陳凱文老師于2010年提出“打靶營銷”競爭模式及操系統(tǒng)?！按虬袪I銷”是繼“定位”理論后，在中國最具影響力的品牌營銷競爭新模式，對于快速成長的中國品牌具有極強的理論指導(dǎo)意義及實戰(zhàn)價值。

最近，很多消費者發(fā)現(xiàn)瑞幸咖啡的產(chǎn)品悄悄上漲了1元。根據(jù)瑞幸咖啡APP顯示，原本21元、24元、27元的價格體系如今已經(jīng)調(diào)整為了22元、25元和28元。

盡管品牌方希望漲價行為最好是無聲無息的，但還是引發(fā)了輿論的強烈關(guān)注！

對此，瑞幸咖啡回應(yīng)稱：“這屬于正常的運營政策調(diào)整，優(yōu)惠減免會根據(jù)情況動態(tài)調(diào)整?！?/span>

表面上看，瑞幸咖啡的回應(yīng)有些輕描淡寫。但實際上，漲價的背后被沒有那么簡單。

1.漲價—整個飲品行業(yè)慣用的伎倆

你見過不漲價的飲品品牌嗎？沒有！不妨就以最近兩年為例。

2018年1月，包括華潤雪花、青島啤酒在內(nèi)的多家啤酒企業(yè)宣布漲價；2018年3月，康師傅對其茶/果汁系列提價2-3元，哇哈哈也宣布調(diào)整其供貨價格并重新規(guī)定相應(yīng)產(chǎn)品的最低零售價。

那么，新茶飲品牌呢？

與便利店、超市的飲料不同，以喜茶、奈雪為代表的新茶飲品牌漲價則更為神秘。具體來說，相比于直接漲價，新茶飲更熱衷于“新品漲價”的策略，即原有產(chǎn)品價格保持不變，但是新推出的產(chǎn)品，品牌則會通過新定價的方式實現(xiàn)價格的上漲。

除此之外，新茶飲品牌還會通過“加料”和“換糖”的方式，推高產(chǎn)品的總體價格！

那么，咖啡品牌呢？

事實上，全球連鎖咖啡巨頭星巴克也熱衷于漲價。在過去的幾年時間里，星巴克的業(yè)績增長很大程度上都歸結(jié)于產(chǎn)品的漲價行為。

聽到這里，是不是已經(jīng)了解了瑞幸咖啡也會漲價的原因所在。為什么這些品牌的漲價行為會得逞呢？

一方面，隨著產(chǎn)品原料和相關(guān)成本的上漲，品牌的經(jīng)營成本也不斷增加，因此漲價行為在外界看來“合乎情理”；另一方面，通過營銷策略的創(chuàng)新，靠著品牌知名度的提升“抵消”了消費者對漲價的抵觸。

更重要的是，年輕消費者本身對價格并不敏感，尤其在新茶飲、咖啡領(lǐng)域！

2.通過優(yōu)惠券的發(fā)放—降低消費者對漲價的敏感程度

那么為什么瑞幸咖啡會選擇“冒天下之大不韙”漲價1元錢，而不是通過優(yōu)惠券的方式實現(xiàn)價格的隱蔽式上漲？

第一、定價的上漲代表的是品牌在行業(yè)中的地位，是產(chǎn)品價值甚至是品牌價值的體現(xiàn)；

第二、優(yōu)惠券屬于營銷范疇，與產(chǎn)品定價的概念不同。

因此，盡管優(yōu)惠券可以實現(xiàn)隱蔽漲價的目的，但定價的上漲也同樣重要。

先說瑞幸咖啡的隱蔽式漲價。

與2018年第四季度相比，現(xiàn)制飲品的平均售價從10.4元上漲到了12元，漲幅為15.38%；其他產(chǎn)品的平均售價從8.7元上漲到了13.8元，漲幅超過了50%。

但是，作為消費者，是否有所察覺呢？是否果真因為其漲價行為而拒絕瑞幸呢？我想至少大部分人不會！

可能很多人會說，瑞幸咖啡不是星巴克，消費者沒有很強的品牌忠誠度。但是，過去兩年的實踐已經(jīng)證明，那就是瑞幸咖啡也有其忠實粉絲。

2020年瑞幸咖啡根據(jù)市場的變化，動態(tài)也會去調(diào)整優(yōu)惠策略。一方面，瑞幸咖啡希望通過定價的提高，增加單店營收規(guī)模；另一方面，也希望通過對優(yōu)惠券的調(diào)節(jié)，增加產(chǎn)品的實際價格。

3.漲價的背后—打開了業(yè)績上漲的想象藍圖

低價是品牌切入市場、短時間內(nèi)贏得用戶的秘密武器。但是，低價只能是策略，而不是品牌戰(zhàn)略。否則，盈利便成了遙遙無期的事情！

怎么實現(xiàn)盈利呢？

要么增加門店產(chǎn)品線，讓咖啡充當(dāng)引流款產(chǎn)品，帶動門店其他產(chǎn)品銷量的增加；要么實現(xiàn)產(chǎn)品實際價格的上漲，增加單品的銷售利潤。

先說增加門店產(chǎn)品線。

在過去一年多時間里，我們看到除了咖啡之外，瑞幸咖啡還先后上線了“小鹿茶”、“鮮榨果汁”、“輕食”、“堅果”等產(chǎn)品。事實證明，通過咖啡帶動其他產(chǎn)品的銷量，是一個極其不錯的選擇。

再說產(chǎn)品的實際價格。

眾所周知，在瑞幸咖啡開拓市場的初期階段，絕大多數(shù)時候發(fā)放的都是1.8折優(yōu)惠券。不過如今，發(fā)放的優(yōu)惠券主要集中在5折左右。

如此一來，不僅讓單品扭虧為盈，而且還隨著價格的不斷提高，打開充滿想象空間盈利的大門。

另外瑞幸咖啡通過大數(shù)據(jù)的分析，針對不同的消費人群發(fā)放不同折扣的優(yōu)惠券。比如，當(dāng)某個用戶很長時間沒有點餐，通常情況下會發(fā)放優(yōu)惠更大的優(yōu)惠券，以吸引用戶光顧；等到用戶頻繁光顧時，則會降低優(yōu)惠幅度。

由此形成“多人多價”的局面！與一刀切的定價模式相比，通過優(yōu)惠券的定價策略不僅更靈活，而且還可以通過分析用戶習(xí)慣，在產(chǎn)品策略、價格策略、營銷策略上采取“因地制宜”的方式。從這個角度而言，瑞幸咖啡的確更應(yīng)該被視為互聯(lián)網(wǎng)品牌！

總結(jié)：

在很多人看來，瑞幸咖啡一邊靠資本市場融資輸血，一邊大筆大筆的發(fā)放著優(yōu)惠券，豈不是很矛盾？非也！事實上，“一邊融資一邊燒錢”作為瑞幸咖啡的商業(yè)模式，所秉承的就是這么一套打法。

一方面，靠著補貼教育大眾消費者；另一方面，通過靈活的優(yōu)惠券尤其是定價，不斷測試消費者對產(chǎn)品的可接受度，進而提高產(chǎn)品的銷售毛利率，獲取市場利潤。