中小型外貿(mào)企業(yè)的銷售薪酬設(shè)計(jì)探究(3)

黃德華

我國中小型外貿(mào)企業(yè)特點(diǎn)是公司的人員比較少，多半屬于裂變式發(fā)展而來的，即原來在大企業(yè)做外貿(mào)銷售員轉(zhuǎn)變而成。他們擁有的是銷售能力與客戶資源以及產(chǎn)品渠道，但是缺少企業(yè)管理的經(jīng)驗(yàn)與理論，人力資源管理力量也比較薄弱，很多中小型外貿(mào)企業(yè)甚至是夫妻公司。故用大企業(yè)的銷售薪酬管理方法去指導(dǎo)他們，會遭到很多不適應(yīng)。

浙江大學(xué)外貿(mào)總裁實(shí)戰(zhàn)班提供了他們提升銷售薪酬設(shè)計(jì)能力的機(jī)會，也提供了他們相互交流與相互啟迪的機(jī)會，這些外貿(mào)雇主非常開放地在一起交流，銷售員的銷售薪酬問題成為了他們交流的主旋律，也為筆者研究中小型企業(yè)的銷售薪酬問題提供了很好的機(jī)會。黃德華根據(jù)其交流的內(nèi)容，以及對銷售薪酬設(shè)計(jì)的研究，給予以下一些建議供中小型外貿(mào)企業(yè)雇主借鑒。

1，  企業(yè)主要留出時間來靜心設(shè)計(jì)銷售薪酬。對于擁有10-50名銷售員的外貿(mào)企業(yè)，建議銷售薪酬方案的設(shè)計(jì)到方案實(shí)施的整個過程用2個月左右的時間，擁有不足10名銷售員的外貿(mào)企業(yè)，也要留給自己至少一個月的時間來進(jìn)行銷售薪酬方案的設(shè)計(jì)與溝通。在設(shè)計(jì)銷售薪酬時，可以廣開言路：多多與企業(yè)內(nèi)部員工的交流，多與同行交流銷售薪酬設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)（浙江大學(xué)外貿(mào)總裁班就提供了這樣的好機(jī)會），多交些銷售管理顧問專家作為朋友，條件允許請他們給銷售薪酬把把關(guān)，同時自己也多看看銷售薪酬設(shè)計(jì)方面的書籍。讓銷售薪酬方案具有戰(zhàn)略性與激勵性，從而讓銷售員的積極性與戰(zhàn)斗力成為外貿(mào)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

2，  銷售薪酬方案設(shè)計(jì)出來后，要預(yù)先進(jìn)行測試。采用三套數(shù)據(jù)進(jìn)行測試，一套是去年的銷售數(shù)據(jù)，一套是今年的銷售目標(biāo)數(shù)據(jù)（樂觀的數(shù)據(jù)），再一套是今年不樂觀的銷售數(shù)據(jù)（即外貿(mào)企業(yè)常說的銷售底線）。根據(jù)測試結(jié)果，調(diào)整銷售薪酬方案。測試結(jié)果如果出現(xiàn)，按照銷售底線數(shù)據(jù)計(jì)算的銷售員薪酬對比去年的增長率超過物價增長水平，銷售員的積極性一般不會下降，這個銷售薪酬方案是可行的。否則收入的棘輪效應(yīng)會導(dǎo)致銷售員的士氣下降。如果出現(xiàn)按照最低線銷售數(shù)據(jù)計(jì)算的銷售薪酬大幅度提升，那么這個銷售薪酬方案需要往下調(diào)整，否則第三年必將出現(xiàn)銷售隊(duì)伍的動蕩，很有可能又會裂變出新的競爭對手（與自己競爭的新外貿(mào)公司）。如果按照最樂觀的銷售數(shù)據(jù)計(jì)算的銷售薪酬，顯示增長率高于物價增長率，就可以大膽宣講銷售薪酬的好處，以激勵銷售員多做。

3，  銷售薪酬的設(shè)計(jì)是一個系統(tǒng)工程。需要與銷售區(qū)域的配置（中小外貿(mào)企業(yè)一般叫客戶資源分配）、銷售配額管理（我國企業(yè)俗稱銷售計(jì)劃指標(biāo)）相互合作，共同發(fā)揮作用。銷售區(qū)域配置確定了銷售員的“責(zé)任范圍”，銷售指標(biāo)配置確定了銷售員的“績效承諾”。目前我國外貿(mào)企業(yè)對于銷售區(qū)域的配置比較混亂，多半是憑經(jīng)驗(yàn)主觀決策。通過展會獲得客戶資源，隨機(jī)分給銷售員，企業(yè)主自己初探的客戶資源，也隨機(jī)分給銷售員，這種主觀性很強(qiáng)的做法，往往會導(dǎo)致不公平的出現(xiàn)。這就是外貿(mào)企業(yè)銷售隊(duì)伍不穩(wěn)定的根源所在，因?yàn)榭蛻糍Y源的分配涉及到銷售員的提成，而外貿(mào)銷售員的收入80%左右來自提成。

黃德華有個外貿(mào)朋友是通過電腦搖號的方式來分配客戶資源，結(jié)果出現(xiàn)德國市場就有6個外貿(mào)銷售員，而且是做同一產(chǎn)品。黃德華建議外貿(mào)企業(yè)主采取產(chǎn)品-區(qū)域劃分法，三年調(diào)整一次，銷售區(qū)域配置明確了，銷售指標(biāo)計(jì)劃的配置就有了依據(jù)。采取三種分配銷售指標(biāo)計(jì)劃的方法來確定銷售員的銷售任務(wù)。不要向案例中一刀切的做法，把銷售客戶配置與銷售指標(biāo)計(jì)劃配置帶來不公平性與棘輪效應(yīng)減低到最少。

黃德華有位蘇州的服裝外貿(mào)朋友，其配置客戶資源是按照產(chǎn)品與銷售員的能力進(jìn)行，經(jīng)常出現(xiàn)3-4個負(fù)責(zé)不同產(chǎn)品的外貿(mào)銷售員面對同一個客戶，客戶資源由他根據(jù)外貿(mào)銷售員的綜合能力等因素綜合考慮。他認(rèn)為這樣做的結(jié)果解決了外貿(mào)銷售員壟斷客戶資源，并帶來客戶資源而導(dǎo)致企業(yè)失去客戶的風(fēng)險。這位外貿(mào)朋友的年銷售額為3000多萬美金，今年在外貿(mào)環(huán)境嚴(yán)峻的情況下，其服裝的銷售額沒有下降，約有上升。（未完，黃德華發(fā)表在全球品牌網(wǎng)）