但慶幸是后來的事。剛聽說自己要去海爾時，“我感覺驚慌，腦子里一片空白，不知所措。”稗田回憶道。但經(jīng)濟低迷、裁員頻仍，稗田只能選擇為自己仍有工作而“慶幸”。

　　加入海爾后，稗田雖為“部長”，其實起初就是個“光桿司令”。因為他原先手下的10名銷售人員都“如愿以償”地被劃去了松下。他需要從以前根本不曾做過的一線業(yè)務(wù)開始。尤其在2011年年底兩家公司正值交割的那段混沌期——新建立客戶資源、一家家拜訪客戶，甚至到年底送掛歷也是他一個人扛著包往客戶的店里跑。以前只需坐鎮(zhèn)辦公室的他，那一段卻經(jīng)常要吃閉門羹。稗田陷入了自己人生空前的“囧境”，甚至一度心理不平衡。

　　不過，那已是一段記憶了。較之三洋時代，稗田現(xiàn)在最大的感覺是“充實且踏實”。以前上級給他下命令定指標(biāo)，他再轉(zhuǎn)給下屬，執(zhí)行的真實情況和結(jié)果，他完全不掌握。現(xiàn)在他直接面對每一個客戶，熟悉了工作中的每一個環(huán)節(jié)，他完成自己挑戰(zhàn)的目標(biāo)，自主經(jīng)營。

　　稗田代表了一大批原三洋的中基層職員所經(jīng)歷過的跌宕變化。而變化，還在繼續(xù)。

　　打通心墻

　　與所有海爾辦公室一樣，海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社的工作環(huán)境也是開放式的——中層主管與各個部門員工都在一起辦公，沒有隔斷，有事情隨時聚在一起商議。每天公司的新動向，不管是好消息還是壞消息，領(lǐng)導(dǎo)與部門之間都會互相傳達(dá)，大家都知道。跟三洋時期不同，那時候企業(yè)信息對員工不透明，只知道“業(yè)績不好”。

　　雖然身邊都是原來共事的老同事，稗田還是感受到了巨大的變化。三洋時代森嚴(yán)體制造成的心墻，很快就被打破了——每個人的工作都是為了在第一時間滿足市場用戶的需求，跨部門高效溝通，協(xié)同解決，成為必須和前提。

　　“這是我們在工作之初，就第一時間導(dǎo)入人單合一雙贏模式的結(jié)果?！焙杹喼迖H株式會社總裁杜鏡國對《中外管理》表示。本來，根據(jù)“海洋項目”的交割要求，三洋員工原有待遇都不變，似乎沒有實現(xiàn)機制切換的可能。但已經(jīng)堅定信心的海爾亞洲國際，在副社長（管理部門）王穎民的主抓下，將三洋原有的管理制度和目標(biāo)體系與海爾人單合一制度，進(jìn)行了有效的對接。到了原三洋員工手里的人單合一合同，已經(jīng)是他們能接受的?！安贿^，人單合一的核心沒有變?！倍喷R國強調(diào)說。

　　在談及員工們感興趣和認(rèn)同的海爾企業(yè)文化時，包括海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社社長中川喜之在內(nèi)的很多日籍員工，都提到了“人單合一”。雖然目前大家的理解程度還不盡一致，但基本意思和做法都十分清楚?！澳軐⒛繕?biāo)、評價、報酬和員工斗志緊密結(jié)合，真的很厲害！”中川喜之表示。在2012年7月西班牙IESE商學(xué)院教授來日本調(diào)研時，副社長雜賀先生曾表示：我們更愿意背水一戰(zhàn)，與其戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地堅持自己過去的習(xí)慣傳統(tǒng)，不如開放地去接受海爾新的文化。況且，“海爾對我們很尊重！”

　　“其實，如果把海爾亞洲國際比做一個人，三洋業(yè)務(wù)的并入就如有了胳膊和腿，真正讓他有機運作的是大腦，即海爾以人單合一為代表的企業(yè)文化。它是海爾亞洲的靈魂和根本?！倍喷R國對此深有體會。

　　而實際上，人單合一雙贏機制能在新成立的海爾亞洲順利推進(jìn)，也是海爾日本經(jīng)營體制多年推進(jìn)經(jīng)驗累積的必然結(jié)果。從2002年至今，海爾日本經(jīng)歷了人事制度的改革、升遷制度的改革、工資體系的改革、評價體系的改革，在此基礎(chǔ)上明確了目標(biāo)，才做到了人單合一?！昂杹喼抟怀闪ⅲ驮谛鹿緦?dǎo)入人單合一。首先是因為市場沒有給我們喘息和調(diào)整的機會；其次是海爾日本多年的制度和文化融合經(jīng)驗，告訴我們當(dāng)時已具備導(dǎo)入的條件。”杜鏡國說

開發(fā)適應(yīng)日本的“人單合一”

　　當(dāng)“海洋項目”對外宣布時，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏就說道：“只要有錢，并購任何企業(yè)都不是難事。但是只有文化和戰(zhàn)略才能帶來成功，文化整合是決定性因素?！痹袡C會見證過“砸冰箱”那一經(jīng)典時刻的杜鏡國，絕對稱得上海爾的創(chuàng)業(yè)元老，他本身對海爾的企業(yè)文化也充滿了近乎“偏執(zhí)”的信仰。從2002年被派往日本開疆拓土，他就特別重視對文化的融合。

　　2007年2月的一天，杜鏡國一個人拎著公文包，突然出現(xiàn)在海爾三洋電氣株式會社——三洋與海爾剛成立的合資公司。員工們被告知，這就是新任的社長。很顯然，一個中國人是很難與一群日本員工溝通的。但很快，杜鏡國找到了突破口——尊重日本文化，再融入海爾文化。比如日本獨特的酒文化。他把公司內(nèi)170名員工分成17個組，花了一年時間，和大家“喝”了兩圈，借此與所有人都進(jìn)行了“心與心”的交流。他希望借此告訴日方員工：我會為公司和大家的未來而努力。這樣，杜鏡國一步步得到了員工的信任。

　　合資公司剛成立時，三洋的日本員工因為海爾的突然到來有很多不安，甚至有30%員工在私下考慮離職。在習(xí)慣了固有傳統(tǒng)的日方員工心中，各種擔(dān)憂都有，諸如：海爾文化與日本文化有沖突怎么辦？海爾會不會用我們一段時間，等業(yè)務(wù)熟練了就不要我們了？甚至還包括：中國的交通和食品安全著實堪憂，我到中國出差出現(xiàn)意外怎么辦等。

　　杜鏡國把令目前員工不安的20多條原因都列出來，然后與員工溝通說：“我知道你們有這么多不安，你們不要擔(dān)心，現(xiàn)在我們來研究該怎么解決和消除大家的不安，讓公司在市場上站住腳?！比缓笏娴膹母鱾€方面尋求解決之道，并就情況與員工溝通，讓員工真切感受到：“領(lǐng)導(dǎo)心里有我?！鄙踔劣袉T工對此評價說：“杜總會讀心術(shù)?！焙芸?，日方員工就能安下心來工作了。

　　到了2010年6月，杜鏡國開始同時兼任海爾日本銷售株式會社總裁之后，開始在下轄經(jīng)營體內(nèi)推行人單合一雙贏模式。之前，海爾的日本事業(yè)都是采用本地團(tuán)隊經(jīng)營，前任總裁就是一位日本人，當(dāng)時所采用的體制就是日本大公司通用的年功序列制。年功序列、終身雇傭制，可謂是日本最頑固、最傳統(tǒng)的東西，杜鏡國準(zhǔn)備用海爾的文化向這塊頑石挑戰(zhàn)。有一次，他提拔了一位業(yè)績突出但剛剛35歲的員工任部長，當(dāng)時在員工中引起強烈反響。要知道，在日本企業(yè)，45歲以下頭發(fā)不花白，都幾乎是沒有這個機會的。

　　杜鏡國坦言，當(dāng)時自己也并非底氣十足，畢竟這一制度曾是日式企業(yè)創(chuàng)造奇跡和輝煌的鑰匙，有它存在的價值和意義。不過事實證明，人單合一對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展更有奇效。從2010年6月至當(dāng)年年底推行了半年，海爾日本銷售株式會社的業(yè)績就上漲了近30%。

　　杜鏡國的具體做法是：先用一個過渡版的人單合一試水——基本工資不變，工資以上的薪酬獎勵視業(yè)績情況上下浮動。但最初杜鏡國試點的8名日方員工中，有5個人簽了，但有3個人就是不簽。半年過去了，沒簽的員工終于發(fā)現(xiàn)簽約的同事工資已經(jīng)上漲了一大截，就跑來找杜要求簽約。

　　海爾日本加以改良后基于正向激勵的人單合一案例，后來在海爾總部的企業(yè)文化展廳都被當(dāng)做是海爾全球文化融合經(jīng)典案例，加以詳細(xì)介紹和宣傳?！昂栐谌蛞舶ㄔ趪鴥?nèi)，都在研究人單合一雙贏模式的落地。海爾日本的成功，證明了這一模式在海外落地的可行性。”杜鏡國興奮地表示。

　　倒三角破解跨文化融合

　　而這些經(jīng)驗，對海爾在整個東南亞市場的文化融合都具有借鑒意義。

　　至2007年海爾開始與三洋開展冰箱合作后，就同時并入了三洋在泰國、印尼、越南等地的業(yè)務(wù)。杜鏡國經(jīng)常“南巡”去講海爾和海爾文化。“無論走到哪里，我都要先寫出‘人單合一’四個字，哪怕底下的人把它看成是一幅畫！”杜鏡國語調(diào)堅定。在他看來，人有人格，國有國格，企業(yè)也有自己的品格，經(jīng)營海爾的海外事業(yè)，就是要帶著國家和民族的使命感，不斷前行。

　　在實踐中杜鏡國發(fā)現(xiàn)，令日本和其他東南亞員工普遍困惑的是：倒三角結(jié)構(gòu)與人單合一的關(guān)系。“一個硬幣的兩面：倒三角是從組織結(jié)構(gòu)上來講，人單合一講的是運營機制，目標(biāo)都是解決客戶需求?！焙柸毡句N售株式會社董事、商品統(tǒng)括部長晏小明對《中外管理》表示。日本一位高級工程師曾這樣理解說：“我發(fā)現(xiàn)倒三角的想法可以很好地幫助我們解決跨越國家的問題。到現(xiàn)在為止，至少我們已不再思考自己的老板是日本人還是中國人了。如果倒三角真要實施到位的話，我們上頭就沒有人了，不管中國人、日本人都沒有了，剩下的就只有客戶。我們只需要認(rèn)真考慮怎樣才能更好地生產(chǎn)。海爾機制在應(yīng)對全球和地區(qū)文化沖突上反而很有優(yōu)勢。”

　　推行倒三角機制后，對組織文化和高級管理者的影響，稗田感受強烈。

　　“組織變簡單了，沒那么復(fù)雜了。以前匯報工作很繁瑣，領(lǐng)導(dǎo)總是坐在辦公室里，你先要敲敲門進(jìn)去，問領(lǐng)導(dǎo)什么時候有時間，再去定好會議室，確認(rèn)都有誰參加，再去準(zhǔn)備資料?，F(xiàn)在有事大家就會自動圍攏過來，站著就把問題解決了。而且工作上的申請不再一層一層按照規(guī)定再上報。我看到杜總就找杜總，看到中川社長就找中川社長。只要比我職位高的，我都向他要求支援?！?/p>

對于完成高單考核后的激勵，也滲透著越來越多的文化融合因素。

　　2011年時，張瑞敏就曾對《中外管理》感慨：“中國人如果業(yè)績出色，你獎勵他，他總覺得你獎勵的遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠?？墒侨毡救巳绻麡I(yè)績出色，你要獎勵他，他還死活不要，因為他堅持認(rèn)為這是整個團(tuán)隊的功勞，要獎勵也要團(tuán)隊人人有份兒?！?/p>

　　杜鏡國也在面臨同樣的考驗。

　　當(dāng)《中外管理》問到伊勢戶明子，對于未來她期待什么樣的薪酬激勵時，她遲疑了好一會兒，然后告訴我們：“讓個人通過出色業(yè)績得到很多報酬的想法，也許我們?nèi)毡救艘斫膺€是需要時間的。因為我們總認(rèn)為，要靠著大家的力量來做到個人力量所完不成的事情，所以成果也表現(xiàn)到整體上來，而不再分到個人。比如說，我們可以有更多的預(yù)算投入廣告宣傳，去做其他同行想做做不到的事情，讓我們大家都感覺到一種自豪和干勁兒。”說到這兒，明子眼眸凝望著對面墻上的小泉今日子代言畫報，不加掩飾地表露著自己的幸福。

　　融合與整合

　　經(jīng)歷了2012年海爾亞洲國際成立的那個嶄新元年之后，杜鏡國和他所帶領(lǐng)的團(tuán)隊開始著手在海爾亞科雅（AQUA）銷售株式會社和海爾日本銷售株式會社兩個平臺上，進(jìn)行優(yōu)勢互補與資源整合工作。2013年2月，雙方共同組成的項目組已經(jīng)啟動，考慮下一步的品牌策略、營銷和渠道上的雙贏?！拔磥沓蔀橐患夜镜目赡苄裕彩怯械?。”

　　現(xiàn)在，以日本為總部和研發(fā)中心、以東南亞六國為制造基地的一支聯(lián)合艦隊，正蓄勢待發(fā)，準(zhǔn)備駛向深海。

來源：總裁網(wǎng)