今天，如果有人要問“企業(yè)要不要搞培訓？培訓重不重要？如何搞培訓？如何搞好培訓？”，似乎是外行人的外行話，就此命題來舞文弄墨、深辨其味既顯得份量不足，又落入老生常談。然而，不可回避的現(xiàn)實是：企業(yè)的培訓，尤其是管理培訓越來越難。 快速成長的中國企業(yè)無論如何脫胎換骨、管理變革、產(chǎn)業(yè)升級，始終面臨著“人才瓶頸”。它已成為伴隨企業(yè)成功走向未來的重要競爭支點，培訓便是破解人才瓶頸的重要法寶，這已成為共識。遺憾的是，紅火的培訓市場、瘋狂的培訓講師、無孔不入的課程推介，難掩企業(yè)課程選擇上的一片茫然。心情急迫與潛力巨大的企業(yè)培訓需求仍然沒有很好地被滿足，與之對應的則是培訓項目的花樣翻新、競爭慘烈與概念滿天飛。 究其原因，縱有企業(yè)自身認識上的不足，但培訓服務機構的理念短視、急功近利、難以在根本上尋求突破，仍是問題的主要方面。一句話，培訓落差的責任更多在于供方。如何回歸到價值本原來完成培訓產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)思考，漸近、務實、自醒地貼近企業(yè)需求，發(fā)揮培訓力量，解決“大”培訓的“小”問題，仍需要供求雙方共同為之不懈努力，共展“變革之舞”。 變革之一：由“線性”到“系統(tǒng)” 管理大師彼得·德魯克曾指出“管理的本質是實踐”，管理只能源于實踐。許多著名的企業(yè)大家并沒有系統(tǒng)地學習過管理學，甚至沒讀過幾年書，如松下幸之助、王永慶等，但這絲毫不影響他們建造與經(jīng)營一個產(chǎn)業(yè)帝國。也正是在這個意義上，明茨伯格才說“管理是門手藝”。 簡言之，“管理”這門“手藝”需要通過“實踐”來掌握。 可以肯定的是，如果缺少“實踐”的錘煉，“管理”能力不可能通過培訓過程的“授課”環(huán)節(jié)來完成。參加培訓的管理者可能沒人在意是否會成為管理學者，但往往都會在意回到工作之中的管理能力提升與管理效果改善，管理者學習的目標在于解決問題，而非發(fā)現(xiàn)真理。 遺憾的是，今天的管理培訓，包括學院式的管理教育（如MBA、EMBA）都沒有掌握其要領。難怪亨利·明茨伯格要通過《管理者而非MBA》來系統(tǒng)地表達對管理教育的反思與批判。 管理培訓的癥結究竟出在哪兒呢？說到底，還是在于對管理本質的認知，在于“線性”與“系統(tǒng)”兩種思維模式的基本假設。 近百年來的科技進步與學科體系，基本上是在西方科學思想基礎上構建的，它遵循由“整體”到“局部”、先“解剖”后“分析”的研究模式，最終通過“顯微鏡式”的觀察使學科體系研究“武裝到牙齒”。管理學也不例外，看一看MBA的課程表就清楚了，管理專業(yè)無非是戰(zhàn)略、營銷、人力資源、財務、生產(chǎn)運營、信息化、投資等等課程的集合，拿到了上述學科的學分，算是畢業(yè)了，即“管理”成才了。更為要命的是，管理作為一門“學問”，為了增加“科學性”，管理研究也搞起了“數(shù)學模型”，似乎在這個電子化時代一切都應該是數(shù)字的。其實，現(xiàn)實中的管理是崇尚“簡單”的，復雜并不等于實證。相反，把簡單問題復雜化，把復雜問題模型化，再去調研、實證、分析、論述，最終寫成一本傳世之作，那是教授們的夢想。 受此“線性邏輯”的影響，管理培訓也就以構成管理學科體系的各門課程為主要內容，自然而然、年復一年、無人質疑地走到了今天。 然而，企業(yè)是“系統(tǒng)”的，而非“線性”的。德魯克在《管理實踐》中說，“任何企業(yè)必須成為一個真正的整體”，亞里斯多德在《形而上學》中也說，“所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序”。每一項管理決策都將涉及企業(yè)運營的諸多方面，管理問題從來沒有單獨存在過。就算是招聘一名銷售員，它也決非是人力資源管理所能單獨解決的問題。 傳統(tǒng)的那種將企業(yè)管理問題歸類組合成各種學科再加以深入研究的方式，即“線性化”方式，無法刻畫出企業(yè)管理的全貌。解剖了的各個部分無法自然而直接地還原成整體，即完成所謂“系統(tǒng)化思考”。就如馬克思所言“把胳膊砍下來就已經(jīng)不是你的胳膊了”，影響這種還原的最重要因素仍舊是“實踐”。 完成這種由“線性”到“系統(tǒng)”的轉變，是培訓變革面臨的首要任務，其中的核心命題便是如何通過引入“實踐環(huán)節(jié)”來幫助學員完成“系統(tǒng)化思考”。 在管理培訓中導入“實踐環(huán)節(jié)”是有多種方式的，無論是能力模型如何構建，還是內容體系如何設計，或是培訓方式如何創(chuàng)新，其根本目的只有一個：就是要構建一種場、一種實踐場，讓學員在參與中去感悟管理，找到一種真實感。 由線性到系統(tǒng)的轉變就是要在模擬實踐場中來達成，基于工作過程、基于能力要求、基于問題導向、基于學員特點，來系統(tǒng)設計培訓的內容、形式與方法，而非知識體系堆積與主觀的學理邏輯。管理者培訓是需要“學會”，更準確地講是“練會”如何去“do”，而非頭腦中的“know”。當然，我們不否認管理者也需要了解一些知識，開闊視野，拓展思維，提高境界，但這與以提高管理者績效目標為核心的“實踐模擬”培訓設計并不矛盾。 目前，國內已有包括華夏基石在內的一些專業(yè)服務機構開始這方面的探索與努力并收獲頗豐，如沙盤模擬、情境演練、焦點座談、群策群力項目等。相信這種培訓模式創(chuàng)新會有效帶動國內管理培訓產(chǎn)業(yè)的“系統(tǒng)化變革”，逐步完成由線性向系統(tǒng)的轉變。 變革之二：由“個體”到“團隊” 巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中，指出“企業(yè)是一種協(xié)同組織”，通過協(xié)同實現(xiàn)個體的“行為自律”，為了“協(xié)同”進一步定義了企業(yè)存在的三個必要條件，即：共同的目標、合作的意愿、信息的交流，以此奠定了組織研究的基礎，影響了幾代人。 “協(xié)同”是企業(yè)必須要學會的一種“生存能力”。今天我們常談到的“基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭”，其核心就是要提升這種“協(xié)同競爭力”。企業(yè)運營效率中所講的“線效率”、“面效率”，深度分銷策略中的“渠道整合”，組織變革所帶來的“競爭力”，均是圍繞“協(xié)同”展開的。由此可見，協(xié)同對企業(yè)而言至關重要。 既然如此，如何學會協(xié)同、學會相處、學會合作，便是對企業(yè)中人的基本要求。對于通過領導他人來體現(xiàn)崗位價值的管理者而言，學會協(xié)同則更為重要?？梢灾v，管理者培訓不可能棄“協(xié)同”而不顧。然而，協(xié)同可不是件容易的事兒，夫妻間還經(jīng)常會吵嘴，何況組織。協(xié)同也是門手藝，掌握它同樣需要不斷地磨練。略有不同的是，協(xié)同的實踐不是靠個人的理解與感悟，而是靠團隊的碰撞與磨合，并且這種磨合過程是有目標的，即企業(yè)的績效。 正因如此，我們要在培養(yǎng)管理者“管理能力”的同時，有意識地去提高彼此間的“協(xié)同能力”。對培訓工作而言，這便是由“個體”向“團隊”的一種變革。 “團隊學習”的概念已不是什么新鮮詞了，彼得·圣吉所倡導的學習型組織，五項基本修煉之一便是“團隊學習”。團隊學習是一種方法，而非形式，不是組織大家坐在一起聽聽課、發(fā)發(fā)言就算團隊學習了。只是我們常常聽得明白，卻理解錯誤。就如同上面提到的彼得·圣吉那本書，名字叫《第五項修煉》，而非《五項修煉》，其差異就在于五項修煉不是平等的，居于核心地位的是“系統(tǒng)思考”。如沒看到這一點，可以確信，根本沒讀懂這本書。由此可知，管理培訓變革的“系統(tǒng)化”與“團隊化”也算是關系密切了。 那么，團隊學習究竟如何開展呢？ 按照學習型組織的邏輯結構，它有演練、原理、精髓三個層次，期間涉及懸掛假設、反思探詢、虛擬演練、深度匯談、集體智力等諸多概念，聽起來就讓人云里霧里。其實，團隊學習除了要改進合作者心態(tài)之外，其基本方法便是通過設定需要共同參與的任務，來牽引彼此間的協(xié)作。協(xié)作能力不是簡單的溝通話術加人際技巧，而是基于共同目標發(fā)自內心的一種互動力與認同力。 從企業(yè)管理培訓角度看，至少要在學員參與這一可控環(huán)節(jié)上做文章，即應以團隊參與的方式進行設計。這種團隊可以是某一層級，如目前企業(yè)通常開展的所謂“高層管理者培訓”、“中層管理者提升”項目等；也可以跨層級組團，如根據(jù)職能相關性來組織研發(fā)、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)中的不同管理層共同參與培訓?？鐚蛹壗M團培訓目前在國內企業(yè)培訓中很少見到，究其原因還是中國人傳統(tǒng)的等級觀念作怪，似乎高層與中層一同參與培訓就顯得丟人。其實不然，跨部門、跨層級的組團培訓方式更具價值，只是重心與難點在于培訓內容與模式的調整，如果仍是傳統(tǒng)的講授與澆灌式，當然“無有是處”。 從“個體”向“團隊”的轉變也是上述由“線性”向“系統(tǒng)”轉變的后續(xù)要求，系統(tǒng)化培訓強調“模擬實踐場”，而在實踐中管理者是通過協(xié)作來達到組織間的協(xié)同，因而，通過團隊學習的方式更有利于模擬或逼近這種“實踐場”，使系統(tǒng)性得以落地。 變革之三：由“單向”到“交互” 如果說團隊學習是讓學員間學會彼此協(xié)作，那么這種學習方法的要點應該在于“交互”。這種交互應是立體的，它既包括學員間的交流，又包括師生間的交流，同時也包括學習場景與工作實際間的交流，而主體是學員自身。這就是由“單向”到“交互”的轉變。 對于企業(yè)管理培訓而言，本質上講它應屬于一種職業(yè)教育。職業(yè)教育是面向工作的，它是一種基于工作過程導向的教育，學習的目的就是為了在工作中應用。簡單講，就是工作中用什么就學什么，學什么就教什么，教什么就練什么，練什么就考什么。目前，國內的職業(yè)教育多脫胎于學歷教育，教育的整體思維并未轉變，這也直接影響著管理學科范疇的企業(yè)管理培訓的變革。 在企業(yè)管理培訓中，培訓師的核心角色應為教練員或引導員，他要通過構建不同的任務情境來調動學員的參與和互動，而非專家式的單向布道者。企業(yè)管理者參與培訓同樣需要自我轉變，不要期望培訓師能給你帶來什么“訣竅”，要主觀上提高互動的意識與責任感。也許你覺得交互并非難事，其實人與人之間的交流并不是件簡單的事兒，尤其是多人共同的交流，這需要一種方法或引導。試想一下，你所在公司的會議效率就清楚了，我們文山會海的問題往往就是不得互動的要領。缺少交互環(huán)節(jié)設計的培訓項目未來一定沒有出路。 目前，有很多參與培訓的管理者往往將培訓看作一種待遇或一項任務，并未從內心深處激發(fā)自身學習的沖動，從走入課堂開始就抱著一種評價、觀望的態(tài)度，這不可能學有所成。圣經(jīng)上講“上帝只救那些能夠自救的人”。從企業(yè)管理培訓組織者的角度講，如何幫助參與培訓的學員端正思想至關重要。不要期望培訓師一定比你強，就如同教練不一定比球員強一樣，培訓只是構建一種“實踐的場”，為了學員更好地在場中學習，除了必要的知識（就如同比賽規(guī)則一樣）講解外，重要的是你主動去參與。旁觀者總是能夠看到更全局性的問題，這就是教練的價值。學員的這種自我認知的轉變也屬于一種互動，是與自己思想的互動。 當然，培訓師有責任構建起這種學習實踐的場，而不一定非要講什么給學員聽，非要在哪一點上比學員強。培訓師需要有一定的管理經(jīng)驗這是必須的，然而重要的是培訓師更要具備一種“職業(yè)培訓”的能力，而非簡單的“講授”?，F(xiàn)在被稱為學院派的高校教授們其主要問題就是出在“職業(yè)培訓”能力缺失上。 交互式學習的一個重要價值在于它可以很好地將培訓與實際工作結合起來，圍繞現(xiàn)實工作中的問題，通過培訓中的互動來集思廣義、達成共識。就如同這幾年流行企業(yè)文化建設，有些企業(yè)總是期望通過聘請外腦，妙筆生輝、畫龍點睛，“寫作”出漂亮的企業(yè)文化來。殊不知文化是你本身所具有的，不是外部給予的，寫出來的文化永遠不是你自己的，同樣這種文化不可能產(chǎn)生令人震撼的力量。企業(yè)文化建設需要外部咨詢力量介入這無可厚非，但企業(yè)文化建設的核心一定是企業(yè)自身，其主要方法就是這種“互動”。文化建設是一種過程，一種互動的過程，一種通過互動來實現(xiàn)碰撞、取得共識的過程。 總之，企業(yè)管理培訓的“互動”就是要通過這種碰撞來達成共識，完成彼此間的協(xié)同，即團隊學習，進而實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化。簡言之，系統(tǒng)性轉變是培訓的內容基礎，團隊化轉變是培訓的組織保障，互動式轉變是培訓的方法要點。只有通過這種對企業(yè)管理培訓的系統(tǒng)性思考及自我的轉變，才有可能從當前培訓市場混亂無序的狀態(tài)，走上正確的價值之路。