“老兵永不死”

2012年，在線下做了十幾年堅(jiān)果品牌的章燎原面臨著一個(gè)新世界——新興的消費(fèi)群體愛(ài)上網(wǎng)購(gòu)，平臺(tái)類(lèi)電商爆發(fā)。這位堅(jiān)果行業(yè)老兵果斷披上 “互聯(lián)網(wǎng)的外皮”，利用網(wǎng)絡(luò)渠道打造線上堅(jiān)果品牌三只松鼠，向他干了十多年的線下世界開(kāi)戰(zhàn)。

剛過(guò)去的2015年，三只松鼠至少完成了兩大轉(zhuǎn)變：由單純的堅(jiān)果品類(lèi)到多品類(lèi)的擴(kuò)張，把它從一門(mén)小生意轉(zhuǎn)變成大生意；章燎原的關(guān)注重心從生意轉(zhuǎn)到管理，在松鼠內(nèi)部推出了“11545”文化行動(dòng)綱領(lǐng)。也是在2015年，三只松鼠獲得峰瑞資本投資的 3 億人民幣 D 輪融資，銷(xiāo)量達(dá)到 25 個(gè)億，是2014年的兩倍多。

在線上高舉高打3年后，2016 年，老兵章燎原又有了新的目標(biāo)：到線下去。在他看來(lái)，零售全渠道肯定是必然趨勢(shì)，因?yàn)橄M(fèi)者在哪里，三只松鼠就要到哪里。

之所以轉(zhuǎn)到線下，有三個(gè)原因。

第一是因?yàn)閳?jiān)果在線下很難成為品牌。它是一個(gè)高價(jià)值的初加工產(chǎn)品，線下流通銷(xiāo)售的方式不能支撐這個(gè)代理體系的運(yùn)作。

其次則是消費(fèi)升級(jí)的推動(dòng)。80、90后的消費(fèi)力比較高，消費(fèi)升級(jí)使得他們對(duì)品類(lèi)上的需求由過(guò)去的瓜子延伸到堅(jiān)果。而線下又剛好沒(méi)有堅(jiān)果這樣的品牌。

最后，初創(chuàng)企業(yè)可以通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)抓住品類(lèi)升級(jí)的機(jī)會(huì)。在前端營(yíng)銷(xiāo)方面采取直接、粗暴、低價(jià)的宣傳方式，使得擁有剛需的消費(fèi)者很容易接觸到這個(gè)品牌。

在抓住以上機(jī)會(huì)完成布局后，我們?cè)谄放?、產(chǎn)品體驗(yàn)上進(jìn)行一系列的升級(jí)，讓顧客在 “認(rèn)知品類(lèi)-接觸品牌” 的過(guò)程中逐漸認(rèn)可我們。這也是零售業(yè)不分線上和線下都應(yīng)該遵循的本質(zhì)：把產(chǎn)品和服務(wù)做得更好。但不同點(diǎn)就是線上的操作速度更快，消費(fèi)者和商家可以互相更直 接地找到對(duì)方，并進(jìn)行交易。因此，互聯(lián)網(wǎng)品牌運(yùn)作可以在短期之內(nèi)有一個(gè)更大量級(jí)的變化。

對(duì)三只松鼠來(lái)說(shuō)，2015年最大的挑戰(zhàn)是如何從一門(mén)小生意轉(zhuǎn)變到大生意，為此我們進(jìn)行了由單純的堅(jiān)果品類(lèi)到多品類(lèi)的擴(kuò)張。一部分原因是所謂的 “爆款” 在銷(xiāo)售上面臨更大的挑戰(zhàn)，比如在淘寶類(lèi)平臺(tái)電商上增速放緩，或者受到多品類(lèi)電商在銷(xiāo)售規(guī)模上的沖擊。這使我們不得不通過(guò)擴(kuò)展品類(lèi)來(lái)提高銷(xiāo)售規(guī)模。

面對(duì)這一矛盾，我們?cè)?月份進(jìn)行了三大品牌的合一。目前看來(lái)，這個(gè)策略表現(xiàn)很好。這其中的原因在于堅(jiān)果本身也是零食的一種。因此在跨向多品類(lèi)的時(shí)候，三只松 鼠作為零食品牌的本質(zhì)并沒(méi)有改變。但我們?cè)谵D(zhuǎn)型過(guò)程中預(yù)埋了一些信息，比如宣揚(yáng)三只松鼠是中國(guó)堅(jiān)果第一品牌，保留我對(duì)堅(jiān)果市場(chǎng)的訴求。這可以讓消費(fèi)者認(rèn)識(shí) 到：除了堅(jiān)果以外，三只松鼠還有其他很好的零食。

因此，這種全零食品類(lèi)的擴(kuò)張并不是一朝一夕的，而是將一個(gè)理念逐漸滲透到消費(fèi)者心中。同時(shí)，這也是一個(gè)很好的銷(xiāo)售方式。

三只松鼠最終想做一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的平臺(tái)。第一代的電子商務(wù)，比如淘寶、京東，實(shí)際上是一個(gè)撮合 B、C 的交易平臺(tái)。反觀現(xiàn)在的工業(yè)4.0，強(qiáng)調(diào)個(gè)性化制造、生產(chǎn)。這和農(nóng)業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)在一定程度上是吻合的。即未來(lái)的交易并不是 B 和 C 的關(guān)系。未來(lái)的市場(chǎng)，尤其是農(nóng)業(yè)和若干小規(guī)模生產(chǎn)者組建的產(chǎn)業(yè)中，最有前景的方向就是深入到產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)。這是淘寶和京東做不了的事情。因此，未來(lái)的品牌公司可能都會(huì)過(guò)渡到一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的管理公司。（未來(lái)的品牌公司可能都會(huì)過(guò)渡到一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的管理公司）

這也是2015年第二個(gè)挑戰(zhàn)比較大的問(wèn)題：關(guān)注重心從生意轉(zhuǎn)到管理。創(chuàng) 業(yè)初期可以靠一個(gè)人或者小團(tuán)隊(duì)單打獨(dú)斗。一但變成兩千人的團(tuán)隊(duì)，管理的標(biāo)準(zhǔn)就變得非常高。三只松鼠做了很多跨界，人員構(gòu)成比較多元化：年齡從 20 歲到 60 歲，職能從創(chuàng)意到客服都有。這種多元文化有時(shí)并不完全利于整體品牌理念的建構(gòu)，因?yàn)椴煌尘暗膯T工很難認(rèn)可單一的價(jià)值觀。

因此，今年我們花了很多時(shí)間建設(shè)企業(yè)文化。在企業(yè)使命愿景的基礎(chǔ)上，三只松鼠推出了一部 “11545” 文化行動(dòng)綱領(lǐng)，即 “一個(gè)方針、一個(gè)理念、五不、四要、五個(gè)凡是”。

（企業(yè)文化可以讓員工時(shí)刻保持警醒和團(tuán)結(jié)）

除了改進(jìn)企業(yè)文化，增強(qiáng)管理的另一個(gè)方法是確立員工的獎(jiǎng)懲制度，同時(shí)對(duì)一些內(nèi)部流程進(jìn)行改變，重新建立消費(fèi)者和生產(chǎn)者之間的連接。其中最大的紐帶就是一個(gè) “云質(zhì)量平臺(tái)”，把所有平臺(tái)用戶(hù)每天超過(guò)幾萬(wàn)條的評(píng)價(jià)，統(tǒng)一到管理平臺(tái)并進(jìn)行分析，尤其注重物流、質(zhì)量、服務(wù)這幾個(gè)板塊。分析后將結(jié)果實(shí)時(shí)傳遞給我們，使 我們的供應(yīng)商能夠?qū)崟r(shí)地改進(jìn)產(chǎn)品服務(wù)。這些 C 端產(chǎn)生的數(shù)據(jù)又加強(qiáng)了客服、工廠質(zhì)檢、工廠員工、物流員工的連接關(guān)系。很多針對(duì)他們的考核都圍繞這些數(shù)據(jù)形成。

因此，三只松鼠今年在管理上 有很大的突破。以用戶(hù)為中心，通過(guò)文化和互聯(lián)網(wǎng)手段，重新建立客戶(hù)、生產(chǎn)者、管理員工之間的連接、考核等流程體系。即使我們的品類(lèi)從幾十個(gè)擴(kuò)張到三百多 個(gè)，人員規(guī)模從去年的少于一千人發(fā)展到 2015 年的兩千余人，管理、文化都是和這種擴(kuò)張匹配的，并沒(méi)有出現(xiàn)邊際收益遞減。銷(xiāo)量也從 2014 年的 11 億達(dá)到了2015年的 25 個(gè)億。

我個(gè)人覺(jué)得零售全渠道肯定是未來(lái)是一個(gè)必然的趨勢(shì)。原因很清楚：消費(fèi)者在哪里，我們就要到哪里。而且得益于移動(dòng)支付帶來(lái)更好的服務(wù)，全渠道的展開(kāi)也更為簡(jiǎn)便。

我們過(guò)去認(rèn)為三只松鼠并不會(huì)進(jìn)入線下。但是現(xiàn)在，我們可以直白地講：三只松鼠一定會(huì)進(jìn)入線下。但 對(duì)于我們這種互聯(lián)網(wǎng)品牌跑到線下去，它的核心原因是什么？我個(gè)人認(rèn)為，第一是相對(duì)過(guò)去傳統(tǒng)線下模式，線上轉(zhuǎn)到線下要能在產(chǎn)品架構(gòu)上體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)力，成本更 低，價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)。其次，通過(guò) “一城一店”、社區(qū)推廣，送貨到家等模式，“線上 + 線下” 的服務(wù)和體驗(yàn)比純線上更好。

如果將 O2O 模式借鑒到這一行業(yè)中：線上企業(yè)跑到線下搭建渠道、品牌體驗(yàn)店。當(dāng)覆蓋完全國(guó)所有的城市后，我希望70%的交易來(lái)自線上，30%來(lái)自線下，這樣我就平衡了成本關(guān)系。

（線上線下交易的結(jié)合有助于平衡成本關(guān)系）

跑到線上去的線下企業(yè)在平衡成本的問(wèn)題上會(huì)有更大劣勢(shì)。對(duì)于三只松鼠這樣的 “線上轉(zhuǎn)線下” 企業(yè)，線下門(mén)店的產(chǎn)品、價(jià)格與線上整體商品管理中心是統(tǒng)一的，而且消費(fèi)者對(duì)于商品觸手可及。這種競(jìng)爭(zhēng)力非常強(qiáng)。

也就是說(shuō)，線下渠道本質(zhì)上是一個(gè)體驗(yàn)點(diǎn)，核心目的是服務(wù)上的升級(jí)。如果你從線上跨界到線下，或者相反，卻不解決成本和服務(wù)升級(jí)的問(wèn)題?！叭馈?只是一種假的全渠道。