“規(guī)模不經(jīng)?!遍_(kāi)始發(fā)揮作用,抵消了企業(yè)規(guī)模帶來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)。企業(yè)的間接費(fèi)用上升,決策緩慢,來(lái)自客戶的直接反饋減少了或反饋被過(guò)慮掉了,于是,財(cái)大氣粗之風(fēng)開(kāi)始流行,不必要的支出上升,最終將侵蝕明天的利潤(rùn)。這導(dǎo)致與客戶的聯(lián)系消弱,經(jīng)營(yíng)成本上升。與創(chuàng)業(yè)階段相比,公司不再具有競(jìng)爭(zhēng)力。

相反,那些創(chuàng)業(yè)中的企業(yè)與客戶聯(lián)系緊密,積極聽(tīng)取客戶意見(jiàn),他們沒(méi)有額外的金錢(qián)來(lái)支付不必要的費(fèi)用,因而保持節(jié)儉。這兩種優(yōu)勢(shì)——與客戶的直接聯(lián)系和極端的節(jié)儉,使得這些企業(yè)具有巨大的贏利能力。

第五類(lèi):知識(shí)模式

1.經(jīng)驗(yàn)曲線模式

生產(chǎn)成本和總累計(jì)產(chǎn)量之間存在一致相關(guān)性,也就是說(shuō),如果一項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)被反復(fù)多次執(zhí)行,它的生產(chǎn)成本將會(huì)隨之降低。如果一家工廠生產(chǎn)某種產(chǎn)品的數(shù)量越多,生產(chǎn)者就能更多地了解如何生產(chǎn)該種產(chǎn)品,從生產(chǎn)中獲得的經(jīng)驗(yàn)也就越來(lái)越多,那么就能依靠更加熟練地經(jīng)驗(yàn)而降低成本,從而提高邊際利潤(rùn)。

經(jīng)驗(yàn)曲線模式主要通過(guò)對(duì)知識(shí)的發(fā)掘、發(fā)現(xiàn)、引用,知識(shí)的沉淀、評(píng)價(jià)、優(yōu)化,知識(shí)的試用、修正、固化,知識(shí)的共享、傳播、默化等方式,將最恰當(dāng)?shù)闹R(shí)在最恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間傳遞給最恰當(dāng)?shù)娜恕?span lang="EN-US">

2.從產(chǎn)品到客戶知識(shí)模式

知識(shí)是一種能量,在新的價(jià)值鏈中,知識(shí)是一種最主要的資源。在這種模式下,利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)的企業(yè)將一系列的產(chǎn)品交易轉(zhuǎn)變?yōu)樵诳蛻羝谩r(jià)格敏感度和購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣方面的系統(tǒng)知識(shí)。這些知識(shí)可能通過(guò)各種不同的方式產(chǎn)生新的利潤(rùn)流。

3.從經(jīng)營(yíng)到知識(shí)模式

在相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi),企業(yè)的利潤(rùn)絕大部分來(lái)源于企業(yè)所擁有的固定資產(chǎn)以及對(duì)這些資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)。航空、旅館、鋼鐵廠、計(jì)算機(jī)制造企業(yè)等都屬于這種情況。當(dāng)今,過(guò)剩的生產(chǎn)力、客戶的影響力和競(jìng)爭(zhēng)的加劇已經(jīng)使企業(yè)無(wú)法從經(jīng)營(yíng)中獲利,但同時(shí)也出現(xiàn)了許多運(yùn)用新的方法獲利的機(jī)會(huì),如建立一套獨(dú)有的知識(shí)體系,保證每個(gè)員工能夠發(fā)揮最大的作用,或?qū)⒎?wù)建立在買(mǎi)方和賣(mài)方同樣具有價(jià)值的稀缺的基礎(chǔ)上。

4.從知識(shí)到產(chǎn)品模式

當(dāng)今世界,一種新的變動(dòng)趨勢(shì)遍布整個(gè)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域,那就是經(jīng)驗(yàn)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識(shí)正在轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。將知識(shí)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品是一種新興的但發(fā)展十分迅速的模式,這種模式既可以為客戶創(chuàng)造價(jià)值,比如方便,成本節(jié)約等,也可以為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值,如獲得更高的價(jià)值增長(zhǎng)率的機(jī)會(huì)。

第六類(lèi):巨型模式

1.走為上模式

“走為上”是三十六計(jì)中最后一計(jì),指的是在迫不得已、沒(méi)有其它辦法的情況下,離開(kāi)戰(zhàn)場(chǎng)保存實(shí)力,才是最好的選擇。

商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng),商場(chǎng)上搶占市場(chǎng)、爭(zhēng)奪客戶的激烈程度絲毫不亞于戰(zhàn)場(chǎng)上的攻城拔寨、刀來(lái)劍往。那么企業(yè)在商戰(zhàn)中持續(xù)投資而沒(méi)有獲得經(jīng)濟(jì)回報(bào)的情況下,就要考慮是不是用“走為上”模式。因?yàn)樵跓o(wú)法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的情況下,繼續(xù)與對(duì)手拼消耗固然壯烈,但是以戰(zhàn)略眼光衡量則是十足的悲哀,此刻撤出未嘗不是一個(gè)明智之舉。

2.趨同模式

競(jìng)爭(zhēng)的邊界正在消失,過(guò)去堅(jiān)固的競(jìng)爭(zhēng)壁壘在多種不同的行業(yè)中正在被推倒。在趨同模式下,以前屬于界限分明的不同行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者開(kāi)始了爭(zhēng)奪客戶。

趨同模式有三種類(lèi)型,每一種類(lèi)型都有各自的特點(diǎn),企業(yè)必須弄清楚自己面對(duì)的是哪種趨同競(jìng)爭(zhēng)。這三類(lèi)趨同分別是企業(yè)的、產(chǎn)品的趨同及輔助產(chǎn)品的趨同。

3.行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式

在一個(gè)未成熟的行業(yè)里,如果能使自己的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)具有先進(jìn)性和可參考性,就盡可能使它成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),這樣就會(huì)使企業(yè)處于一個(gè)極為有利的位置。

最有價(jià)值的企業(yè)設(shè)計(jì),恰恰是那種在事實(shí)上成為某類(lèi)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)設(shè)計(jì),它能帶來(lái)比其他企業(yè)高得多的利潤(rùn),很強(qiáng)的利潤(rùn)保護(hù)能力以及遞增的規(guī)模收益使企業(yè)始終處于行業(yè)的核心位置。

行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式最引人注目的特征是具有規(guī)模收益遞增性。在規(guī)模收益遞增的行業(yè),大量的競(jìng)爭(zhēng)者被吸入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都的引力場(chǎng)。進(jìn)入這個(gè)系統(tǒng)的人越多,這個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值就越高。于是,隨著系統(tǒng)價(jià)值的增加,行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的持有人就可以獲得更高的回報(bào)。應(yīng)用行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式典型的例子如微軟、甲骨文等。

4.技術(shù)改變格局模式

技術(shù)可以改進(jìn)產(chǎn)品的功能、降低成本、加快周轉(zhuǎn),為企業(yè)和客戶帶來(lái)一系列其他技術(shù)方面的便利。某些新技術(shù)的引入,會(huì)經(jīng)常超出預(yù)期,改變整個(gè)戰(zhàn)略格局。它們的效果不在于業(yè)績(jī)心頭,而是涉及競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域?qū)嵙Φ闹匦路峙洹?span lang="EN-US">

這種技術(shù)改變格局的模式是技術(shù)發(fā)展把游戲的所有參與者從已經(jīng)習(xí)慣的位置轉(zhuǎn)移出來(lái)的結(jié)果。這種模式的強(qiáng)大力量在電視、錄像機(jī)、汽車(chē)和個(gè)人電腦業(yè)已得以見(jiàn)證。

第七類(lèi):組織模式

1.技能轉(zhuǎn)移模式

當(dāng)公司脫離不斷變化的客戶需求和市場(chǎng)條件時(shí),它便與對(duì)客戶最重要的和能產(chǎn)生最大利潤(rùn)的技能脫節(jié)。外部環(huán)境發(fā)生了變化,而公司內(nèi)部的技能卻沒(méi)有整合,于是出現(xiàn)了差距,這種不協(xié)調(diào)造成的企業(yè)的功能障礙隨著時(shí)間的推移越來(lái)越來(lái)嚴(yán)重,于是組織效率便下降,當(dāng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到這種功能障礙時(shí),技能轉(zhuǎn)移模式就被觸發(fā)。

技能轉(zhuǎn)移模式可以在若干個(gè)層面發(fā)揮作用:

職能性:比如,價(jià)值從制造、銷(xiāo)售和研發(fā)轉(zhuǎn)移到渠道、賬面管理或授權(quán)上;

技術(shù)能力:比如,從硬件到軟件工程,從組織化學(xué)到生物化技術(shù)等;

管理能力和價(jià)值:比如,從重視成本到重視服務(wù),從關(guān)注業(yè)績(jī)到關(guān)注人的價(jià)值觀,如溝通、自我發(fā)展及培養(yǎng)等。

2.從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式

只著眼于內(nèi)部會(huì)使企業(yè)短視,從金字塔到網(wǎng)絡(luò)的模式完全是關(guān)于最磊限度地關(guān)注組織的外部狀況,它是關(guān)于盡可以提高公司外部與內(nèi)部比例的問(wèn)題。企業(yè)通過(guò)與外界接觸最大化,包括客戶和投資者,達(dá)到可靠贏利的目的。

3.基礎(chǔ)產(chǎn)品模式

在許多應(yīng)用基礎(chǔ)產(chǎn)品模式的業(yè)務(wù)中,基礎(chǔ)產(chǎn)品的銷(xiāo)售額或利潤(rùn)并不高,但是其衍生產(chǎn)品的利潤(rùn)極有吸引力。這樣的業(yè)務(wù)包括:復(fù)印機(jī)、打印機(jī)、剃須刀、電梯等。

企業(yè)先建立了一個(gè)可以擴(kuò)展的基礎(chǔ)產(chǎn)品,在后續(xù)的一段時(shí)間內(nèi),產(chǎn)品不斷升級(jí)換代,而每次更新與換代都是在基礎(chǔ)產(chǎn)品上的發(fā)展,然后用戶或者購(gòu)買(mǎi)這些基礎(chǔ)產(chǎn)品,或者購(gòu)買(mǎi)這種基礎(chǔ)產(chǎn)品的衍生產(chǎn)品?;A(chǔ)產(chǎn)品的利潤(rùn)可能不高,但是衍生產(chǎn)品的利潤(rùn)卻是超額的且是持續(xù)的。

基礎(chǔ)產(chǎn)品模式是一種最為有利的贏利模式,是能夠帶來(lái)長(zhǎng)期后續(xù)業(yè)務(wù)的贏利模式,如表

帶來(lái)衍生業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)產(chǎn)品模式

基礎(chǔ)產(chǎn)品

衍生產(chǎn)品

剃須刀

剃須刀片

電梯

電梯維護(hù)業(yè)務(wù)

軟件

軟件升級(jí)

凈化水系統(tǒng)

化學(xué)處理藥劑

復(fù)印機(jī)

色粉盒

打印機(jī)

墨盒、碳粉等

采用這一模式應(yīng)注意的事項(xiàng):

首先要找到具有巨大后續(xù)潛能的基礎(chǔ)產(chǎn)品,這種產(chǎn)品要經(jīng)久耐用,而它的后續(xù)產(chǎn)品應(yīng)該是低值易耗品。

其次,要把握好基礎(chǔ)產(chǎn)品與后續(xù)產(chǎn)品的產(chǎn)量比例,避免庫(kù)存積壓。

最后,要防止其他企業(yè)進(jìn)入衍生產(chǎn)品領(lǐng)域,應(yīng)將基礎(chǔ)產(chǎn)品與衍生產(chǎn)品的對(duì)接方式特殊化。

3.數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì)模式

日新月異的技術(shù)革新觸發(fā)了一種使公司從傳統(tǒng)轉(zhuǎn)向數(shù)字化企業(yè)設(shè)計(jì)的模式。這些公司按照精心設(shè)計(jì)的順序逐步進(jìn)行轉(zhuǎn)移,這是由于企業(yè)所面臨的諸如生產(chǎn)率、反應(yīng)時(shí)間、資產(chǎn)集中程序等問(wèn)題所驅(qū)使。

把企業(yè)的信息、溝通、知識(shí)等方面的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到電子管理,公司能夠獲得大規(guī)模秩序的業(yè)績(jī)提升。數(shù)字化企業(yè)的目標(biāo)不是從老模式中獲取更多的利潤(rùn),而是以它與客戶新的交互作用方式創(chuàng)造出全新的源源不斷的利潤(rùn)。

第八類(lèi):產(chǎn)品模式

1.品牌授權(quán)模式

品牌授權(quán)又稱(chēng)品牌許可,是指授權(quán)者(版權(quán)商或代理商)將自己所擁有或代理的商標(biāo)或品牌等,以合同的形式授予被授權(quán)者使用;被授權(quán)者按合同規(guī)定,從事經(jīng)營(yíng)活動(dòng)(通常是生產(chǎn)、銷(xiāo)售某種產(chǎn)品或者提供某種服務(wù)),并向授權(quán)者支付相應(yīng)的費(fèi)用——權(quán)利金;同時(shí)授權(quán)者給予被授權(quán)者人員培訓(xùn)、組織設(shè)計(jì)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的指導(dǎo)與協(xié)助。

品牌授權(quán)的經(jīng)營(yíng)范圍非常廣泛,不僅僅在卡通形象、運(yùn)動(dòng)、玩具、服裝、電子游戲、食品、文具等領(lǐng)域,甚至發(fā)展到文化、娛樂(lè)、影視類(lèi)產(chǎn)品、大專(zhuān)院校、名人形象、藝術(shù)品等領(lǐng)域。品牌授權(quán)的商品種類(lèi)視授權(quán)品牌的特點(diǎn)而有不同,一般服飾、文具、玩具、禮品等是最受授權(quán)品牌歡迎的產(chǎn)品。授權(quán)產(chǎn)品種類(lèi)的開(kāi)發(fā)也是越來(lái)越豐富。

2.賣(mài)座大片模式

對(duì)于那些研發(fā)投入巨大、產(chǎn)品推介成本較高、產(chǎn)品生命周期有限的音像出版、影視制片、出版、制藥等行業(yè),主要的業(yè)務(wù)活動(dòng)是圍繞著項(xiàng)目進(jìn)行的。在這些行業(yè)中,各種項(xiàng)目的成本可能的5倍的差別,而項(xiàng)目收益可能差別更大,例如,一部影視片的制作成本在1000萬(wàn)~1億美元不等,而收入在1000萬(wàn)~5之間。根據(jù)賣(mài)座大片模式,所有利潤(rùn)都集中在“大片”項(xiàng)目上,收入也十分可觀,中以超出開(kāi)發(fā)成本數(shù)倍之多。

當(dāng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本較高且固定、開(kāi)發(fā)之后的邊際制造成本較低時(shí),提高利潤(rùn)的最好方法是增加產(chǎn)品的發(fā)行量。根據(jù)這種理論,最好在幾個(gè)產(chǎn)品上成為該行業(yè)具有支配地位的領(lǐng)袖,而不是在相當(dāng)多的產(chǎn)品上維持一般的市場(chǎng)地位。所有產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)成本大體相同,但只有那些發(fā)行量多的產(chǎn)品才能獲得高額回報(bào)。

賣(mài)座大片模式的杰出實(shí)踐者是迪斯尼公司。

3.利潤(rùn)乘式模式

利潤(rùn)乘數(shù)模式是指從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標(biāo)或服務(wù),重復(fù)地收獲利潤(rùn),應(yīng)用利潤(rùn)乘數(shù)模式最好的例子就是迪斯尼公司。迪斯尼公司將同一形象以不同方式包裝起來(lái)。米奇、米尼、小美人魚(yú)等角色出現(xiàn)在電影、影視、書(shū)刊、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專(zhuān)賣(mài)店。不管采取什么形式,這些角色都為迪斯尼公司帶來(lái)回報(bào)。在迪斯尼公司,沒(méi)有人像這些角色那么忙碌。

對(duì)于擁有強(qiáng)大消費(fèi)品牌的公司來(lái)說(shuō),利潤(rùn)乘數(shù)模式是一個(gè)強(qiáng)有力的贏利機(jī)器。一旦投巨資建立了一個(gè)品牌,消費(fèi)者就會(huì)在一系列的產(chǎn)品上認(rèn)同這一品牌。當(dāng)然,利潤(rùn)乘數(shù)模式的應(yīng)用也有風(fēng)險(xiǎn),因?yàn)槠放瓶赡軕?yīng)用于一個(gè)對(duì)客戶沒(méi)有影響的領(lǐng)域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用,避免將其應(yīng)用于可能威脅其價(jià)值的地方。品牌是寶貴的資產(chǎn),但也是很脆弱的。

4.產(chǎn)品金字塔模式

不同客戶有不同的偏好,個(gè)人收入和消費(fèi)能力也存在差異,產(chǎn)品金字塔模式,滿足客戶關(guān)于產(chǎn)品風(fēng)格、顏色、價(jià)格等偏好因素是最重要的,正是客戶在收入和偏好上的差別,才形成了產(chǎn)品金字塔。在塔的底部,是價(jià)位低,批量大的產(chǎn)品,在塔的頂部,是價(jià)位高,批量小的產(chǎn)品。

大多數(shù)利潤(rùn)集中在金字塔的頂部,但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的戰(zhàn)略作用,它可以起到防火墻的作用,可以阻礙競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入,以保護(hù)塔頂產(chǎn)品的豐厚利潤(rùn)。如果沒(méi)有防火墻的作用,競(jìng)爭(zhēng)者就有機(jī)會(huì)從低檔產(chǎn)品進(jìn)入,自下而上地威脅高檔產(chǎn)品,從而威脅公司利潤(rùn)。

產(chǎn)品金字塔模式在鐘表業(yè)、汽車(chē)業(yè)、電腦業(yè)及信用卡業(yè)等領(lǐng)域應(yīng)用廣泛。

在應(yīng)用產(chǎn)品金字塔模式時(shí)應(yīng)注意,每一個(gè)檔次的產(chǎn)品所定位的客戶群一定要準(zhǔn)確,高檔產(chǎn)品力求做精,追求利潤(rùn),低檔產(chǎn)品力求做量,薄利多銷(xiāo)。

5.客戶解決方案模式

那些采用了某種客戶發(fā)掘模式的企業(yè)投下巨資,用于了解它們的客戶,讓客戶更加青睞自己。它們通過(guò)了解客戶如何購(gòu)買(mǎi)和使用產(chǎn)品,然后尋求辦法來(lái)幫助客戶克服遇到的困難,完成這個(gè)昂貴而耗時(shí)的過(guò)程,然而,發(fā)掘客戶決定了公司后來(lái)的贏利。

為了解客戶而投資,設(shè)計(jì)解決方案,建立良好的客戶關(guān)系,對(duì)供應(yīng)商來(lái)說(shuō),這種做法在發(fā)展客戶關(guān)系初期是凈投入,但是以后會(huì)帶來(lái)大量的利潤(rùn)。應(yīng)用客戶解決方案模式的著名例子如通用電氣(從硬件到服務(wù),再到解決方案)。這類(lèi)公司都比它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有更顯著的客戶忠誠(chéng)度,因而得到了更高的、持續(xù)的利潤(rùn)水平。

6.速度創(chuàng)新模式

在某些行業(yè),創(chuàng)新業(yè)務(wù)的供應(yīng)商具有先行優(yōu)勢(shì),從而可以獲取超額回報(bào)。隨闃效仿者的跟進(jìn),利潤(rùn)開(kāi)始受到侵蝕。速度創(chuàng)新模式正是反映了創(chuàng)新者的先行這利。在速度創(chuàng)新模式中,利潤(rùn)來(lái)自于產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特性,超額利潤(rùn)將隨著效仿者的進(jìn)入而逐漸消失。

速度創(chuàng)新模式的實(shí)質(zhì)是,價(jià)格很高,利潤(rùn)豐厚,從而形成了一個(gè)利潤(rùn)區(qū),但它只存在一個(gè)較短的時(shí)間,為了保持繼續(xù)留在利潤(rùn)區(qū)中,持續(xù)地創(chuàng)新是唯一的辦法。當(dāng)價(jià)值從已有的創(chuàng)新業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移時(shí),企業(yè)必須進(jìn)行下一輪創(chuàng)新,以便進(jìn)入下一個(gè)利潤(rùn)區(qū)。

應(yīng)用速度創(chuàng)新模式成功的案例是英特爾公司,英特爾公司在競(jìng)爭(zhēng)中始終比同行先行兩步,其它可以應(yīng)用速度創(chuàng)新模式的行業(yè)包括消費(fèi)電子和金融產(chǎn)品的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

7.最優(yōu)成分系統(tǒng)模式

在多種成分系統(tǒng)模式中,一個(gè)供應(yīng)系統(tǒng)包含若干個(gè)子系統(tǒng),有的子系統(tǒng)占有較大比重的利潤(rùn),有的幾乎無(wú)利可圖,為了在最有贏利的子系統(tǒng)贏得市場(chǎng),也需要對(duì)低利潤(rùn)區(qū)充分參與。最優(yōu)成份系統(tǒng)模式可以應(yīng)用于各種行業(yè),比如碳酸飲料行業(yè),旅店業(yè),書(shū)店等行業(yè)。

最優(yōu)成份系統(tǒng)

行業(yè)

基本成分

高利潤(rùn)成分

軟飲料

食品店、超市

飯店、酒吧、自動(dòng)售貨機(jī)

個(gè)人電腦

電腦整機(jī)

自選配置、附件、融資

消費(fèi)電器零售

錄像機(jī)、電視機(jī)、立體聲音響

維修服務(wù)

咖啡

食品店、超市

咖啡屋、西餐廳

小汽車(chē)

新車(chē)銷(xiāo)售

保險(xiǎn)、融資、保養(yǎng)服務(wù)

制造業(yè)

產(chǎn)品制造

融資、服務(wù)

房地產(chǎn)

房產(chǎn)銷(xiāo)售

地產(chǎn)升值、融資

娛樂(lè)業(yè)

拷貝銷(xiāo)售

融資、跟片廣告業(yè)務(wù)

 

全部評(píng)論 (0)
熱門(mén)領(lǐng)域講師
互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo) 互聯(lián)網(wǎng) 新媒體運(yùn)營(yíng) 短視頻 電子商務(wù) 社群營(yíng)銷(xiāo) 抖音快手 新零售 網(wǎng)絡(luò)推廣 領(lǐng)導(dǎo)力 管理技能 中高層管理 中層管理 團(tuán)隊(duì)建設(shè) 團(tuán)隊(duì)管理 高績(jī)效團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)新管理 溝通技巧 執(zhí)行力 阿米巴 MTP 銷(xiāo)售技巧 品牌營(yíng)銷(xiāo) 銷(xiāo)售 大客戶營(yíng)銷(xiāo) 經(jīng)銷(xiāo)商管理 銷(xiāo)講 門(mén)店管理 商務(wù)談判 經(jīng)濟(jì)形勢(shì) 宏觀經(jīng)濟(jì) 商業(yè)模式 私董會(huì) 轉(zhuǎn)型升級(jí) 股權(quán)激勵(lì) 納稅籌劃 非財(cái)管理 培訓(xùn)師培訓(xùn) TTT 公眾演說(shuō) 招聘面試 人力資源 非人管理 服裝行業(yè) 績(jī)效管理 商務(wù)禮儀 形象禮儀 職業(yè)素養(yǎng) 新員工培訓(xùn) 班組長(zhǎng)管理 生產(chǎn)管理 精益生產(chǎn) 采購(gòu)管理 易經(jīng)風(fēng)水 供應(yīng)鏈管理 國(guó)學(xué) 國(guó)學(xué)文化 國(guó)學(xué)管理 國(guó)學(xué)經(jīng)典 易經(jīng) 易經(jīng)與管理 易經(jīng)智慧 家居風(fēng)水 國(guó)際貿(mào)易
鮮花榜
頭像
+6107朵
頭像
+6098朵
頭像
+6087朵
頭像
+6087朵
頭像
+6065朵
頭像
+6059朵
頭像
+6054朵
頭像
+6049朵
頭像
+6019朵

Copyright©2008-2025 版權(quán)所有 浙ICP備06026258號(hào)-1 浙公網(wǎng)安備 33010802003509號(hào) 杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
講師網(wǎng) m.kasajewelry.com 直接對(duì)接10000多名優(yōu)秀講師-省時(shí)省力省錢(qián)
講師網(wǎng)常年法律顧問(wèn):浙江麥迪律師事務(wù)所 梁俊景律師 李小平律師