作者 轉(zhuǎn)型革命?

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導(dǎo)言

現(xiàn)在很多企業(yè)覺(jué)得生意越來(lái)越難做，基于單打獨(dú)斗模式下的努力，收效甚微。轉(zhuǎn)型君認(rèn)為，根本原因是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了變化，各行業(yè)正在從“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”到“三國(guó)時(shí)代”。過(guò)去是無(wú)數(shù)單個(gè)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，現(xiàn)在變成了“一群優(yōu)秀的企業(yè)”和“另一群優(yōu)秀的企業(yè)”之間的競(jìng)爭(zhēng)。

大多數(shù)中小企業(yè)勢(shì)單力薄，在以一己之力對(duì)抗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即用“一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)”P(pán)K“一群優(yōu)秀的企業(yè)”。

所以，把自己做優(yōu)秀很重要，更重要的是你要進(jìn)入一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)，和一群優(yōu)秀的企業(yè)捆綁在一起共同發(fā)展壯大。

今天還活著的企業(yè)，我認(rèn)為絕對(duì)是優(yōu)秀的！不是我說(shuō)他們優(yōu)秀，而是經(jīng)歷過(guò)一輪又一輪競(jìng)爭(zhēng)淘汰，市場(chǎng)說(shuō)的。但最近這些年，他們面臨很大挑戰(zhàn)和困境，有的企業(yè)認(rèn)為是自己沒(méi)有引入先進(jìn)的管理，產(chǎn)品做的不夠極致，或者沒(méi)有搞高科技，沒(méi)有上機(jī)器人，沒(méi)有搞互聯(lián)網(wǎng)…….這些或許都是原因之一，但我認(rèn)為不是最主要的原因。

說(shuō)，解決問(wèn)題要區(qū)分主要矛盾和次要矛盾。抓住主要矛盾，才能從根本上解決問(wèn)題。

最主要的原因是什么呢？

我認(rèn)為是很多企業(yè)在用“一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)”P(pán)K“一群優(yōu)秀的企業(yè)”。

為什么這么說(shuō)呢？

轉(zhuǎn)型君認(rèn)識(shí)一位老板，去歐洲參觀學(xué)習(xí)，回來(lái)后很感慨，說(shuō)沒(méi)想到為ZARA生產(chǎn)服裝的工廠，設(shè)備還沒(méi)我們先進(jìn)，看上去很普通啊，不像我們想象那么高大上。

確實(shí)，快時(shí)尚巨頭ZARA產(chǎn)業(yè)鏈上有400多家工廠，單個(gè)看沒(méi)有什么特別的，但是，當(dāng)他們用新模式、無(wú)縫隙地組織在一起，力量是巨大的，它成為一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)。

當(dāng)我們一家服裝企業(yè)在和它PK時(shí)，不是和它的一家工廠競(jìng)爭(zhēng)，而是在和這個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)PK。就像一個(gè)武林高手在和一群特種兵打架。

我們是生產(chǎn)快了，但設(shè)計(jì)、物流、銷售通路不一定快，即便他們都很快，但沒(méi)有協(xié)調(diào)組織，也達(dá)不到整體最佳的效果。如同，一群足球明星湊在一起踢球，不一定就是最棒的球隊(duì)。所以，我們的快時(shí)尚最后成了庫(kù)存積壓。

轉(zhuǎn)型君還觀察了一家在天貓上銷售電腦的電商，市場(chǎng)做的非常成功，銷量排名第一。最高時(shí)，每個(gè)月銷量達(dá)到千臺(tái)。但是，當(dāng)他銷售做到一定規(guī)模時(shí)，他的短板凸顯出來(lái)，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，售后服務(wù)一塌糊涂。

轉(zhuǎn)型君在他那里買(mǎi)了臺(tái)電腦，沒(méi)過(guò)多久就出了問(wèn)題，于是聯(lián)系商家維修，來(lái)回折騰了很多遍，問(wèn)題都沒(méi)有解決。剛開(kāi)始，我們以為是商家的態(tài)度問(wèn)題，最后發(fā)現(xiàn)不是他們不想做好，而是他們根本沒(méi)有這個(gè)服務(wù)體系，他們和供貨廠家的協(xié)調(diào)十分困難。長(zhǎng)此下去，客戶的體驗(yàn)不會(huì)好，他們的成本也很高。這家網(wǎng)店的銷量能否保持是個(gè)大問(wèn)題，更不要說(shuō)利潤(rùn)和增長(zhǎng)了。

同樣是銷售電器產(chǎn)品，賣西門(mén)子產(chǎn)品的網(wǎng)店反應(yīng)則完全不同，售后服務(wù)相當(dāng)迅速到位。為什么西門(mén)子能做到呢？因?yàn)椋鏖T(mén)子在線下本身就有完善的售后服務(wù)體系。這說(shuō)明了什么？互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷成功不能替代一切，更不能憑空造出一個(gè)體系。

也就是說(shuō)，看上去，這家網(wǎng)店和賣西門(mén)子產(chǎn)品的網(wǎng)店都在網(wǎng)上銷售產(chǎn)品，是兩家網(wǎng)店在PK，實(shí)際上他是在和西門(mén)子整個(gè)高效體系PK，而這個(gè)體系是建立在產(chǎn)業(yè)鏈上數(shù)萬(wàn)家優(yōu)秀企業(yè)無(wú)縫隙的合作基礎(chǔ)上的。

時(shí)下，很多人盛贊日本制造業(yè)的工匠精神，說(shuō)他們把產(chǎn)品做到了極致。但他們忽略了一個(gè)重要的事實(shí)，這些企業(yè)許多都是附著在一個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)業(yè)鏈上。它們有穩(wěn)定的訂單，生存無(wú)憂，因此，才能有如此平和的心態(tài)，專注于做好產(chǎn)品，專注于技術(shù)創(chuàng)新。

正如豐田汽車公司，如果你認(rèn)為他是一家公司，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了，他是一個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。在它背后有30萬(wàn)家中小企業(yè)，這些中小企業(yè)許多和豐田公司有股權(quán)關(guān)聯(lián)，你中有我，我中有你，形成了密不可分的利益共同體，能夠共進(jìn)共退。在日本長(zhǎng)達(dá)20年的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中，生存下來(lái)的就是這樣一些抱團(tuán)在一起的企業(yè)。豐田成就了他們，他們也成就了豐田。

我認(rèn)為，不是中國(guó)企業(yè)不想把產(chǎn)品做好，也不是中國(guó)企業(yè)不努力，而是大多數(shù)中小企業(yè)勢(shì)單力薄，在以一己之力對(duì)抗強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

所以，轉(zhuǎn)型君認(rèn)為，把自己做優(yōu)秀很重要，更重要的是你要進(jìn)入一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)，和一群優(yōu)秀的企業(yè)捆綁在一起共同發(fā)展壯大。

我們“百家企業(yè)抱團(tuán)轉(zhuǎn)型”方案就是要做這樣的事情——以產(chǎn)品為核心，把產(chǎn)業(yè)鏈上下游一群優(yōu)秀的中小企業(yè)捆綁在一起，形成一個(gè)優(yōu)秀的系統(tǒng)，爭(zhēng)奪市場(chǎng)制高點(diǎn)，讓我們從“個(gè)體優(yōu)秀”走向“整體優(yōu)秀”！