曾幾何時(shí)，績(jī)效考核開始在全世界大多數(shù)企業(yè)中盛行，為了尋求高績(jī)效，各行各業(yè)的企業(yè)無不費(fèi)盡心思的探尋各種績(jī)效管理方法。與此同時(shí)，在我國(guó)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，國(guó)內(nèi)企業(yè)也紛紛效仿，極力推行績(jī)效考核，老總們視績(jī)效考核為“法寶”。但事實(shí)上，除了少數(shù)企業(yè)尋找到適合自身企業(yè)的績(jī)效管理方法之外，當(dāng)前多數(shù)國(guó)企的績(jī)效考核在實(shí)際進(jìn)行中確實(shí)存在諸多困難：績(jī)效考核與發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)，各級(jí)管理者和員工的參與度不夠，缺乏明確的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，績(jī)效評(píng)價(jià)不現(xiàn)實(shí)，沒有建立有效的反饋機(jī)制等等，使整個(gè)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系形同虛設(shè)，員工產(chǎn)生逆反心理，達(dá)不到考核的預(yù)期目標(biāo)，甚至還導(dǎo)致人才流失。

　　曾有一份調(diào)查表明：在國(guó)內(nèi)有80%以上的公司人力資源管理工作者對(duì)績(jī)效考核的結(jié)果是持否定態(tài)度的，認(rèn)為如果取消績(jī)效考核制度不會(huì)影響工作效率。那么，國(guó)有企業(yè)不通過績(jī)效考核也可以提高績(jī)效嗎？如果，績(jī)效考核在國(guó)有企業(yè)中成為一個(gè)“勞民傷財(cái)”的管理活動(dòng)，那么，展開一些新的嘗試，說不定會(huì)帶來新的轉(zhuǎn)變。在中國(guó)人民大學(xué)文躍然教授的研究中發(fā)現(xiàn)，組織績(jī)效的高低與環(huán)境有著密切的關(guān)系。在一個(gè)沒有約束制度、沒有目標(biāo)、沒有激勵(lì)的環(huán)境中，在優(yōu)秀的員工也出不了高績(jī)效；相反，那些個(gè)人素質(zhì)平平的人員，如果給予他們合理的管理制度、明確的目標(biāo)和一定的激勵(lì)條件，反而可以創(chuàng)造高績(jī)效，所以建立一個(gè)高績(jī)效的組織環(huán)境十分重要。本文認(rèn)為，要營(yíng)造一個(gè)好的企業(yè)環(huán)境可以從構(gòu)建科學(xué)合理的管理體系、制定明確的組織目標(biāo)、構(gòu)建相互認(rèn)同的價(jià)值觀、提升管理者領(lǐng)導(dǎo)力以及激發(fā)員工潛力五個(gè)方面進(jìn)行努力。

　　1.構(gòu)建科學(xué)合理的管理體系。一個(gè)企業(yè)管理體系的建立，并不只是一套制度。它不僅是規(guī)范著企業(yè)的管理層級(jí)、管理幅度等，還約束著員工的行為，是員工的行為準(zhǔn)則。企業(yè)的制度和管理體系不可以是停滯的、靜態(tài)的，而應(yīng)該不斷的進(jìn)行修訂、增補(bǔ)和完善的，才能保持它的時(shí)效性和實(shí)用性。通過建立結(jié)構(gòu)合理、配置科學(xué)、制約有效的權(quán)力運(yùn)行機(jī)制，使領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間、部門與部門之間、員工與員工之間相互監(jiān)督，這樣才能調(diào)動(dòng)組織成員參與的積極性。通過科學(xué)合理的管理制度，使管理更加規(guī)范，員工有章可依，權(quán)責(zé)明確，規(guī)范操作，省去了權(quán)責(zé)不明造成的問題和麻煩，節(jié)約了處理問題的時(shí)間，企業(yè)方能更有效的開展工作。

　　2.制定明確的組織目標(biāo)。一提到目標(biāo)這個(gè)詞，在績(jī)效管理中總在講要將企業(yè)的目標(biāo)和員工的目標(biāo)統(tǒng)一起來。其實(shí)，明確組織目標(biāo)，就是要明確的告訴員工，努力的方向是什么。就像黑夜里航行的船一樣，只要船長(zhǎng)要告訴船員，我們要用1個(gè)月時(shí)間到達(dá)大西洋西邊的A島，那么全體船員就會(huì)按照這個(gè)指令，排除萬難齊心努力向A島的方向前進(jìn)。但如果，船長(zhǎng)只是說，我們?nèi)ゴ笪餮笪鬟叺哪硞€(gè)島，那就不一樣了，到底是A島？還是B島？經(jīng)度緯度諸多數(shù)據(jù)，所有人都會(huì)陷入迷茫，思路不清，必然會(huì)造成混亂，至于什么時(shí)間到達(dá)西岸，也將成為未知數(shù)。所以，目標(biāo)清晰，可使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　3.構(gòu)建相互認(rèn)同的價(jià)值觀。其實(shí)這個(gè)部分的建立，在企業(yè)招聘時(shí)就已經(jīng)開始了，必然是那些認(rèn)同企業(yè)價(jià)值觀的人才會(huì)來應(yīng)聘，同樣，企業(yè)在做甄選的時(shí)候，也應(yīng)區(qū)分出哪些是與企業(yè)文化相認(rèn)同的求職者?；蛘咴诤笃诘墓ぷ骱团嘤?xùn)中，在企業(yè)的組織環(huán)境中影響、感化，逐漸使員工同企業(yè)的價(jià)值觀趨同。員工只有認(rèn)同企業(yè)的情況下，才會(huì)熱愛這個(gè)企業(yè)，愿意為企業(yè)貢獻(xiàn)自己的力量。如果沒有認(rèn)同企業(yè)的文化，也很難讓員工發(fā)自內(nèi)心的有高績(jī)效的表現(xiàn)。

　　4.提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力?？?jī)效領(lǐng)導(dǎo)力在西方的績(jī)效管理理論中是個(gè)重要的部分，企業(yè)的績(jī)效是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的函數(shù)，績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不應(yīng)是事無巨細(xì)，也不應(yīng)是事事指導(dǎo)，而應(yīng)該是制定規(guī)則與激發(fā)員工潛力。這樣才能極大限度的發(fā)揮下屬的能力，達(dá)到不可預(yù)知的水平。此外，作為領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)當(dāng)懂得理解人，關(guān)心人。懂得尊重下屬的領(lǐng)導(dǎo)者不僅會(huì)得到每一位屬下全心回報(bào)，還有他們的耿耿忠心。

　　5.激發(fā)員工自身的潛力。有了耿耿的衷心，對(duì)員工加以適當(dāng)?shù)募?lì)，勢(shì)必會(huì)達(dá)到更好的效果。馬斯洛的需求層次理論告訴我們，處在不同階段的人，有不同的需求。拿到企業(yè)里面來區(qū)分員工也一樣，年輕人注重薪金和升遷的機(jī)會(huì)，中年人注重家庭教育子女培養(yǎng)，上歲數(shù)的人注重退休的保障，不同的年齡段有不同的需求，如果我們對(duì)不同階段的員工提供技能培訓(xùn)，家庭親子教育講座，老年福利保障等，同時(shí)，在工作中，對(duì)員工的積極行為予以及時(shí)的表?yè)P(yáng)和認(rèn)可，這種被企業(yè)尊重、重視和認(rèn)可的激勵(lì)效果是強(qiáng)大的，找到激勵(lì)員工的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，就可以有效的激勵(lì)員工，發(fā)揮他們的潛質(zhì)，從而獲得高績(jī)效。

　　綜上所述，盡管在國(guó)有企業(yè)中推行績(jī)效管理困難重重，但提升績(jī)效的方法并不僅僅局限于績(jī)效管理一種模式，因地制宜的做出一些新的管理上的嘗試，也是可以達(dá)到事半功倍的效果的。