“去家族化”的是非功過

提起民營企業(yè)，很多人首先想到的是“企業(yè)規(guī)模不大、產(chǎn)品質(zhì)量不高、內(nèi)部管理不規(guī)范”等飽含個人感情色彩的詞匯。但這顯然是不客觀的。有數(shù)據(jù)顯示，若以持股20%為控制權(quán)界限，則在世界各地的上市公司中，中國香港的家族制企業(yè)占比達(dá)66.7%、德國為64.62%、意大利為59.61%、馬來西亞為67.2%、法國為64.82%，美國1/3的500強(qiáng)企業(yè)也是家族企業(yè)。

對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，家族制具有其它組織形式所不能替代的優(yōu)勢，如核心成員利益一致、代理成本低、易溝通、決策權(quán)集中、協(xié)調(diào)效率高等。正是基于這一點，才有了東莞餐飲業(yè)的快速發(fā)展以及“溫州模式”的誕生。在全球金融危機(jī)席卷之下，產(chǎn)業(yè)升級推動企業(yè)管理升級，民營企業(yè)遭遇命運天花板。對此，萬通地產(chǎn)董事長馮侖從外部環(huán)境的極限、組織的極限、商業(yè)模式的極限、企業(yè)家的能力與價值觀極限等四個方面進(jìn)行了歸納。

可喜的是，一批有膽識的民營企業(yè)家預(yù)見到了民營企業(yè)的發(fā)展趨勢，從提升公司治理水平入手，掀起了一場轟轟烈烈的“去家族化”運動。提起“去家族化”，應(yīng)該提及的企業(yè)有美的、煌上煌、真功夫等。

2009年8月26日，何享健辭任美的電器董事局主席及董事職務(wù)，原董事局副主席、總裁方洪波繼任董事局主席，并兼任總裁。這是美的電器上市16年來公司董事局主席的首次變更，也是何享健對職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)一步放權(quán)。應(yīng)該說，美的電器的“去家族化”是比較成功的。8月27日，在美的電器新一任董事局成員主政第一天，公司股價上漲6.02%，資本市場的回應(yīng)無疑是對美的電器“去家族化”成敗的最好詮釋。

與美的電器相比，真功夫的“去家族化”就沒有那么幸運了。憑借“營養(yǎng)還是蒸的好”的高調(diào)廣告，真功夫走進(jìn)了人們的視野。正當(dāng)人們要為這家敢于叫板麥當(dāng)勞、肯德基的中式快餐店叫好時，“二奶鬧劇”、“肢體沖突”等接二連三的內(nèi)訌風(fēng)波打破了真功夫“去家族化”的平靜，將真功夫的發(fā)展前景推向了社會輿論的風(fēng)口浪尖。盡管真功夫發(fā)言人對此次事件表現(xiàn)得比較鎮(zhèn)定，但網(wǎng)民的意見并不樂觀。新浪網(wǎng)所做的一項統(tǒng)計顯示，超過1/3的被調(diào)查者認(rèn)為真功夫?qū)騼纱蠊蓶|的內(nèi)訌“迅速走向下坡路”。

作為實現(xiàn)企業(yè)管理升級的一種有效途徑，“去家族化”可以幫助民營企業(yè)突破發(fā)展進(jìn)程中的融資瓶頸和人才瓶頸。但另一方面，“去家族化”勢必會打破家族股東之間錯綜復(fù)雜的利益關(guān)系，在缺乏職業(yè)化管理基礎(chǔ)和元老退出機(jī)制的情況下，強(qiáng)制推行“去家族化”，其風(fēng)險也是不容小覷的。所以，探討“去家族化”，尚需從企業(yè)發(fā)展階段和管理主題的角度入手，剖析“去家族化”的動因與策略。

“共苦不同甘”的劫難

對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說，面對中國廣闊的消費市場，只要能夠精耕產(chǎn)品，就一定可以分得一杯羹。或者說，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的首要任務(wù)是把控質(zhì)量、降低成本、提高市場反應(yīng)速度。在“顧客至上”的經(jīng)營理念指導(dǎo)下，為了求得生存，股東的利益高度一致，因為每一方都非常清楚，此時爭權(quán)奪利必將使企業(yè)面臨被市場淘汰的可能，結(jié)局只能是兩敗俱傷。

但當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長后期或成熟期時，其盈利能力大幅提升，股權(quán)之爭變得非常有利可圖。此時，先前暗藏在“共度難關(guān)”之下的股東利益紛爭開始浮出水面，企業(yè)的決策機(jī)制、用人機(jī)制、激勵機(jī)制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)面臨嚴(yán)峻考驗。從這點來講，美的電器并非比真功夫走運，而是美的電器在“去家族化”之前做了很多基礎(chǔ)性工作，包括構(gòu)建股東、董事會、經(jīng)營團(tuán)隊“三權(quán)分立”的經(jīng)營模式和集權(quán)、分權(quán)體系，并在此基礎(chǔ)上形成了“職業(yè)化管理”的基本模式。正如何享健所說，“只要這些做好，誰接班都對美的影響不大”。

對于民營企業(yè)來說，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)治理框架、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并非是一帆風(fēng)順的。換句話說，一方面，“去家族化”的基礎(chǔ)工作不可或缺；另一方面，在缺乏創(chuàng)業(yè)元老退出機(jī)制的情況下，“去家族化”的阻力將超乎想象。

在職務(wù)決定利益的企業(yè)內(nèi)，股東必然會委派自己的“心腹”把持重要崗位，而另一方也一定會極力抵制一切有損自身利益的人事安排。在真功夫的內(nèi)訌中，作為大股東之一的潘宇海之所以極力抵制總裁蔡達(dá)標(biāo)引入職業(yè)經(jīng)理人，不是因為他對職業(yè)經(jīng)理人有偏見，而是旨在保護(hù)自身的股東利益不受侵害。

另外，在“發(fā)展速度決定企業(yè)強(qiáng)度”的管理培訓(xùn)理念指導(dǎo)下，民營企業(yè)要摘掉“企業(yè)規(guī)模小、品牌意識弱、創(chuàng)新不足”的破帽子，必然會尋求商業(yè)模式創(chuàng)新，創(chuàng)業(yè)元老的退出在所難免。面對“人走茶涼”的悲慘現(xiàn)實，被迫離職的元老必然會以各種事由挑起爭端，以便能夠在退出時多獲得一份利益。因為他們很清楚，一旦離任，企業(yè)的發(fā)展將與自己毫無干系，此時不爭何時爭？

從企業(yè)發(fā)展階段論來看，家族制有利于創(chuàng)業(yè)但不利于發(fā)展，尤其是在創(chuàng)業(yè)領(lǐng)袖隱退或辭世之后，公司整體利益與家族成員利益發(fā)生沖突的概率大大提升，而且會形成分裂企業(yè)的股東派系。百年老店李錦記在第二代、第三代時就出現(xiàn)了非常嚴(yán)重的家族派系斗爭，最后不得不訴諸法律，這對李錦記來說無疑是個慘痛的教訓(xùn)。

歸結(jié)家族企業(yè)“共苦不同甘”的深層原因，關(guān)鍵在于其“重管理、輕治理”的經(jīng)營思路以及注重“經(jīng)營產(chǎn)品”而忽視“經(jīng)營人心”的管理策略。此次席卷全球的金融危機(jī)爆發(fā)，“珠三角”成為重災(zāi)區(qū)，除了“世界加工廠”的定位之外，致命之處還在于這些企業(yè)缺乏有效的治理模式。

股權(quán)治理優(yōu)化的方向

眾所周知，以股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層構(gòu)成的“四位一體”框架是現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的縮影，也是民營企業(yè)“去家族化”的改革方向。但是，從“家庭決策”到真正意義上的“股東大會決策”或者“董事會決策”還有很長的路要走，從“家庭管理”跨越到“職業(yè)經(jīng)理人管理”也非一日之功。做好從“家庭治理”到“現(xiàn)代公司治理”的過渡，乃“去家族化”成敗的關(guān)鍵所在。

對于處在創(chuàng)業(yè)期或高速成長期的民營企業(yè)來說，提高市場反應(yīng)速度是企業(yè)擺脫生存困境的首要任務(wù)。與此相適應(yīng)，高度集權(quán)的治理機(jī)制將是非常有效的。不同于強(qiáng)調(diào)權(quán)力制衡的國有企業(yè)，民營企業(yè)在持股比例或權(quán)力分配上的“勢均力敵”往往不是民主決策的象征，而是“兄弟義氣”的縮影。在缺乏絕對權(quán)威的情況下，股東內(nèi)訌會使民營企業(yè)“船小好調(diào)頭”的優(yōu)勢喪失殆盡。而對于養(yǎng)家糊口的職業(yè)經(jīng)理人來說，面對勢均力敵的股東派系紛爭，出于規(guī)避個人風(fēng)險的需要，他們的立場往往會搖擺不定。再者，基于公司經(jīng)營業(yè)績與個人得失關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)的事實，經(jīng)理人在企業(yè)陷入危難之時多半不愿主動承擔(dān)責(zé)任。所以，對職業(yè)經(jīng)理人實施股權(quán)激勵，為職業(yè)經(jīng)理人分享企業(yè)經(jīng)營成果提供制度保障，并在此基礎(chǔ)上完善授權(quán)體系，這不僅是治愈“兄弟義氣”疑難雜癥的良方，也會大大增強(qiáng)企業(yè)的抗“風(fēng)波”能力。

對于大多數(shù)民營企業(yè)來說，股東會、董事會、監(jiān)事會等機(jī)構(gòu)可謂一片空白或者有名無實。在商機(jī)轉(zhuǎn)瞬即逝的現(xiàn)代社會，這種看起來一盤散沙的治理模式也有其優(yōu)勢所在。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化成為企業(yè)的管控主題，此時，“家庭決策”、“家庭管理”的詬病開始顯現(xiàn)，而由此導(dǎo)致的決策混亂、內(nèi)控缺失等現(xiàn)象將層出不窮。職業(yè)經(jīng)理人要引入先進(jìn)的管理思想和管理模式，必須借助于規(guī)范的決策機(jī)制。此時，決策權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離成為企業(yè)“做大做長”的必然選擇。在這方面，大午集團(tuán)所倡導(dǎo)的“民主傳承”機(jī)制值得借鑒。在不分割家族產(chǎn)權(quán)的情況下，大午集團(tuán)通過“私營企業(yè)君主立憲制”實現(xiàn)了“整體傳承”，既保證了企業(yè)姓“私”，又保證了決策的科學(xué)性。

另外，為化解創(chuàng)業(yè)元老的職務(wù)之爭，引進(jìn)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人，建立股權(quán)釋兵權(quán)的“元老退出機(jī)制”也是很有必要的。在這方面，微軟的作法值得借鑒。2001年11月，創(chuàng)業(yè)元老保羅·艾倫賣掉了六千八百萬股微軟股份后，仍持有一億三千八百萬股。也就是說，艾倫雖然離開了軟軟，但依然有成為億萬富翁的機(jī)會。

值得一提的是，“去家族化”并非民營企業(yè)的唯一選擇，但是，民營企業(yè)要尋求基業(yè)長青，必須不斷探尋與其發(fā)展階段是相適應(yīng)的公司治理模式，并構(gòu)建有效的長期激勵機(jī)制和元老退出機(jī)制，如此方能規(guī)避致命的內(nèi)訌風(fēng)波。