今天的商業(yè)環(huán)境變化迅速，領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵職責(zé)在于創(chuàng)新、改善以及處理“意外情況”?！耙馔馇闆r”以各種問題的形式出現(xiàn)，這些問題的解決開啟了創(chuàng)新和改善之門。

以此看來，經(jīng)理和工程師有很多相似之處——他們?nèi)詢A向于應(yīng)急管理行為。

那么，一個應(yīng)急管理型組織如何把自己轉(zhuǎn)變成問題解決型組織？必須認(rèn)識到這種自我長存不廢self-perpetuating）的應(yīng)急管理綜合征并不是對壓力巨大的管理環(huán)境的固有的非理性反應(yīng)，而是一系列看似合理的規(guī)則和行為的長期影響造成的。

組織不僅要放棄那些看似合理的流程，而且要采用那些初看起來令人羞愧的、不合理的技術(shù)。

治療應(yīng)急管理征并不容易。已有的組織文化和目光短淺的思維邏輯經(jīng)常成為阻礙。管理層相信人們在壓力下工作會更努力，這讓情況更糟糕。

但是使組織擺脫應(yīng)急管理狀態(tài)的努力時值得的，因?yàn)閼?yīng)急管理使你最優(yōu)秀的工人精疲力竭：無論他們多么努力工作，也無法解決所有問題。

對于應(yīng)急管理行為而言，雖然極端但明顯的風(fēng)險是組織會不得不關(guān)閉被認(rèn)為是低效的生產(chǎn)線或工廠。

另外一個同樣重要但不明顯的風(fēng)險是組織中最優(yōu)秀的問題解決能手會因厭倦而離開。建立一個問題解決型組織是困難的，但收益是明顯的，選擇也是明確的。

——摘自羅格·鮑恩“停止應(yīng)急管理”一文