銷售總監(jiān)的五項修煉（3）

黃德華

第三項修煉是銷售總監(jiān)要修煉銷售部的人力資源管理能力，黃德華把它比喻為中指。銷售管理就是銷售組織的管理，組織的管理就涉及到銷售隊伍的構架設計，銷售代表的招選與培訓，以及銷售隊伍薪酬的設計。

很多銷售總監(jiān)認為這是公司人力資源部的事情，其實這是誤區(qū)。人力資源部的管理者很多不是銷售人員出身，對銷售業(yè)務流程與銷售人員的勝任能力的體驗不深。我顧問的幾家公司的銷售業(yè)務員都是人力資源部招選與培訓的，其直接管理者沒有招選的權力。銷售經理沒有參與招選，在實際工作中就延長他們之間的磨合時間。由于銷售代表不是他們招選的，業(yè)績不好的時候，銷售經理就歸因于人力資源部招選能力較差，兩個部門的沖突由此產生。有家公司的銷售總監(jiān)不懂薪酬設計，就讓人力資源部去制定銷售隊伍的薪酬計劃，結果把傭金叫做獎金，完成70%就可以拿獎金（實際是傭金），銷售隊伍就認為公司只要我們完成70%就可以，因為70%就有獎，有獎就表明自己是合格員工。薪酬設計導致了大量的曲棍球棒現(xiàn)象，最后銷售隊伍流動率大大增加。

在組織設計中，一些成功的銷售總監(jiān)為了好大喜功，在銷售業(yè)績不錯的情況下，為了應對更大的銷售任務，迷信銷售隊伍規(guī)模越大越好，結果出現(xiàn)邊際遞減效應，其命運就好比三株口服液。

黃德華實踐與研究發(fā)現(xiàn)，銷售總監(jiān)是組建銷售管理隊伍的時候，提拔或招選的銷售管理者都與自己性格差不多，能力卻比自己差一些。結果銷售隊伍很容易出現(xiàn)極端與帕金森氏病。其實卓越的銷售隊伍是價值觀需要一致，個性風格需要多元化，能力需要互補，就好比西游記取經團隊。（未完）