上海CMCA培訓部最近對浙江XX市移動社會渠道的走訪和調查，特撰寫此文。 渠道通常指水渠、溝渠，是水流的通道，但現在常常被引入到商業(yè)領域，引申意為商品和服務的銷售路線。營銷渠道（Marketing Channels）是指商品或服務轉移所經過的路徑，由參與商品或服務轉移活動以使它們便于使用或消費的所有組織構成。 在電信實體渠道管理中，中國移動一般明確將經營主體作為區(qū)分渠道形態(tài)的關鍵因素。凡是由渠道經銷商經營的渠道均統稱為社會渠道；與之對應，將移動公司自主經營的渠道統稱為自辦渠道(或自營渠道)。[1] 營銷渠道是中國移動市場競爭的焦點之一，掌握了渠道則占領了市場。在實體渠道中，自辦渠道通過長期的內部管理加強與服務提升，各方面運營水平較為規(guī)范；而相對來說，社會渠道因為結構復雜、控制力弱以及各種歷史形成的因素制約，與自辦渠道的運營管理水平相差很大，成為渠道工作的重點和難點。 下面，筆者將就浙江XX市移動社會渠道存在的問題及其解決對策進行分析。 一、浙江XX市移動社會渠道存在的問題 （一）浙江XX市移動自身的管理問題 1.管理模式集權 由于中國移動屬于國有壟斷企業(yè)，在其管理上保留了一定的行政模式殘余，強調決策的集權化，而“指標化”是其在戰(zhàn)術上的表征。無論是移動公司內部還是各社會代理商，整日為完成永無休止的指標而馬不停蹄。各級領導都有指標——大領導有大領導的指標，小領導有小領導的指標。大領導把指標分給小領導，小領導又把指標壓到直接干活的人，并進而又傳導給了各社會代理商。 不考慮實際經營情況“指標化”的運作模式，必然導致短視行為。迫使移動許多優(yōu)良做法無以延續(xù)，如對移動各級員工和代理商進行提升的培訓就常常因此而斷斷續(xù)續(xù)。另外，上有政策下有對策，為了完成指標，下面人的很多做法都會變形。例如，為完成指標，有代理商半夜為顧客開通并取消某些業(yè)務，目的是在顧客無法覺察的情況下完成公司下達的指標。然而，終究會有顧客察覺，但移動公司更多的是迫使代理商對顧客進行解釋，代理商有苦難言。顯然，這樣的做法惡化了移動公司、代理商和消費者三者之間的關系，當然也嚴重影響了移動公司和代理商自身的形象。 同時，這種模式形成了移動公司意志的單向傳導方式，忽略了底層經營者的實際情況反饋，以至于移動公司的決策缺少了更廣泛的實踐基石。 2.傭金政策不明 對于傭金制度，沒有哪個代理商不關心的。然而筆者調研發(fā)現，代理商對移動公司傭金制度的把握并不好，常常對結算制度很不清晰，不知道自己該得多少錢，被罰了多少錢。另外，代理傭金發(fā)放不及時，拖欠時間太長，嚴重影響了代理商的積極性。這一點，造成了代理商強烈的不滿情緒。而渠道管理人員與代理商又缺乏有效溝通，個別管理措施粗暴。 3.放卡行為不公 卡號分配欠公平，“人情卡”、“關系卡”現象一定程度存在。這種人盡皆知，但又不透明的放卡行為，必然招致無人脈資源或者少人脈資源代理商的反對，進而挫傷他們的積極性。同時，這樣的做法一方面會提高優(yōu)質卡品的銷售價格，損害消費者的利益；另外一方面也會增加移動公司的運營內耗。 4.服務監(jiān)督不力 “服務”是電信行業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵，特別是面臨將來外資競爭的背景之下，服務至為關鍵。應當說，移動公司在自辦渠道的服務管理上下足了工夫，但對于廣大社會渠道的服務監(jiān)督卻執(zhí)行不力。移動公司對渠道的激勵上，過于重視對銷售增量的考評，導致社會代理商重視銷售數量而輕視服務質量。然而，對于顧客來說，未必能識別出到底哪一個是移動公司的自辦店或者哪一個又是移動公司的社會代理商。對于顧客來說，這種識別也無必要，不管是移動公司自辦店還是社會代理商所提供的服務，他們都會認為是移動公司的服務。這種雙重的服務標準，并不能把顧客的服務感知劃分開來。服務印象是一個立體面，顧客未必會按照移動公司的一廂情愿去想。 5.渠道沖突不少 移動市場上的營銷渠道沖突主要來自于兩個方面：一個是移動公司的自辦渠道和代理商之間的沖突；另一個則是代理商與代理商之間的渠道沖突。前者主要是因為市場劃分和區(qū)域制定政策的不到位或是執(zhí)行不力，而后者則更多起因于代理商之間的利益之爭。這兩個方面在筆者的調研中都有體現，筆者曾觀察過有一條小的街道，不足500米的距離，居然有8家移動社會代理商！ （二）浙江XX市移動社會渠道的管理問題 1.服務管理不佳 上文提到，移動公司在對渠道的激勵上，過于重視對銷售增量的考評，導致社會代理商重銷售數量而輕服務質量。社會代理商往往從自身利益出發(fā)決定是否執(zhí)行移動公司下發(fā)的各種政策，這就導致一些對移動公司意義重大，但無法給代理商帶來實在利益的政策無法執(zhí)行下去。更有代理商，為獲取一次性交易酬金，利用移動公司階段性優(yōu)惠促銷的機會，不惜誘導顧客鉆移動公司的“漏洞”，鼓勵用戶不斷的離網和入網。 還存在少數代理商及其營業(yè)員誤導消費者的現象，他們常常順著顧客的話說，無論這種說法是否符合產品本身的實際情況；也常?？浯笠恍﹥热?，隱瞞一些內容。因此，顧客普遍對社會渠道營業(yè)員的解說不信任，也常常在發(fā)現“受騙”后和移動公司及其代理商發(fā)生摩擦。 2.店面管理混亂 代理商店面的VI形象裝修缺乏管理和規(guī)范，導致歪曲使用中國移動VI標識，未經授權擅自使用中國移動VI標識的現象存在。另外也有些代理商不根據移動的規(guī)定，及時更新新的VI標識。 此外，筆者走訪中還發(fā)現，代理商工單管理不規(guī)范、宣傳不到位、客戶管理缺失等現象普遍存在。移動宣傳物料也常常被隨意挪用、破壞。 久而久之，這些社會代理商非但不能為中國移動的品牌建設加分，反而會破壞移動公司的形象。 3.員工管理不力 據筆者調查發(fā)現：有的代理商是夫妻店，無員工；有的代理商聘請的是自己的親戚做員工；還有的代理商則是在社會上招聘員工。無論是哪種方式產生的員工大多沒有經過專業(yè)培訓，甚至從來沒有經歷過任何培訓，在業(yè)務水平與服務意識上都無法與移動公司自辦廳的員工相媲美。他們從客戶咨詢的回答到業(yè)務辦理的準確性，甚至動作舉止，都無法達到移動公司自辦廳標準。因此在這種情況下，用戶在社會代理商那里得到的服務會打上折扣，從而影響用戶對移動公司的印象。 造成這個問題的主要原因是：一方面代理商本身能力有限，不會指導員工；另一方面員工因為待遇低而工作不努力、服務態(tài)度不好。此外，多數員工都是新手，等熟練之后卻因為年齡問題回老家結婚去了。筆者調查的8個員工中還沒發(fā)現做移動業(yè)務超過2年的。大量新員工頻繁更替只能使服務水平下降，形成惡性循環(huán)。 二、浙江XX市移動社會渠道存在問題的對策 （一）弱化指標化的經營模式 移動公司應當弱化指標化的經營模式，著眼于企業(yè)未來長遠的發(fā)展，根據實際情況制定更加有意義并且可實現的指標任務。系統合理安排將來的工作，增強移動公司系統內部的人性化管理。 同時，移動公司要明確的認識到代理商是獨立的經營實體，有自己的目標、利益和策略。代理商首先是客戶的采購代理，然后才是移動公司的銷售代理，只有客戶愿意消費的移動業(yè)務，代理商才有興趣經營。[2] 因此，移動公司應當根據代理商的這一特點，采取必要措施，對其進行合理的渠道激勵管理，提高代理商一定程度的靈活性，以避免過多通過指標來壓制代理商。 （二）加強代理商滿意度管理[3] 目前移動公司對代理商的工作重點集中在管理與考核層面，基本依靠酬金和中國移動在移動通信市場的主導地位維系合作關系，這些屬于“硬實力”。此外，也應當通過加強服務支撐和情感維系等軟性工作，提升渠道管理軟實力，提高代理商非酬金滿意度，進而提高其忠誠度。 具體可采取以下措施： 1.號碼分配：應當堅持所有社會渠道公平、公正、公開的選擇號碼。號碼分配不公，會造成代理商之間的競爭先天不公，進而影響代理商的忠誠度。 2.酬金發(fā)放：應當在承諾的酬金發(fā)放時間之內及時、準確將酬金支付給代理商，提供酬金查詢方式，增加酬金透明度。能把獎勵政策及時兌現，這點對中小規(guī)模代理商尤為重要。代理商為獲利可能會有較大的前期投入，一旦移動公司的承諾無法兌現，將給他們帶來巨大損失，因此獎勵政策的及時兌現非常重要。[4] 3.投訴處理：應當在承諾的時間內，及時、合理、有效地解決代理商對渠道管理工作的投訴。 4.渠道拜訪：應當根據不同代理商的實際需要，定時上門拜訪代理商，了解需要、解決問題、加強感情。 投訴處理和渠道拜訪也比較重要，對于移動公司來說有幾個功效：首先它是一個解釋和說服的機會；其次它是一個可以收集經營的實際信息，進而改進政策的契機；再次它也是一個代理商宣泄不滿的平臺。 5.廉政經營：為確保代理商能公平、公正的與移動公司合作，應當禁止移動公司員工及其家屬代理移動業(yè)務。 6.業(yè)務水平：應當加強渠道管理人員的培養(yǎng)和選拔，提高其業(yè)務素質、處理問題的能力、工作責任心等。 7.適度的員工待遇管理：對代理商可給予一定的員工待遇管理，從話費補貼、節(jié)日物資等方面提供適度福利，讓代理商增強歸屬感，提高忠誠度。[5] 移動公司可不定期抽查各代理商非酬金滿意度現狀，抽查結果將予以通報。代理商的非酬金滿意度可作為考核渠道管理工作的重要參考。 （三）妥善的解決渠道沖突 適度的良性的沖突是有著建設性的作用，它會增加代理商的競爭壓力，進而改善服務，改進經營管理。但對于惡性沖突應采用以下方法：首先，制定科學合理的價格政策和市場區(qū)域劃分政策，并嚴格予以執(zhí)行；其次，要有專門的機構和人員進行日常管理，以便與代理商及時進行溝通、交流，消除誤會和化解矛盾；再次，制定處理渠道沖突的制度、政策，以及沖突處理的程序和方法，以便照章辦事。[6] 發(fā)生沖突后，溝通和協商是一種解決的辦法。有的地市成立了代理商俱樂部，開展不定期的溝通活動，使與會成員都能平等的對話，調動了大家互相協調和監(jiān)督的積極性，不失為一種好的辦法。 另外，“預防勝于治療”，渠道管理者應對渠道沖突的客觀存在有足夠的認識和必要的準備，力求把渠道沖突化害為利，不要等到沖突行為發(fā)生時才忙于尋找對策，影響了沖突問題解決的效率和效果。 （四）強化代理商服務與店面管理 對于主渠道代理商而言，由于規(guī)模大實力雄厚，資金占壓敏感性低，且更看重與運營商的長期合作，會很好地執(zhí)行移動公司的政策，因此對主渠道代理商的政策執(zhí)行效果嚴格要求并加大對其的獎勵，是增加他們執(zhí)行力的有效方法。但對于中小渠道代理商而言，由于資金少、規(guī)模小，更關注產品的獲利點，對占壓資金較多的產品或政策抵觸性很大，因此移動公司不應過分強調強硬手段，而應當采用“緊一松一選擇淘汰”的方式來靈活對其進行控制，對他們在政策執(zhí)行效果上要求要緊，但在最后的考核上要考慮各小渠道代理商的具體情況適當放松，對應該做到卻沒有做到的渠道代理商要選擇性淘汰。[7] 加大對代理商的培訓力度和業(yè)務指導、提高代理商的篩選標準，能有效降低代理商不良行為的影響。移動公司應根據自身特點，制定符合現狀的服務質量標準，加大對代理商培訓的投入，并將規(guī)模偏小且服務水平不達標的代理商淘汰。對于培訓工作，應對代理商進行集中、定期、全面的培訓，并建立各種評比標準，周期性進行考核，使整個渠道的培訓工作達到良性循環(huán)。建立一套代理商服務操作流程樣板，對代理商工單管理、宣傳管理、客戶管理工作給予指導。此過程中，應當加強對中小渠道代理商的暗訪檢測工作，增加其規(guī)范服務的壓力。 （五）提升代理商員工管理 首先，加強代理商管理知識的培訓。為代理商如何選拔和培養(yǎng)優(yōu)秀員工做指導，并聘請專門的咨詢培訓公司做現場指導。建議代理商適當增加員工工資，[8] 并建立員工激勵機制。 其次，加強員工的技能培訓。筆者走訪中發(fā)現，多數員工欠缺銷售技能的培訓、銷售信心不強、專業(yè)程度不高、客戶購買識別較差、產品知識不扎實、產品講解不準確和簡潔、客戶不認同時沒有好的應對方法、與客戶交談難以拉近彼此的距離等諸多問題存在。因此加強員工的培訓工作十分重要。 再次，設立員工技能認證制度。由移動公司自己或者通過第三方機構對員工進行培訓和認證。至于認證的強制性，依據代理商的層次來決定，如對于五星的代理商可要求至少一名認證的員工，而對于沒有星級的代理商則不作具體要求。通過認證制度，一方面可以提高員工規(guī)范的服務，另一方面也會為代理商選擇人才提供便捷。 （六）用法律手段加強對渠道的控制 解約代理商不僅會停止發(fā)展新用戶，甚至還會帶走一批老用戶，從而給移動公司造成損失。[9] 加強渠道控制，除了上文提到依據薪酬及加強代理商滿意度管理外，還應當通過法律途徑來實現。 通過法律來控制代理商，主要表現在三個方面： 其一，在合同期限的約定上，視情況適當延長代辦合同期限，且越是核心的渠道，合同期限越長。 其二，在競業(yè)禁止的約定上，要在合同中明確排他性條款，規(guī)定代理商不得為其他公司代辦移動公司的競爭性業(yè)務。同時，應當在合同中約定代辦行為終止后代理商若干年內不得經營競爭性業(yè)務。 其三，在違約責任的約定上，可約定代理商繳納較高的履約保證金[10]（以不給代理商帶來過大負擔為標準）。保證金可以是現金也可以用其他財產來擔保。 [1] 參見中國移動通信有限公司2007年4月發(fā)布的《中國移動社會渠道管理工作指導意見》。 [2] 徐曉軍、劉峰：《中國移動通信運營商營銷渠道控制與管理分析》，載《移動通信》2004年04期。 [3] 參見中國移動通信有限公司2007年4月發(fā)布的《中國移動社會渠道管理工作指導意見》。 [4] 郭健、舒華英：《移動運營商渠道管理模式及存在問題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [5] 童莉莉、李小文、許緯峰：《移動運營商怎樣控制社會渠道》，載《通信企業(yè)管理》2007年10月。 [6] 參見徐曉軍、劉峰：《中國移動通信運營商營銷渠道控制與管理分析》，載《移動通信》2004年04期。 [7] 參見郭健、舒華英：《移動運營商渠道管理模式及存在問題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [8] 史玉柱先生在中央電視臺《贏在中國》欄目中說到其在經營自己企業(yè)過程中發(fā)現：給員工高工資時，用工成本實際上是最低的。 [9] 郭健、舒華英：《移動運營商渠道管理模式及存在問題分析》，載《世界電信》2004年12期。 [10] 參見童莉莉、李小文、許緯峰：《移動運營商怎樣控制社會渠道》，載《通信企業(yè)管理》2007年10月。