今天，如果有人要問“企業(yè)要不要搞培訓(xùn)？培訓(xùn)重不重要？如何搞培訓(xùn)？如何搞好培訓(xùn)？”，似乎是外行人的外行話，就此命題來舞文弄墨、深辨其味既顯得份量不足，又落入老生常談。然而，不可回避的現(xiàn)實(shí)是：企業(yè)的培訓(xùn)，尤其是管理培訓(xùn)越來越難。 快速成長(zhǎng)的中國企業(yè)無論如何脫胎換骨、管理變革、產(chǎn)業(yè)升級(jí)，始終面臨著“人才瓶頸”。它已成為伴隨企業(yè)成功走向未來的重要競(jìng)爭(zhēng)支點(diǎn)，培訓(xùn)便是破解人才瓶頸的重要法寶，這已成為共識(shí)。遺憾的是，紅火的培訓(xùn)市場(chǎng)、瘋狂的培訓(xùn)講師、無孔不入的課程推介，難掩企業(yè)課程選擇上的一片茫然。心情急迫與潛力巨大的企業(yè)培訓(xùn)需求仍然沒有很好地被滿足，與之對(duì)應(yīng)的則是培訓(xùn)項(xiàng)目的花樣翻新、競(jìng)爭(zhēng)慘烈與概念滿天飛。 究其原因，縱有企業(yè)自身認(rèn)識(shí)上的不足，但培訓(xùn)服務(wù)機(jī)構(gòu)的理念短視、急功近利、難以在根本上尋求突破，仍是問題的主要方面。一句話，培訓(xùn)落差的責(zé)任更多在于供方。如何回歸到價(jià)值本原來完成培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)思考，漸近、務(wù)實(shí)、自醒地貼近企業(yè)需求，發(fā)揮培訓(xùn)力量，解決“大”培訓(xùn)的“小”問題，仍需要供求雙方共同為之不懈努力，共展“變革之舞”。 變革之一：由“線性”到“系統(tǒng)” 管理大師彼得·德魯克曾指出“管理的本質(zhì)是實(shí)踐”，管理只能源于實(shí)踐。許多著名的企業(yè)大家并沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過管理學(xué)，甚至沒讀過幾年書，如松下幸之助、王永慶等，但這絲毫不影響他們建造與經(jīng)營(yíng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)帝國。也正是在這個(gè)意義上，明茨伯格才說“管理是門手藝”。 簡(jiǎn)言之，“管理”這門“手藝”需要通過“實(shí)踐”來掌握。 可以肯定的是，如果缺少“實(shí)踐”的錘煉，“管理”能力不可能通過培訓(xùn)過程的“授課”環(huán)節(jié)來完成。參加培訓(xùn)的管理者可能沒人在意是否會(huì)成為管理學(xué)者，但往往都會(huì)在意回到工作之中的管理能力提升與管理效果改善，管理者學(xué)習(xí)的目標(biāo)在于解決問題，而非發(fā)現(xiàn)真理。 遺憾的是，今天的管理培訓(xùn)，包括學(xué)院式的管理教育（如MBA、EMBA）都沒有掌握其要領(lǐng)。難怪亨利·明茨伯格要通過《管理者而非MBA》來系統(tǒng)地表達(dá)對(duì)管理教育的反思與批判。 管理培訓(xùn)的癥結(jié)究竟出在哪兒呢？說到底，還是在于對(duì)管理本質(zhì)的認(rèn)知，在于“線性”與“系統(tǒng)”兩種思維模式的基本假設(shè)。 近百年來的科技進(jìn)步與學(xué)科體系，基本上是在西方科學(xué)思想基礎(chǔ)上構(gòu)建的，它遵循由“整體”到“局部”、先“解剖”后“分析”的研究模式，最終通過“顯微鏡式”的觀察使學(xué)科體系研究“武裝到牙齒”。管理學(xué)也不例外，看一看MBA的課程表就清楚了，管理專業(yè)無非是戰(zhàn)略、營(yíng)銷、人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、信息化、投資等等課程的集合，拿到了上述學(xué)科的學(xué)分，算是畢業(yè)了，即“管理”成才了。更為要命的是，管理作為一門“學(xué)問”，為了增加“科學(xué)性”，管理研究也搞起了“數(shù)學(xué)模型”，似乎在這個(gè)電子化時(shí)代一切都應(yīng)該是數(shù)字的。其實(shí)，現(xiàn)實(shí)中的管理是崇尚“簡(jiǎn)單”的，復(fù)雜并不等于實(shí)證。相反，把簡(jiǎn)單問題復(fù)雜化，把復(fù)雜問題模型化，再去調(diào)研、實(shí)證、分析、論述，最終寫成一本傳世之作，那是教授們的夢(mèng)想。 受此“線性邏輯”的影響，管理培訓(xùn)也就以構(gòu)成管理學(xué)科體系的各門課程為主要內(nèi)容，自然而然、年復(fù)一年、無人質(zhì)疑地走到了今天。 然而，企業(yè)是“系統(tǒng)”的，而非“線性”的。德魯克在《管理實(shí)踐》中說，“任何企業(yè)必須成為一個(gè)真正的整體”，亞里斯多德在《形而上學(xué)》中也說，“所有的事物都是為著一個(gè)目的而具有某種秩序”。每一項(xiàng)管理決策都將涉及企業(yè)運(yùn)營(yíng)的諸多方面，管理問題從來沒有單獨(dú)存在過。就算是招聘一名銷售員，它也決非是人力資源管理所能單獨(dú)解決的問題。 傳統(tǒng)的那種將企業(yè)管理問題歸類組合成各種學(xué)科再加以深入研究的方式，即“線性化”方式，無法刻畫出企業(yè)管理的全貌。解剖了的各個(gè)部分無法自然而直接地還原成整體，即完成所謂“系統(tǒng)化思考”。就如馬克思所言“把胳膊砍下來就已經(jīng)不是你的胳膊了”，影響這種還原的最重要因素仍舊是“實(shí)踐”。 完成這種由“線性”到“系統(tǒng)”的轉(zhuǎn)變，是培訓(xùn)變革面臨的首要任務(wù)，其中的核心命題便是如何通過引入“實(shí)踐環(huán)節(jié)”來幫助學(xué)員完成“系統(tǒng)化思考”。 在管理培訓(xùn)中導(dǎo)入“實(shí)踐環(huán)節(jié)”是有多種方式的，無論是能力模型如何構(gòu)建，還是內(nèi)容體系如何設(shè)計(jì)，或是培訓(xùn)方式如何創(chuàng)新，其根本目的只有一個(gè)：就是要構(gòu)建一種場(chǎng)、一種實(shí)踐場(chǎng)，讓學(xué)員在參與中去感悟管理，找到一種真實(shí)感。 由線性到系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變就是要在模擬實(shí)踐場(chǎng)中來達(dá)成，基于工作過程、基于能力要求、基于問題導(dǎo)向、基于學(xué)員特點(diǎn)，來系統(tǒng)設(shè)計(jì)培訓(xùn)的內(nèi)容、形式與方法，而非知識(shí)體系堆積與主觀的學(xué)理邏輯。管理者培訓(xùn)是需要“學(xué)會(huì)”，更準(zhǔn)確地講是“練會(huì)”如何去“do”，而非頭腦中的“know”。當(dāng)然，我們不否認(rèn)管理者也需要了解一些知識(shí)，開闊視野，拓展思維，提高境界，但這與以提高管理者績(jī)效目標(biāo)為核心的“實(shí)踐模擬”培訓(xùn)設(shè)計(jì)并不矛盾。 目前，國內(nèi)已有包括華夏基石在內(nèi)的一些專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)開始這方面的探索與努力并收獲頗豐，如沙盤模擬、情境演練、焦點(diǎn)座談、群策群力項(xiàng)目等。相信這種培訓(xùn)模式創(chuàng)新會(huì)有效帶動(dòng)國內(nèi)管理培訓(xùn)產(chǎn)業(yè)的“系統(tǒng)化變革”，逐步完成由線性向系統(tǒng)的轉(zhuǎn)變。 變革之二：由“個(gè)體”到“團(tuán)隊(duì)” 巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中，指出“企業(yè)是一種協(xié)同組織”，通過協(xié)同實(shí)現(xiàn)個(gè)體的“行為自律”，為了“協(xié)同”進(jìn)一步定義了企業(yè)存在的三個(gè)必要條件，即：共同的目標(biāo)、合作的意愿、信息的交流，以此奠定了組織研究的基礎(chǔ)，影響了幾代人。 “協(xié)同”是企業(yè)必須要學(xué)會(huì)的一種“生存能力”。今天我們常談到的“基于產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)”，其核心就是要提升這種“協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)力”。企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率中所講的“線效率”、“面效率”，深度分銷策略中的“渠道整合”，組織變革所帶來的“競(jìng)爭(zhēng)力”，均是圍繞“協(xié)同”展開的。由此可見，協(xié)同對(duì)企業(yè)而言至關(guān)重要。 既然如此，如何學(xué)會(huì)協(xié)同、學(xué)會(huì)相處、學(xué)會(huì)合作，便是對(duì)企業(yè)中人的基本要求。對(duì)于通過領(lǐng)導(dǎo)他人來體現(xiàn)崗位價(jià)值的管理者而言，學(xué)會(huì)協(xié)同則更為重要。可以講，管理者培訓(xùn)不可能棄“協(xié)同”而不顧。然而，協(xié)同可不是件容易的事兒，夫妻間還經(jīng)常會(huì)吵嘴，何況組織。協(xié)同也是門手藝，掌握它同樣需要不斷地磨練。略有不同的是，協(xié)同的實(shí)踐不是靠個(gè)人的理解與感悟，而是靠團(tuán)隊(duì)的碰撞與磨合，并且這種磨合過程是有目標(biāo)的，即企業(yè)的績(jī)效。 正因如此，我們要在培養(yǎng)管理者“管理能力”的同時(shí)，有意識(shí)地去提高彼此間的“協(xié)同能力”。對(duì)培訓(xùn)工作而言，這便是由“個(gè)體”向“團(tuán)隊(duì)”的一種變革。 “團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”的概念已不是什么新鮮詞了，彼得·圣吉所倡導(dǎo)的學(xué)習(xí)型組織，五項(xiàng)基本修煉之一便是“團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是一種方法，而非形式，不是組織大家坐在一起聽聽課、發(fā)發(fā)言就算團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)了。只是我們常常聽得明白，卻理解錯(cuò)誤。就如同上面提到的彼得·圣吉那本書，名字叫《第五項(xiàng)修煉》，而非《五項(xiàng)修煉》，其差異就在于五項(xiàng)修煉不是平等的，居于核心地位的是“系統(tǒng)思考”。如沒看到這一點(diǎn)，可以確信，根本沒讀懂這本書。由此可知，管理培訓(xùn)變革的“系統(tǒng)化”與“團(tuán)隊(duì)化”也算是關(guān)系密切了。 那么，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)究竟如何開展呢？ 按照學(xué)習(xí)型組織的邏輯結(jié)構(gòu)，它有演練、原理、精髓三個(gè)層次，期間涉及懸掛假設(shè)、反思探詢、虛擬演練、深度匯談、集體智力等諸多概念，聽起來就讓人云里霧里。其實(shí)，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)除了要改進(jìn)合作者心態(tài)之外，其基本方法便是通過設(shè)定需要共同參與的任務(wù)，來牽引彼此間的協(xié)作。協(xié)作能力不是簡(jiǎn)單的溝通話術(shù)加人際技巧，而是基于共同目標(biāo)發(fā)自內(nèi)心的一種互動(dòng)力與認(rèn)同力。 從企業(yè)管理培訓(xùn)角度看，至少要在學(xué)員參與這一可控環(huán)節(jié)上做文章，即應(yīng)以團(tuán)隊(duì)參與的方式進(jìn)行設(shè)計(jì)。這種團(tuán)隊(duì)可以是某一層級(jí)，如目前企業(yè)通常開展的所謂“高層管理者培訓(xùn)”、“中層管理者提升”項(xiàng)目等；也可以跨層級(jí)組團(tuán)，如根據(jù)職能相關(guān)性來組織研發(fā)、生產(chǎn)、銷售系統(tǒng)中的不同管理層共同參與培訓(xùn)。跨層級(jí)組團(tuán)培訓(xùn)目前在國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)中很少見到，究其原因還是中國人傳統(tǒng)的等級(jí)觀念作怪，似乎高層與中層一同參與培訓(xùn)就顯得丟人。其實(shí)不然，跨部門、跨層級(jí)的組團(tuán)培訓(xùn)方式更具價(jià)值，只是重心與難點(diǎn)在于培訓(xùn)內(nèi)容與模式的調(diào)整，如果仍是傳統(tǒng)的講授與澆灌式，當(dāng)然“無有是處”。 從“個(gè)體”向“團(tuán)隊(duì)”的轉(zhuǎn)變也是上述由“線性”向“系統(tǒng)”轉(zhuǎn)變的后續(xù)要求，系統(tǒng)化培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)“模擬實(shí)踐場(chǎng)”，而在實(shí)踐中管理者是通過協(xié)作來達(dá)到組織間的協(xié)同，因而，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的方式更有利于模擬或逼近這種“實(shí)踐場(chǎng)”，使系統(tǒng)性得以落地。 變革之三：由“單向”到“交互” 如果說團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是讓學(xué)員間學(xué)會(huì)彼此協(xié)作，那么這種學(xué)習(xí)方法的要點(diǎn)應(yīng)該在于“交互”。這種交互應(yīng)是立體的，它既包括學(xué)員間的交流，又包括師生間的交流，同時(shí)也包括學(xué)習(xí)場(chǎng)景與工作實(shí)際間的交流，而主體是學(xué)員自身。這就是由“單向”到“交互”的轉(zhuǎn)變。 對(duì)于企業(yè)管理培訓(xùn)而言，本質(zhì)上講它應(yīng)屬于一種職業(yè)教育。職業(yè)教育是面向工作的，它是一種基于工作過程導(dǎo)向的教育，學(xué)習(xí)的目的就是為了在工作中應(yīng)用。簡(jiǎn)單講，就是工作中用什么就學(xué)什么，學(xué)什么就教什么，教什么就練什么，練什么就考什么。目前，國內(nèi)的職業(yè)教育多脫胎于學(xué)歷教育，教育的整體思維并未轉(zhuǎn)變，這也直接影響著管理學(xué)科范疇的企業(yè)管理培訓(xùn)的變革。 在企業(yè)管理培訓(xùn)中，培訓(xùn)師的核心角色應(yīng)為教練員或引導(dǎo)員，他要通過構(gòu)建不同的任務(wù)情境來調(diào)動(dòng)學(xué)員的參與和互動(dòng)，而非專家式的單向布道者。企業(yè)管理者參與培訓(xùn)同樣需要自我轉(zhuǎn)變，不要期望培訓(xùn)師能給你帶來什么“訣竅”，要主觀上提高互動(dòng)的意識(shí)與責(zé)任感。也許你覺得交互并非難事，其實(shí)人與人之間的交流并不是件簡(jiǎn)單的事兒，尤其是多人共同的交流，這需要一種方法或引導(dǎo)。試想一下，你所在公司的會(huì)議效率就清楚了，我們文山會(huì)海的問題往往就是不得互動(dòng)的要領(lǐng)。缺少交互環(huán)節(jié)設(shè)計(jì)的培訓(xùn)項(xiàng)目未來一定沒有出路。 目前，有很多參與培訓(xùn)的管理者往往將培訓(xùn)看作一種待遇或一項(xiàng)任務(wù)，并未從內(nèi)心深處激發(fā)自身學(xué)習(xí)的沖動(dòng)，從走入課堂開始就抱著一種評(píng)價(jià)、觀望的態(tài)度，這不可能學(xué)有所成。圣經(jīng)上講“上帝只救那些能夠自救的人”。從企業(yè)管理培訓(xùn)組織者的角度講，如何幫助參與培訓(xùn)的學(xué)員端正思想至關(guān)重要。不要期望培訓(xùn)師一定比你強(qiáng)，就如同教練不一定比球員強(qiáng)一樣，培訓(xùn)只是構(gòu)建一種“實(shí)踐的場(chǎng)”，為了學(xué)員更好地在場(chǎng)中學(xué)習(xí)，除了必要的知識(shí)（就如同比賽規(guī)則一樣）講解外，重要的是你主動(dòng)去參與。旁觀者總是能夠看到更全局性的問題，這就是教練的價(jià)值。學(xué)員的這種自我認(rèn)知的轉(zhuǎn)變也屬于一種互動(dòng)，是與自己思想的互動(dòng)。 當(dāng)然，培訓(xùn)師有責(zé)任構(gòu)建起這種學(xué)習(xí)實(shí)踐的場(chǎng)，而不一定非要講什么給學(xué)員聽，非要在哪一點(diǎn)上比學(xué)員強(qiáng)。培訓(xùn)師需要有一定的管理經(jīng)驗(yàn)這是必須的，然而重要的是培訓(xùn)師更要具備一種“職業(yè)培訓(xùn)”的能力，而非簡(jiǎn)單的“講授”?，F(xiàn)在被稱為學(xué)院派的高校教授們其主要問題就是出在“職業(yè)培訓(xùn)”能力缺失上。 交互式學(xué)習(xí)的一個(gè)重要價(jià)值在于它可以很好地將培訓(xùn)與實(shí)際工作結(jié)合起來，圍繞現(xiàn)實(shí)工作中的問題，通過培訓(xùn)中的互動(dòng)來集思廣義、達(dá)成共識(shí)。就如同這幾年流行企業(yè)文化建設(shè)，有些企業(yè)總是期望通過聘請(qǐng)外腦，妙筆生輝、畫龍點(diǎn)睛，“寫作”出漂亮的企業(yè)文化來。殊不知文化是你本身所具有的，不是外部給予的，寫出來的文化永遠(yuǎn)不是你自己的，同樣這種文化不可能產(chǎn)生令人震撼的力量。企業(yè)文化建設(shè)需要外部咨詢力量介入這無可厚非，但企業(yè)文化建設(shè)的核心一定是企業(yè)自身，其主要方法就是這種“互動(dòng)”。文化建設(shè)是一種過程，一種互動(dòng)的過程，一種通過互動(dòng)來實(shí)現(xiàn)碰撞、取得共識(shí)的過程。 總之，企業(yè)管理培訓(xùn)的“互動(dòng)”就是要通過這種碰撞來達(dá)成共識(shí)，完成彼此間的協(xié)同，即團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)管理的系統(tǒng)化。簡(jiǎn)言之，系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變是培訓(xùn)的內(nèi)容基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)化轉(zhuǎn)變是培訓(xùn)的組織保障，互動(dòng)式轉(zhuǎn)變是培訓(xùn)的方法要點(diǎn)。只有通過這種對(duì)企業(yè)管理培訓(xùn)的系統(tǒng)性思考及自我的轉(zhuǎn)變，才有可能從當(dāng)前培訓(xùn)市場(chǎng)混亂無序的狀態(tài)，走上正確的價(jià)值之路。