今天，如果有人要問“企業(yè)要不要搞培訓？培訓重不重要？如何搞培訓？如何搞好培訓？”，似乎是外行人的外行話，就此命題來舞文弄墨、深辨其味既顯得份量不足，又落入老生常談。然而，不可回避的現(xiàn)實是：企業(yè)的培訓，尤其是管理培訓越來越難。 快速成長的中國企業(yè)無論如何脫胎換骨、管理變革、產(chǎn)業(yè)升級，始終面臨著“人才瓶頸”。它已成為伴隨企業(yè)成功走向未來的重要競爭支點，培訓便是破解人才瓶頸的重要法寶，這已成為共識。遺憾的是，紅火的培訓市場、瘋狂的培訓講師、無孔不入的課程推介，難掩企業(yè)課程選擇上的一片茫然。心情急迫與潛力巨大的企業(yè)培訓需求仍然沒有很好地被滿足，與之對應的則是培訓項目的花樣翻新、競爭慘烈與概念滿天飛。 究其原因，縱有企業(yè)自身認識上的不足，但培訓服務機構(gòu)的理念短視、急功近利、難以在根本上尋求突破，仍是問題的主要方面。一句話，培訓落差的責任更多在于供方。如何回歸到價值本原來完成培訓產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)思考，漸近、務實、自醒地貼近企業(yè)需求，發(fā)揮培訓力量，解決“大”培訓的“小”問題，仍需要供求雙方共同為之不懈努力，共展“變革之舞”。 變革之一：由“線性”到“系統(tǒng)” 管理大師彼得·德魯克曾指出“管理的本質(zhì)是實踐”，管理只能源于實踐。許多著名的企業(yè)大家并沒有系統(tǒng)地學習過管理學，甚至沒讀過幾年書，如松下幸之助、王永慶等，但這絲毫不影響他們建造與經(jīng)營一個產(chǎn)業(yè)帝國。也正是在這個意義上，明茨伯格才說“管理是門手藝”。 簡言之，“管理”這門“手藝”需要通過“實踐”來掌握。 可以肯定的是，如果缺少“實踐”的錘煉，“管理”能力不可能通過培訓過程的“授課”環(huán)節(jié)來完成。參加培訓的管理者可能沒人在意是否會成為管理學者，但往往都會在意回到工作之中的管理能力提升與管理效果改善，管理者學習的目標在于解決問題，而非發(fā)現(xiàn)真理。 遺憾的是，今天的管理培訓，包括學院式的管理教育（如MBA、EMBA）都沒有掌握其要領。難怪亨利·明茨伯格要通過《管理者而非MBA》來系統(tǒng)地表達對管理教育的反思與批判。 管理培訓的癥結(jié)究竟出在哪兒呢？說到底，還是在于對管理本質(zhì)的認知，在于“線性”與“系統(tǒng)”兩種思維模式的基本假設。 近百年來的科技進步與學科體系，基本上是在西方科學思想基礎上構(gòu)建的，它遵循由“整體”到“局部”、先“解剖”后“分析”的研究模式，最終通過“顯微鏡式”的觀察使學科體系研究“武裝到牙齒”。管理學也不例外，看一看MBA的課程表就清楚了，管理專業(yè)無非是戰(zhàn)略、營銷、人力資源、財務、生產(chǎn)運營、信息化、投資等等課程的集合，拿到了上述學科的學分，算是畢業(yè)了，即“管理”成才了。更為要命的是，管理作為一門“學問”，為了增加“科學性”，管理研究也搞起了“數(shù)學模型”，似乎在這個電子化時代一切都應該是數(shù)字的。其實，現(xiàn)實中的管理是崇尚“簡單”的，復雜并不等于實證。相反，把簡單問題復雜化，把復雜問題模型化，再去調(diào)研、實證、分析、論述，最終寫成一本傳世之作，那是教授們的夢想。 受此“線性邏輯”的影響，管理培訓也就以構(gòu)成管理學科體系的各門課程為主要內(nèi)容，自然而然、年復一年、無人質(zhì)疑地走到了今天。 然而，企業(yè)是“系統(tǒng)”的，而非“線性”的。德魯克在《管理實踐》中說，“任何企業(yè)必須成為一個真正的整體”，亞里斯多德在《形而上學》中也說，“所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序”。每一項管理決策都將涉及企業(yè)運營的諸多方面，管理問題從來沒有單獨存在過。就算是招聘一名銷售員，它也決非是人力資源管理所能單獨解決的問題。 傳統(tǒng)的那種將企業(yè)管理問題歸類組合成各種學科再加以深入研究的方式，即“線性化”方式，無法刻畫出企業(yè)管理的全貌。解剖了的各個部分無法自然而直接地還原成整體，即完成所謂“系統(tǒng)化思考”。就如馬克思所言“把胳膊砍下來就已經(jīng)不是你的胳膊了”，影響這種還原的最重要因素仍舊是“實踐”。 完成這種由“線性”到“系統(tǒng)”的轉(zhuǎn)變，是培訓變革面臨的首要任務，其中的核心命題便是如何通過引入“實踐環(huán)節(jié)”來幫助學員完成“系統(tǒng)化思考”。 在管理培訓中導入“實踐環(huán)節(jié)”是有多種方式的，無論是能力模型如何構(gòu)建，還是內(nèi)容體系如何設計，或是培訓方式如何創(chuàng)新，其根本目的只有一個：就是要構(gòu)建一種場、一種實踐場，讓學員在參與中去感悟管理，找到一種真實感。 由線性到系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變就是要在模擬實踐場中來達成，基于工作過程、基于能力要求、基于問題導向、基于學員特點，來系統(tǒng)設計培訓的內(nèi)容、形式與方法，而非知識體系堆積與主觀的學理邏輯。管理者培訓是需要“學會”，更準確地講是“練會”如何去“do”，而非頭腦中的“know”。當然，我們不否認管理者也需要了解一些知識，開闊視野，拓展思維，提高境界，但這與以提高管理者績效目標為核心的“實踐模擬”培訓設計并不矛盾。 目前，國內(nèi)已有包括華夏基石在內(nèi)的一些專業(yè)服務機構(gòu)開始這方面的探索與努力并收獲頗豐，如沙盤模擬、情境演練、焦點座談、群策群力項目等。相信這種培訓模式創(chuàng)新會有效帶動國內(nèi)管理培訓產(chǎn)業(yè)的“系統(tǒng)化變革”，逐步完成由線性向系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。 變革之二：由“個體”到“團隊” 巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中，指出“企業(yè)是一種協(xié)同組織”，通過協(xié)同實現(xiàn)個體的“行為自律”，為了“協(xié)同”進一步定義了企業(yè)存在的三個必要條件，即：共同的目標、合作的意愿、信息的交流，以此奠定了組織研究的基礎，影響了幾代人。 “協(xié)同”是企業(yè)必須要學會的一種“生存能力”。今天我們常談到的“基于產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭”，其核心就是要提升這種“協(xié)同競爭力”。企業(yè)運營效率中所講的“線效率”、“面效率”，深度分銷策略中的“渠道整合”，組織變革所帶來的“競爭力”，均是圍繞“協(xié)同”展開的。由此可見，協(xié)同對企業(yè)而言至關重要。 既然如此，如何學會協(xié)同、學會相處、學會合作，便是對企業(yè)中人的基本要求。對于通過領導他人來體現(xiàn)崗位價值的管理者而言，學會協(xié)同則更為重要?？梢灾v，管理者培訓不可能棄“協(xié)同”而不顧。然而，協(xié)同可不是件容易的事兒，夫妻間還經(jīng)常會吵嘴，何況組織。協(xié)同也是門手藝，掌握它同樣需要不斷地磨練。略有不同的是，協(xié)同的實踐不是靠個人的理解與感悟，而是靠團隊的碰撞與磨合，并且這種磨合過程是有目標的，即企業(yè)的績效。 正因如此，我們要在培養(yǎng)管理者“管理能力”的同時，有意識地去提高彼此間的“協(xié)同能力”。對培訓工作而言，這便是由“個體”向“團隊”的一種變革。 “團隊學習”的概念已不是什么新鮮詞了，彼得·圣吉所倡導的學習型組織，五項基本修煉之一便是“團隊學習”。團隊學習是一種方法，而非形式，不是組織大家坐在一起聽聽課、發(fā)發(fā)言就算團隊學習了。只是我們常常聽得明白，卻理解錯誤。就如同上面提到的彼得·圣吉那本書，名字叫《第五項修煉》，而非《五項修煉》，其差異就在于五項修煉不是平等的，居于核心地位的是“系統(tǒng)思考”。如沒看到這一點，可以確信，根本沒讀懂這本書。由此可知，管理培訓變革的“系統(tǒng)化”與“團隊化”也算是關系密切了。 那么，團隊學習究竟如何開展呢？ 按照學習型組織的邏輯結(jié)構(gòu)，它有演練、原理、精髓三個層次，期間涉及懸掛假設、反思探詢、虛擬演練、深度匯談、集體智力等諸多概念，聽起來就讓人云里霧里。其實，團隊學習除了要改進合作者心態(tài)之外，其基本方法便是通過設定需要共同參與的任務，來牽引彼此間的協(xié)作。協(xié)作能力不是簡單的溝通話術加人際技巧，而是基于共同目標發(fā)自內(nèi)心的一種互動力與認同力。 從企業(yè)管理培訓角度看，至少要在學員參與這一可控環(huán)節(jié)上做文章，即應以團隊參與的方式進行設計。這種團隊可以是某一層級，如目前企業(yè)通常開展的所謂“高層管理者培訓”、“中層管理者提升”項目等；也可以跨層級組團，如根據(jù)職能相關性來組織研發(fā)、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)中的不同管理層共同參與培訓?？鐚蛹壗M團培訓目前在國內(nèi)企業(yè)培訓中很少見到，究其原因還是中國人傳統(tǒng)的等級觀念作怪，似乎高層與中層一同參與培訓就顯得丟人。其實不然，跨部門、跨層級的組團培訓方式更具價值，只是重心與難點在于培訓內(nèi)容與模式的調(diào)整，如果仍是傳統(tǒng)的講授與澆灌式，當然“無有是處”。 從“個體”向“團隊”的轉(zhuǎn)變也是上述由“線性”向“系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變的后續(xù)要求，系統(tǒng)化培訓強調(diào)“模擬實踐場”，而在實踐中管理者是通過協(xié)作來達到組織間的協(xié)同，因而，通過團隊學習的方式更有利于模擬或逼近這種“實踐場”，使系統(tǒng)性得以落地。 變革之三：由“單向”到“交互” 如果說團隊學習是讓學員間學會彼此協(xié)作，那么這種學習方法的要點應該在于“交互”。這種交互應是立體的，它既包括學員間的交流，又包括師生間的交流，同時也包括學習場景與工作實際間的交流，而主體是學員自身。這就是由“單向”到“交互”的轉(zhuǎn)變。 對于企業(yè)管理培訓而言，本質(zhì)上講它應屬于一種職業(yè)教育。職業(yè)教育是面向工作的，它是一種基于工作過程導向的教育，學習的目的就是為了在工作中應用。簡單講，就是工作中用什么就學什么，學什么就教什么，教什么就練什么，練什么就考什么。目前，國內(nèi)的職業(yè)教育多脫胎于學歷教育，教育的整體思維并未轉(zhuǎn)變，這也直接影響著管理學科范疇的企業(yè)管理培訓的變革。 在企業(yè)管理培訓中，培訓師的核心角色應為教練員或引導員，他要通過構(gòu)建不同的任務情境來調(diào)動學員的參與和互動，而非專家式的單向布道者。企業(yè)管理者參與培訓同樣需要自我轉(zhuǎn)變，不要期望培訓師能給你帶來什么“訣竅”，要主觀上提高互動的意識與責任感。也許你覺得交互并非難事，其實人與人之間的交流并不是件簡單的事兒，尤其是多人共同的交流，這需要一種方法或引導。試想一下，你所在公司的會議效率就清楚了，我們文山會海的問題往往就是不得互動的要領。缺少交互環(huán)節(jié)設計的培訓項目未來一定沒有出路。 目前，有很多參與培訓的管理者往往將培訓看作一種待遇或一項任務，并未從內(nèi)心深處激發(fā)自身學習的沖動，從走入課堂開始就抱著一種評價、觀望的態(tài)度，這不可能學有所成。圣經(jīng)上講“上帝只救那些能夠自救的人”。從企業(yè)管理培訓組織者的角度講，如何幫助參與培訓的學員端正思想至關重要。不要期望培訓師一定比你強，就如同教練不一定比球員強一樣，培訓只是構(gòu)建一種“實踐的場”，為了學員更好地在場中學習，除了必要的知識（就如同比賽規(guī)則一樣）講解外，重要的是你主動去參與。旁觀者總是能夠看到更全局性的問題，這就是教練的價值。學員的這種自我認知的轉(zhuǎn)變也屬于一種互動，是與自己思想的互動。 當然，培訓師有責任構(gòu)建起這種學習實踐的場，而不一定非要講什么給學員聽，非要在哪一點上比學員強。培訓師需要有一定的管理經(jīng)驗這是必須的，然而重要的是培訓師更要具備一種“職業(yè)培訓”的能力，而非簡單的“講授”?，F(xiàn)在被稱為學院派的高校教授們其主要問題就是出在“職業(yè)培訓”能力缺失上。 交互式學習的一個重要價值在于它可以很好地將培訓與實際工作結(jié)合起來，圍繞現(xiàn)實工作中的問題，通過培訓中的互動來集思廣義、達成共識。就如同這幾年流行企業(yè)文化建設，有些企業(yè)總是期望通過聘請外腦，妙筆生輝、畫龍點睛，“寫作”出漂亮的企業(yè)文化來。殊不知文化是你本身所具有的，不是外部給予的，寫出來的文化永遠不是你自己的，同樣這種文化不可能產(chǎn)生令人震撼的力量。企業(yè)文化建設需要外部咨詢力量介入這無可厚非，但企業(yè)文化建設的核心一定是企業(yè)自身，其主要方法就是這種“互動”。文化建設是一種過程，一種互動的過程，一種通過互動來實現(xiàn)碰撞、取得共識的過程。 總之，企業(yè)管理培訓的“互動”就是要通過這種碰撞來達成共識，完成彼此間的協(xié)同，即團隊學習，進而實現(xiàn)管理的系統(tǒng)化。簡言之，系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變是培訓的內(nèi)容基礎，團隊化轉(zhuǎn)變是培訓的組織保障，互動式轉(zhuǎn)變是培訓的方法要點。只有通過這種對企業(yè)管理培訓的系統(tǒng)性思考及自我的轉(zhuǎn)變，才有可能從當前培訓市場混亂無序的狀態(tài)，走上正確的價值之路。