從摩根士丹利換帥談適應(yīng)性繼任管理 黃德華 研究繼任管理的專家學(xué)者發(fā)現(xiàn)，繼任者與前任的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格差異是企業(yè)長壽的最為關(guān)鍵的因素，而且那些成功繼任的CEO,會在工作中不斷地調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以適應(yīng)公司的發(fā)展?fàn)顟B(tài)和所處的環(huán)境；在繼任者與前任的性格類型研究方面發(fā)現(xiàn)，一個具有前瞻性的經(jīng)營者，一般在選擇繼任者時，總希望出現(xiàn)一個與自己性格有差異的候選人。他們提出了繼任者性格差異性的繼任學(xué)說，最近摩根士丹利在9月15日宣布的換帥計劃再一次驗證了性格繼任學(xué)說。 黃德華通過多年的研究，提出歷任繼任者性格的黃氏TOPK十字架圓盤變化模型，這一模型認(rèn)為，那些成功的家族政權(quán)和家族企業(yè)，其繼任者性格分布圖，在TOPK十字架中是圓盤轉(zhuǎn)動式走向；而那些失敗的家族政權(quán)和家族企業(yè)，其繼任者性格分布圖，在黃氏TOPK十字架中沒有呈現(xiàn)圓盤式走向，一般是滯留在某個象限或某兩個象限內(nèi)。通用電氣GE公司的8任CEO的性格分布圖在第一象限、第二象限和第四象限來回轉(zhuǎn)動，而在金融危機中破產(chǎn)的美國通用汽車GM公司，其14位CEO的性格分布圖集中在第二象限和第三象限，在兩個象限之間的移動頻率也過低，主要在同一個象限內(nèi)移動，其性格圓盤基本停滯不動[1]。 黃氏TOPK十字架圓盤是把人的性格分為四大類，第一象限是老虎性格（即T性格），第二象限是貓頭鷹性格（即O性格），第四象限是孔雀性格（即P性格），第三象限是考拉性格（即K性格）[2]。 媒體把摩根士丹利新老CEO交替喻為刀鋒騎士交棒冷靜律師，黃德華認(rèn)為這種比喻是恰到好處的，說明了人們對CEO性格的關(guān)注，驗證了性格在人們心中的重要性，它是預(yù)測人們行為的實用的工具。 人們多半認(rèn)為摩根士丹利現(xiàn)任董事長、前首席執(zhí)行官麥晉桁（JohnMack）是刀鋒騎士性格。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，摩根士丹利平穩(wěn)、安全地渡過了2008年的金融危機，這場危機令摩根士丹利的許多同行從此消失。從杜克大學(xué)畢業(yè)后，麥晉桁進(jìn)入摩根士丹利，從債券銷售員一直做到總裁的位置。2001年麥晉桁就任首席執(zhí)行官的時候，剛剛經(jīng)過金融服務(wù)行業(yè)兼并浪潮的CSFB開始出現(xiàn)金融機構(gòu)的通?。簷C構(gòu)臃腫，人員過剩。麥晉桁一上任，就將2.75萬雇員裁掉一萬，并削減了30多億美元的成本。更令人難以置信的是，他以個人魅力成功說服了長年享有優(yōu)厚待遇的投資經(jīng)理退讓了4.21億美元的現(xiàn)金收入。在他的任期之中，他始終致力于公司“心臟和靈魂”的建設(shè)，同時不遺余力地削減成本，由此落下了“刀鋒麥晉桁”的名號。在CSFB力挽狂瀾的履歷大大地提升了麥晉桁的公信度。除了“刀鋒”的綽號之外，麥晉桁也因為對企業(yè)文化做出的努力被稱為“騎士麥晉桁”。麥晉桁認(rèn)為自己的使命不僅是使公司發(fā)展壯大，還要使它成為同行最受贊賞的公司。他認(rèn)為受贊賞的公司一定具備這一特質(zhì)：尊重個體、制造融洽的組織氣氛激發(fā)員工的潛能。麥晉桁性格特征是熱情、感性與果敢。根據(jù)黃氏TOPK模型，麥晉桁的性格是有魅力與謀略的老虎。 摩根士丹利現(xiàn)任首席執(zhí)行官詹姆斯·戈爾曼（JamesGorman）將接任董事長的職務(wù)。他在2009年年底，從麥晉桁手中接過了首席執(zhí)行官的職務(wù)。戈爾曼是來自澳大利亞墨爾本的律師，加入摩根士丹利之前從事的卻是咨詢顧問行業(yè)。戈爾曼非常注重理性分析，注意風(fēng)險管理，擅長數(shù)據(jù)，冷靜而明察秋毫。1987年，戈爾曼從哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院畢業(yè)后，加入了咨詢公司麥肯錫金融服務(wù)部門。1999年，美林CEO科曼斯凱（DavidH.Komansky）將戈爾曼招至麾下，擔(dān)任營銷部門主管。美林任命戈爾曼掌管美林的全球私人客戶業(yè)務(wù)的時候，戈爾曼做出了一些變革，如細(xì)分市場，關(guān)注更富有客戶。戈爾曼的一位前美林同事形容他是一個快速學(xué)習(xí)者，這位前美林人士說，“戈爾曼并不是特別關(guān)注政治斗爭，我看到他與奧尼爾觀點不一致。但他不愿意放棄自己的立場。如果他認(rèn)為某一件事是對的，他就會堅持下去?！?005年，麥晉桁在貝萊德CEO芬克評價戈爾曼說，“他能夠談?wù)摳呒墑e的戰(zhàn)略，也能理解各業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)?！痹谀Ω康だ隊柭矊θ蜇敻还芾聿块T進(jìn)行了大手術(shù)。他更換了30名經(jīng)理中的27位，解雇了2000名生產(chǎn)力最低的財務(wù)顧問，將公司所有零售銀行業(yè)務(wù)統(tǒng)一到一個名字之下。他還精簡技術(shù)系統(tǒng)，修整市場專注于富裕客戶。在2008年開始的經(jīng)濟危機期間，戈爾曼據(jù)理力爭，要求進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換，他強調(diào)要減少復(fù)雜金融產(chǎn)品的投資，同時擴張公司零售經(jīng)濟業(yè)務(wù)。摩根董事基德（RobertKidder）說，董事會希望戈爾曼加強摩根的機構(gòu)證券集團(tuán)并減少承擔(dān)的風(fēng)險。“我們認(rèn)為戈爾曼具有決斷力，戰(zhàn)略眼光，并知道公司業(yè)務(wù)的方方面面。我們相信要不了多長時間他就能打造一個強大且有戰(zhàn)略性的團(tuán)隊?！备鐐惐葋喆髮W(xué)商學(xué)院院長哈伯德（GlennHubbard）在戈爾曼在美林時就已經(jīng)熟知他。他稱戈爾曼是一個“戰(zhàn)略思想家”。根據(jù)這些材料，再結(jié)合黃氏TOPK模型，黃德華認(rèn)為戈爾曼是有魄力的貓頭鷹性格。與他的前任麥晉桁處在黃氏TOPK十字架的相鄰象限。這是一種適應(yīng)性繼任管理。所謂的適應(yīng)性繼任管理就是適應(yīng)環(huán)境性格需求和適應(yīng)前任性格需求的繼任管理，并讓繼任者性格在黃氏TOPK十字架圓盤中的分布路線圖轉(zhuǎn)動起來。繼任者戈爾曼將以新的思維方式挑戰(zhàn)摩根士丹利未來所處的環(huán)境，實現(xiàn)摩根士丹利的繼續(xù)發(fā)展。我們可以預(yù)見，戈爾曼將帶領(lǐng)摩根士丹利走向新的輝煌。因為他的性格特征吻合了他所處的環(huán)境要求，公司發(fā)展要求。他既然繼承前任的優(yōu)點，又能鼎故革新。如果麥晉桁和摩根士丹利董事會選了性格與麥晉桁類似的作為接班人，那么摩根士丹利就會逐漸脫離環(huán)境的變化，麥晉桁所犯的小錯誤或知覺盲點，將得以延伸并放大，最后小錯誤就變成了癌癥，無法得到根治而導(dǎo)致摩根士丹利衰退乃至死亡。 成功的繼任管理者需具備三大核心特征，價值觀類似、能力卓越，性格差異。其中價值觀和性格很難改變，而能力是比較容易改變的。因此，價值觀與性格的選擇就尤為關(guān)鍵。性格決定命運，是影響領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的關(guān)鍵因素。性格差異繼任理論認(rèn)為，繼任者與前任的性格要有差異。性格繼任研究專家黃德華認(rèn)為，在選拔繼任者或接班人時，我們不僅僅要注意到性格的差異，更為重要的是在組織內(nèi)形成性格TOPK圓盤轉(zhuǎn)動的接班人更替機制，才有可能打破盛極而衰的魔咒。適應(yīng)性繼任管理要做到繼任者要適應(yīng)組織的內(nèi)外環(huán)境，他不僅僅是前任的同道異己者，而且歷任接班者的性格路線圖要轉(zhuǎn)動起來！這對我們選擇國有企業(yè)的掌舵人很有指導(dǎo)意義，也對我們民營企業(yè)在把企業(yè)交給第一代接班人時，訓(xùn)練和指導(dǎo)第二代接班人的成長有指導(dǎo)意義，因為性格的培養(yǎng)在于兒童少年時代，第一代企業(yè)家退休后，要把精力放在第三代人的性格培養(yǎng)方面，促使三代人的性格分布圖在黃氏TOPK十字架圓盤上轉(zhuǎn)動起來。 參考文獻(xiàn)： 1， 黃德華，家族企業(yè)贏在接班人的TOPK圓盤 《人力資源》2010年7（321）23-25 2， 黃德華，TOPK行為風(fēng)格理論的應(yīng)用價值《人力資源》2010年5（319）16-19 黃德華：著名管理學(xué)家，著名高級培訓(xùn)師、高級咨詢師、浙江大學(xué)EMBA優(yōu)秀學(xué)員、浙江大學(xué)EMBA優(yōu)秀畢業(yè)生、國際勞工組織創(chuàng)業(yè)教育培訓(xùn)師、中國創(chuàng)業(yè)搭檔研究專家、中國銷售隊伍管理研究專家、中國接班人性格研究專家、中國領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格研究專家、浙江大學(xué)等數(shù)家高校特聘教授、浙江數(shù)十家企業(yè)的銷售管理顧問。是把棘輪效應(yīng)、曲棍球桿效應(yīng)、邊際效應(yīng)、知覺管理、俄羅斯套娃現(xiàn)象、卡尼曼前景理論引進(jìn)銷售隊伍管理研究的首創(chuàng)者，是把TOPK技術(shù)引進(jìn)銷售隊伍管理、創(chuàng)業(yè)搭檔與繼任等領(lǐng)域研究的首創(chuàng)者，是黃氏TOPK十字架圓盤的發(fā)現(xiàn)者之一。擁有12年的外資企業(yè)市場銷售管理的成功實戰(zhàn)經(jīng)歷，曾獲得中國最佳銷售主管、銷售經(jīng)理和大區(qū)市場銷售總監(jiān)等稱號。擁有一流大學(xué)的教育背景，先后畢業(yè)于武漢大學(xué)、清華大學(xué)與浙江大學(xué)，1997年曾經(jīng)在哈佛大學(xué)接受過DISC技術(shù)訓(xùn)練（即領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練）。最擅長的培訓(xùn)模塊：繼任者性格與繼任、創(chuàng)業(yè)搭檔與性格組合、性格與領(lǐng)導(dǎo)力、性格與銷售技巧以及銷售心理學(xué)。目前在《銷售與市場》《人力資源》《商界評論》《企業(yè)家天地》《中國企業(yè)導(dǎo)刊》《科技智囊》《經(jīng)理日報》《建材與裝飾》《調(diào)味品經(jīng)銷》《中國醫(yī)藥報》《醫(yī)藥經(jīng)濟報》《醫(yī)藥導(dǎo)報》《華夏酒報》等雜志發(fā)表論文60多篇，發(fā)表《沁園春 高安》等古典詩詞70余首。在搜狐的博客為：https://gandyh.blog.sohu.com 我的E-mail：qiyeliangban@sohu.com