一、選定一批需要內(nèi)部?jī)?chǔ)備的關(guān)鍵或流動(dòng)性大的崗位

    任何一家公司，它都有某些比較關(guān)鍵或流動(dòng)性比較大的崗位，比如說(shuō)營(yíng)銷經(jīng)理、人力資源經(jīng)理等，這些重要崗位的人員一經(jīng)流失，必會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生比較大的損失，我們?cè)诓扇「鞣N措施防止重要崗位人員流動(dòng)的同時(shí)，也不可不為這些崗位儲(chǔ)備一些超級(jí)替補(bǔ)。這樣做的好處是，一方面可以將流失后的損失降到最小，另一方面也可以防止該類人員因掌握著公司的重要資源而趁機(jī)要挾公司。

    另外，對(duì)于流動(dòng)性比較大的崗位，我們?cè)诒M快分析出人員流動(dòng)大的真正原因的同時(shí)，也要對(duì)這些崗位做一些適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備，這樣才不會(huì)自亂陣腳。

    在選定崗位時(shí)，一定要對(duì)這些關(guān)鍵崗位人員所需的技能及素質(zhì)有一詳細(xì)的分析，使我們?cè)谔暨x儲(chǔ)備人員時(shí)才能心中有數(shù)，避免憑感覺(jué)選人，從而達(dá)到少走彎路的目的。實(shí)際上，我們?cè)S多企業(yè)在“崗位工作說(shuō)明書”中，對(duì)人員的任職要求也會(huì)有一些簡(jiǎn)單的描述，但勢(shì)必過(guò)于概括，故在選擇需儲(chǔ)備崗位時(shí)，只有對(duì)所需關(guān)鍵崗位的任職要求作充分詳盡的分析，才能真正做到有的放矢。

    二、確定一批骨干及儲(chǔ)備人員，并建立儲(chǔ)備人員個(gè)人檔案

    確定崗位后，可以開始在公司內(nèi)根據(jù)員工平時(shí)工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)、個(gè)人能力及發(fā)展?jié)摿?lái)篩選一批骨干及儲(chǔ)備人員，有針對(duì)性地分析儲(chǔ)備人員優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)及性格特點(diǎn)等，確定儲(chǔ)備人員可能適合的崗位及培養(yǎng)方向，有目的地為儲(chǔ)備人員建立個(gè)人檔案（此檔案也可和個(gè)人培訓(xùn)檔案相結(jié)合，形成員工個(gè)人培訓(xùn)檔案），檔案內(nèi)容除涵蓋性別、年齡、學(xué)歷等基本要素外，還應(yīng)包括本人性格特點(diǎn)、長(zhǎng)處、不足，員工希望的發(fā)展方向、可能適合的崗位及為達(dá)到該崗位要求而歷練的時(shí)間等等。這樣，可清晰、直觀地掌握公司儲(chǔ)備人員情況，并隨時(shí)對(duì)儲(chǔ)備人員做出補(bǔ)充或調(diào)整。 
　　
    三、擬定培養(yǎng)方案，對(duì)儲(chǔ)備人員開展有針對(duì)性的培訓(xùn)

    很多企業(yè)，不能說(shuō)他們沒(méi)有考慮過(guò)要對(duì)儲(chǔ)備人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，但在實(shí)際操作中，卻反映出一是沒(méi)有明確的目的、沒(méi)有詳盡地準(zhǔn)備和有針對(duì)性的培養(yǎng)方案，另一方面，即使有了方案，也沒(méi)有做到持之以恒，到最后，大都不了了之。這樣下去，儲(chǔ)備人員既沒(méi)有感到公司在重點(diǎn)培養(yǎng)他們，也沒(méi)有從培訓(xùn)中提高管理知識(shí)及技能，從而不僅沒(méi)有有效促進(jìn)員工的工作積極性，相反還影響了員工情緒，阻礙了員工的進(jìn)一步提升。因此，綜合各方面的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)及本公司現(xiàn)在的實(shí)際情況，對(duì)儲(chǔ)備人員的培養(yǎng)一定要有目的，有針對(duì)性地制訂詳細(xì)的方案，在條件許可的情況下，可以適當(dāng)考慮輔以輪崗、外送培訓(xùn)、適當(dāng)增加儲(chǔ)備人員相應(yīng)職能及權(quán)力等方案，而且一定要有始有終，雖然一開始可能會(huì)投入較多的精力及時(shí)間，但回報(bào)一定是可以節(jié)省更多的時(shí)間和更多的精力。

    以＊＊部門一基層帶班班長(zhǎng)為例，建立儲(chǔ)備人員個(gè)人檔案：

    四、在培養(yǎng)過(guò)程中加強(qiáng)對(duì)儲(chǔ)備人員的觀察

    在培養(yǎng)過(guò)程中，應(yīng)時(shí)常觀察并評(píng)估儲(chǔ)備人員的能力提升情況：

    1．如儲(chǔ)備人員普遍提升效果不理想的，則應(yīng)及時(shí)召集相關(guān)人員修改調(diào)整培訓(xùn)方案，使我們的培訓(xùn)方案切實(shí)向員工靠攏。

    2．如個(gè)別人員提升效果不明顯，則應(yīng)加強(qiáng)對(duì)個(gè)別人員的針對(duì)性培訓(xùn)，對(duì)確實(shí)因儲(chǔ)備人員自身?xiàng)l件限制而不能有較大提高的，則應(yīng)及時(shí)調(diào)整出局，不要在其身上浪費(fèi)過(guò)多的精力，同時(shí)，及時(shí)補(bǔ)充或招聘人員充實(shí)到儲(chǔ)備人員隊(duì)伍中，避免直接招聘關(guān)鍵崗位所需人員，也可減少一些不必要的浪費(fèi)。

    五、對(duì)儲(chǔ)備人員實(shí)行360度全方位考核后上崗

    每到一定時(shí)期，應(yīng)及時(shí)對(duì)儲(chǔ)備人員實(shí)行360度全方位考核：

    1．對(duì)條件適合而又有合適的空缺崗位時(shí)，應(yīng)立即對(duì)儲(chǔ)備人員予以晉升，不要過(guò)多地考慮負(fù)面因素，用他則信他，但如在試用期間發(fā)覺(jué)儲(chǔ)備人員確實(shí)不能勝任該崗位，也絕不要遲疑，立即予以調(diào)整。

    2．對(duì)沒(méi)有合適的崗位，但儲(chǔ)備人員能力已明顯超出現(xiàn)有崗位人員能力的，則可考慮取代現(xiàn)有崗位人員直接上崗，這樣一方面可以讓員工看到更多的希望，另一方面也能在團(tuán)隊(duì)中營(yíng)造“能者上、平者讓、庸者下”的氛圍。

    3．對(duì)條件具備但沒(méi)有合適崗位的，可考慮先對(duì)儲(chǔ)備人員輪崗，待有合適崗位后，再進(jìn)行調(diào)整。

    六、建立培養(yǎng)評(píng)估體系

    任何一套培養(yǎng)體系，它的最終目的，都是為規(guī)范管理服務(wù)的。一套培養(yǎng)體系的成功與否，主要是看它所產(chǎn)生的效果值有多大，所以每到一定時(shí)期，我們均應(yīng)對(duì)整套培養(yǎng)方案進(jìn)行評(píng)估，要明確使用這套評(píng)估體系后，我們有多少人獲得晉升？有多少人原崗位不變？有多少人因缺少晉升機(jī)會(huì)而離職？晉升人員對(duì)新崗位的適應(yīng)度如何？投入產(chǎn)出比（利潤(rùn)是關(guān)鍵，企業(yè)存在的主要目的之一就是獲取利潤(rùn)）是怎樣等，我們需要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)評(píng)估，并以此為依據(jù)對(duì)下一個(gè)培養(yǎng)方案進(jìn)行調(diào)整補(bǔ)充。