案例分析步森：穩(wěn)健才是“王道”

    改革開放30多年來，商海浮沉中，暴漲暴落的財富故事此起彼伏。當速度掩飾了浮躁，規(guī)模迷糊了視野，社會的整體性浮躁加速了市場的不安時，身處風暴中心的企業(yè)家們，也常常心迷意亂，領導力缺失，在企業(yè)利潤和公司長壽之間喪失了分寸。那么，面對常常宣揚打造“百年老店”的企業(yè)家，他們的求快之心與求穩(wěn)之愿，究竟該如何平衡？

　　美國總裁俱樂部對美國1649家上市公司進行了追蹤調查，發(fā)現(xiàn)只有4%的企業(yè)在過去的10年中保持穩(wěn)定的利潤增長。在全球最大的1424家企業(yè)中，只有6%能夠遏制衰退而重新增長。那么，余下的絕大多數(shù)，是貪婪，還是無奈？企業(yè)難道就不能又穩(wěn)又快？“穩(wěn)”與“快”，如何取舍？回想曾經(jīng)風光無限的三株、巨人、順馳、PPG等眾多“快公司”之死，我們仍需反思：究竟什么才是企業(yè)經(jīng)營的根基？

　　在對大量中國企業(yè)發(fā)展史和管理案例研究的過程中，我們欣喜地發(fā)現(xiàn)，在中國，也有這樣一批公司，它們恪守企業(yè)經(jīng)營的最基本邏輯—以服務顧客為最高追求，將品牌視為生命，對產(chǎn)品品質精益求精，對員工充滿感恩。這類企業(yè)同“快公司”的最大不同之處，是它們看似發(fā)展緩慢，卻能保證持續(xù)性地穩(wěn)健增長。在戰(zhàn)略上，它們更多地選擇不做什么；在品牌營銷上，它們內斂得有些“木訥”；在企業(yè)文化上，它們注重沉淀，樸實無華。但與中國大多數(shù)企業(yè)相比，它們的愿景更為清晰，對主業(yè)更為專注，對創(chuàng)新的追求更為實際，對內功的修煉更為倚重，對機會的追逐更為謹慎，對可持續(xù)發(fā)展更為看重。我們將這類公司統(tǒng)稱為“穩(wěn)公司”。華為、娃哈哈、萬向等，是這類公司的代表。

　　“穩(wěn)公司”不是“慢公司”，它是以一種合理的行業(yè)發(fā)展速度，回歸商業(yè)本質，追求穩(wěn)健而不盲從投機，真正以做企業(yè)的使命和態(tài)度去經(jīng)營市場，能夠放棄短期利益以獲得長遠發(fā)展。對于“快”與“慢”，它們的看法是：基業(yè)長青的根基在穩(wěn)健，只要走的遠，哪怕慢一點，終歸是“快”。在未來，面對市場秩序規(guī)范化和市場需求動態(tài)化的發(fā)展趨勢，穩(wěn)健才是企業(yè)必須秉持的“王道”。

　　步森，則是我們發(fā)現(xiàn)的又一家“穩(wěn)公司”。在這個崇尚速度和利潤的年代，其蘊含的穩(wěn)健之道，更有一種獨特的價值。

　　起于“襯衫之鄉(xiāng)”

　　“九里紅楓，十里梅園，有山皆綠，無水不清?！贝颂幟枥L的美景來自一個江南小鎮(zhèn)—浙江省諸暨市楓橋鎮(zhèn)，乃西施故里，王冕故地。楓橋另一聞名全國的標志性符號則為“楓橋襯衫”。全國服裝協(xié)會1999年抽查了國內7000多家襯衫企業(yè)的產(chǎn)品，最后評出優(yōu)等品46個，楓橋獨得11個，由此，楓橋以“中國名品襯衫之鄉(xiāng)”而聞名。

　　上世紀80年代以來，襯衫處于供不應求狀態(tài)，楓橋襯衫產(chǎn)業(yè)逐漸成型。2000年前后，楓橋襯衫就已經(jīng)賣到了除西藏以外的全國各個角落。截止2006年，楓橋有襯衫及服裝生產(chǎn)企業(yè)138家，襯衫流水線230條，年產(chǎn)襯衫服裝8500萬件（套），產(chǎn)值40億元，占到全鎮(zhèn)工業(yè)總量的1/3，一度是全國最大的襯衫集聚地之一。

　　然而，在經(jīng)歷多年的發(fā)展黃金期后，隨著外貿(mào)形勢嚴峻、原材料漲價、勞動力成本上升等因素逐漸凸顯，“襯衫之鄉(xiāng)”的經(jīng)濟格局悄然生變。

隨著義烏等地低價襯衫產(chǎn)業(yè)的崛起，同時，人們的消費觀念已經(jīng)從產(chǎn)品消費轉向品牌消費，消費者對男裝的需求已經(jīng)從單品轉向多品類消費，單一品類難以支撐男裝品牌，建立足夠的市場勢力。企業(yè)衰退起來，速度是驚人的。面對價格和品牌的雙重壓力，如今，楓橋襯衫廠商大多淪為國內外服裝品牌的貼牌廠商，襯衫產(chǎn)值也下降到全鎮(zhèn)工業(yè)總產(chǎn)值的1/5。

　　但是，在這個過程中，步森卻從楓橋眾多的服裝企業(yè)中脫穎而出。上世紀80年代初，步森創(chuàng)始人壽彩鳳攜親人挨家挨戶給人做裁縫。1985年，憑借24臺腳踏縫紉機、1000元啟動資金和十幾名工人起家，創(chuàng)辦了一家小小的服裝加工廠—楓橋百樹服裝廠，開始生產(chǎn)服裝。1986年上海某襯衫品牌，主動上門請求為其做貼牌加工?！伴_始步森對貼牌加工這樣的事情并不理解，但是很快發(fā)現(xiàn)，貼上別人的牌子以后，產(chǎn)品的價格幾乎翻了一番，而且銷路很好，這一下引出了步森打自己的品牌的念頭?！?/FONT>1992年他們申請注冊了自己的品牌“步森”商標。歷經(jīng)25年風雨，如今，步森已經(jīng)發(fā)展成為國內男裝行業(yè)的一線企業(yè)。從步森的發(fā)展歷程來看，2005年之前，20年間穩(wěn)定地保持了20%的年增長率；2005年以來，則保持了25%～30%的年增長率。廠房經(jīng)過五次升級，產(chǎn)品線歷經(jīng)三次轉型，形成完整的男裝產(chǎn)品線。步森襯衫、西褲、西服和商務休閑裝銷量連續(xù)五年位列全國同類產(chǎn)品前列，在一線男裝企業(yè)中占據(jù)一個不可忽略的位置。

　　那么，在這個勞動密集型行業(yè)，與其他籍籍無名的企業(yè)相比，與“其興亦勃焉，其亡亦忽焉”的其他品牌相比，步森又有哪些穩(wěn)健之道？

　　打造“非家族”的家族企業(yè)

　　本刊曾對金融危機沖擊下倒閉的中國民營企業(yè)做過一次深入調研，刊載《動蕩中倒閉的五大敗因》一文，其中，列舉“盲目多元化、資金鏈斷裂、無品牌生存、低層次研發(fā)和領導力局限”五大敗因。追本溯源，五大敗因之源頭，則為民營企業(yè)的治理機制問題。

　　和浙江很多民營企業(yè)一樣，步森是通過艱苦創(chuàng)業(yè)一步步成長起來的企業(yè)，步森的不同之處在于“先規(guī)范、后發(fā)展”的理念，從一開始就確立了“三三制”的董事會制衡機制，也即三個家族各占1/3股份，形成股份制衡，并建立13人的董事會，實現(xiàn)決策制衡。正是基于這樣的實際情況，在步森，員工只有企業(yè)觀念，沒有“老板”概念。這在民營企業(yè)中尤為少見。

　　步森在董事會建設方面有三個標志性事件：一是在1992年，在成立諸暨步森制衣有限公司的同時，步森就吸收了第一批非家族成員的股東，建立董事會，企業(yè)領導班子向突破家族化圈子走出第一步。二是在1995年，步森再次打破家族制格局，吸收三名非家族成員的管理和技術骨干為股東，按照管理人員的級別和技術能力，給予勞動補償股，使他們不用出資，年終就可以參與分紅。勞動補償股讓步森的股份制改革邁出關鍵一步。三是到2004年底，經(jīng)過兩年籌備，步森成立股份制公司，引入戰(zhàn)略投資者，同時，為了讓管理層真正分享到企業(yè)成長的收益，步森中高層管理人員幾乎全部擁有股份。在民營企業(yè)中，愿意將真金白銀的股份發(fā)給員工的少之又少，這需要領導人具有遠見卓識和寬闊的胸襟。

1995年的勞動補償股和2004年的股權變革，進一步促進了非家族成員融入步森大家庭，極大地穩(wěn)定了高管團隊，調動了員工的積極性、能動性和創(chuàng)造性，理順了企業(yè)的內部管理機制。

　　與股權和董事會的“去家族化”相結合的是步森的“智囊?guī)臁苯ㄔO。在1993年，步森成立了“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略委員會”和“步森集團咨詢委員會”，聘請國內金融、法律、外貿(mào)、信息、企業(yè)管理和政策研究等方面的專家、學者和教授，定期為企業(yè)發(fā)展提供政策咨詢和信息服務，為步森的重大決策把關。這些智囊?guī)靺⑴c制定了《步森可持續(xù)發(fā)展五年綱要和二十年規(guī)劃》等重要戰(zhàn)略文件；專家的參與，也促使步森集團的管理進一步科學化和規(guī)范化，為步森的發(fā)展保駕護航。

　　整體來看，中國民營企業(yè)大多遵循“先發(fā)展，后規(guī)范”的路徑。而我們容易忽略的是，先發(fā)展的這些企業(yè)往往陷入難以規(guī)范，或者不愿意規(guī)范的發(fā)展慣性。史學家呂思勉有言：人之趨利，如水就下。面對眼前看似掙不完的“真金白銀”，放權之難，轉型之痛，不確定之險并不是所有企業(yè)愿意承擔的，也不是所有“老板”都有魄力和能力去完成的。從這個角度來看，步森的“先規(guī)范、后發(fā)展”，不僅顯示了創(chuàng)始人的遠見，更提示我們，對于民營企業(yè)來說，最需要規(guī)范的是治理機制，而非企業(yè)制度、管理章程等形式要件。

　　對品牌和品質保持敬畏

　　“穩(wěn)公司”最大的特質之一就是始終堅守企業(yè)經(jīng)營的最基本邏輯。在步森，大家對“水塔理論”都耳熟能詳。根據(jù)物理學原理，水塔越高，水的勢能就越大，水到達各個終端的速度和流量也就越大。步森將企業(yè)的品牌和品質比作水塔中的水場和勢能，力爭占據(jù)品牌和品質制高點，建立高品牌信任度和品質認可度，進而形成市場勢能。

　　品牌？品質？這也是步森穩(wěn)健經(jīng)營的重要基因？然而，正是這最基本的經(jīng)營理念，卻并沒有多少企業(yè)能夠踐行到底：

　　當整個行業(yè)欣欣向榮，產(chǎn)品供不應求，白花花的現(xiàn)金流不斷流進企業(yè)時，是選擇做品牌還是做流量？

　　當原有的產(chǎn)品已經(jīng)能夠滿足市場需求時，是選擇投入資金，進行設備和廠房升級，生產(chǎn)出品種更多、質量更好的產(chǎn)品，還是繼續(xù)固守原有的生產(chǎn)線？

　　當市場劇變，男裝行業(yè)競爭白熱化，大量中外品牌企業(yè)以固定利潤邀約貼牌時，是不斷進行品牌投入，還是選貼牌獲得固定收益？

　　抉擇的差異，表現(xiàn)的是一個企業(yè)經(jīng)營理念的天壤之別。商業(yè)并不復雜，關鍵是能不能以最簡單的思維穿透市場迷瘴，以最堅定的態(tài)度堅守商業(yè)本質。

　　早在上世紀八九十年代，在主打產(chǎn)品襯衫以批發(fā)為主要渠道且供不應求的時候，步森就樹立了“品牌立企、品質立企”的經(jīng)營理念。當時的步森領導人六上北京國家商標局，歷時兩年，1992年，步森商標注冊成功；隨著步森品牌獲得市場認可，假貨開始盛行，步森領導人親自帶領員工四處打假。中國服裝行業(yè)品牌意識發(fā)起于上世紀80年代中后期，形成品牌熱潮則是在90年代中后期，而早在1994年，步森襯衫就已經(jīng)被評為“中國公認名牌產(chǎn)品”。董事長陳建飛指出，步森始終相信，品牌就是力量，并將打造“中國男裝第一品牌”為己任，建立起一整套品牌系統(tǒng)化發(fā)展理論。由于20多年來對品牌經(jīng)營一以貫之的重視，步森也由此獲得了中國名牌、中國馳名商標、國家出口名牌等服裝企業(yè)可囊括的八大國家級榮譽。

品牌和品質立企的理念為步森贏得了很好的口碑，在2008年的金融危機中，其作用體現(xiàn)更為明顯。金融危機爆發(fā)后，大量外向型服裝企業(yè)面臨艱難的生存境地，而步森海外市場不僅沒有受到?jīng)_擊，相反每年都有5%～10%的逆市增長。

　　對于中國服裝行業(yè)而言，國內樹品牌易，國外守品牌難。然而，對于海外市場，步森始終堅持自主品牌產(chǎn)品輸出，走出國門的第一件襯衫就是以自主品牌出口，步森商標已在100多個國家實現(xiàn)注冊。并且，步森沒有跟風國內其他企業(yè)進軍歐美，而是基于企業(yè)經(jīng)營理念（品牌導向）和現(xiàn)階段的實力，向中東、拉美、東歐、俄羅斯和非洲等新興市場拓展，這些地區(qū)受此次危機的沖擊相對較輕。經(jīng)過十余年海外經(jīng)營，目前，步森海外貿(mào)易額已經(jīng)占到公司銷售總額的1/4，其中，80%以自有品牌出口。

　　品牌之根基在于品質。世界著名質量管理專家威廉·戴明認為：質量是生產(chǎn)出來的，不是檢驗出來的。為了提高產(chǎn)品品質，步森的廠房經(jīng)過五次升級改造，在訪談中，步森的質量觀耐人尋味—“當一件襯衫增加一個線頭，我們將失去兩名顧客”。在服裝行業(yè)，一線熟練工人的穩(wěn)定程度直接影響產(chǎn)品品質的穩(wěn)定。為此，步森非常重視他們的待遇和福利保障，在步森，一線工人工齡十年以上的占到35%，在勞動密集型企業(yè)中，實為少見。

　　經(jīng)營人心，與員工、經(jīng)銷商一起成長

　　中國有句老話：一個人要想走得快，就一個人走，要想走得遠，就和大家一起走。企業(yè)也不外乎如此。善待員工、善待經(jīng)銷商；和員工、經(jīng)銷商共同拼搏，共同成長，共贏未來是步森沉淀下來最顯著的企業(yè)文化。

　　感念員工

　　今年年初，東南沿海出現(xiàn)大規(guī)?！坝霉せ摹?，但是，步森的員工返工率則達到94%。如此之高的返工率是如何煉成的？

　　“對一線車間工人公司倡導雙休制；一進企業(yè)就簽訂勞動合同，繳納五險?！弊鳛橐患业湫偷膭趧用芗推髽I(yè)，步森將每一位員工當做企業(yè)的財富，真誠待之。為員工提供大量的成長空間，舉賢任能，從基層成長起來的中高層管理人員非常之多。在員工收入方面，總經(jīng)理王建軍指出，步森為了增加一線員工的穩(wěn)定性，非常重視對車間員工的考核，按工序定工、定員，提高生產(chǎn)效率，確保一線員工收入穩(wěn)定增長。正由于此，步森一線工人合同續(xù)簽率達到80%以上。

　　經(jīng)營之神松下幸之助認為，經(jīng)營企業(yè)，除了心存感激還不夠，還必須雙手合十，以拜佛般的虔誠之心來領導。作為民營企業(yè)，步森內部成立愛心基金，步森領導人和黨工團組織每年定期對困難員工進行慰問，對員工滿意度情況定期進行調查，也由此連續(xù)多年獲得浙江省勞動關系和諧企業(yè)。在企業(yè)中，步森倡導“感情家庭化”，親情文化在員工中有口皆碑，員工對企業(yè)有著很強的歸屬感。

　　在步森，扶貧基金具有別樣的意義，而這個特別基金起因于公司的一次走訪。趙樂華是步森一名普通員工。3年前，母親因病花去醫(yī)藥費1萬多元，父親跌傷花去5萬多元，由于缺錢只能躺在家里養(yǎng)病，弟弟在中學讀書，還有80多歲的爺爺奶奶需要照顧，一家人的重擔都落在她瘦弱的肩膀上。步森領導人在走訪時，發(fā)現(xiàn)這樣的情況，決定給予她們特別資助。隨后，步森決定成立扶貧基金。目前，集團工會在各子公司設立了18名外來員工為聯(lián)絡員，了解外地員工的需求；建立困難員工檔案，幫助一批困難員工走出了困境；設立步森愛心基金會，幫助解決遭遇不幸的員工及其家屬。

與經(jīng)銷商一起成長

　　步森服飾總經(jīng)理王建軍認為：市場網(wǎng)絡的穩(wěn)固發(fā)展是品牌服裝企業(yè)競爭的關鍵，有穩(wěn)定的市場網(wǎng)絡，才能有持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。20多年來，步森堅持扶持經(jīng)銷商和企業(yè)共同成長，和步森一步步成長起來的經(jīng)銷商很多，經(jīng)銷商隊伍非常穩(wěn)定，經(jīng)銷年限在10年以上的占到70%，很多經(jīng)銷商進入“父傳子”的第二代經(jīng)銷，繼續(xù)支持步森。

　　“在步森做經(jīng)銷，感覺很親切，很有人情味。”從1995年開始，諸暨經(jīng)銷商董華香開始經(jīng)銷步森服裝，目前已經(jīng)整整十五年。在步森的支持下，在諸暨這個縣級市，董華香在市區(qū)已經(jīng)有5家門店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)有十余家代理加盟店。15年的經(jīng)營已經(jīng)使董華香成為一名“步森人”，她經(jīng)常到步森總部去，步森總部也會安排外地經(jīng)銷商到她的旗艦店參觀學習?！皩τ诓缴@個品牌，我很有信心，也會一直堅持經(jīng)營下去。”與這種信心相對應，董華香自覺摸索建立起了較為完善的管理文件和培訓體系，而這些則成為步森的重要知識來源。

　　對步森郴州經(jīng)銷商壽培祥來講，步森則改變了他的一生。他曾發(fā)出這樣的感嘆：“是步森點亮了我心中的那盞明燈，她給我的不僅是財富和事業(yè)，而是生命的開始，她將是我一生的追求，是一輩子的事業(yè)?！痹瓉?，壽培祥是一個小生意人，四處漂泊，做過多個行業(yè)，一直找不到自己的位置。在經(jīng)銷步森產(chǎn)品之后，被步森對經(jīng)銷商誠懇的態(tài)度所打動，在步森的支持幫助下，目前，經(jīng)銷區(qū)域已經(jīng)從郴州擴展到整個湖南，成長為步森湖南營銷中心總經(jīng)理。

　　多年來，步森在進行經(jīng)營決策時，始終會站到經(jīng)銷商角度為它們考慮。為了確保區(qū)域獨占經(jīng)營，防止區(qū)域串貨，在服裝行業(yè)，步森第一個引入襯衫條碼。近幾年，隨著終端店租壓力增大，步森準備投入資金購買終端店面，如果經(jīng)銷商愿意經(jīng)營，則以定額低價租給經(jīng)銷商經(jīng)營，減輕經(jīng)銷商的成本壓力，如果經(jīng)銷商不愿意經(jīng)營，則步森自建終端。正是這種誠懇的經(jīng)營態(tài)度，無論是品類拓展，還是渠道轉型，步森都贏得了經(jīng)銷商的支持。在步森20周年慶典上，談及步森的發(fā)展史，很多經(jīng)銷商都會落淚。

　　經(jīng)營市場就是經(jīng)營人心。在動蕩時代，員工和經(jīng)銷商的忠誠度正是企業(yè)穩(wěn)健的重要因素。正是這種和員工、經(jīng)銷商“齊步走”和“共同奮斗”的經(jīng)營理念和經(jīng)營態(tài)度，步森的發(fā)展才能夠實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)健。

　　顧客導向，韌性創(chuàng)新

　　面對瞬息萬變的市場，該如何理解“穩(wěn)公司”之“穩(wěn)”？“穩(wěn)”不是一成不變，拒絕創(chuàng)新，相反，“穩(wěn)公司”對創(chuàng)新有著異乎尋常的熱愛和追求。它們之所以“穩(wěn)”，就是能夠根據(jù)不斷變化的市場，進行自我調整，以適應新的環(huán)境。步森這么多年穩(wěn)健成長，從楓橋脫穎而出的一個重要原因，就是能夠不斷根據(jù)市場變化，成功實現(xiàn)了品牌內涵延伸，以及產(chǎn)品品類拓展和渠道轉型。步森高層認為“服務沒有止境，市場永遠不會飽和。中國的服裝市場是世界上最好的市場，只要能夠真正跟進市場需求，就一定能夠有所作為”。而“穩(wěn)公司”轉型成功的要點則在于能夠始終堅持顧客導向，以一種異乎尋常的韌性進行創(chuàng)新轉型。

三次拓寬品類

　　市場永遠是變化的，步森面對市場，堅持顧客導向，歷經(jīng)三次品類拓展。

　　一是從襯衫拓展到西褲領域。上世紀九十年代末，隨著男裝品類和品牌消費的興起，襯衫單品難以支撐男裝品牌構建和專賣店門面支撐。在這種環(huán)境下，要想繼續(xù)將原有品牌經(jīng)營下去，就必須拓寬品類。1996年，在襯衫已經(jīng)位列全國前列的基礎上，步森開始投資做西褲，此時，步森的市場網(wǎng)絡已經(jīng)發(fā)展成型，為西褲產(chǎn)品線的拓展奠定了很好的基礎。

　　二是由單品類轉型為男裝全系列品牌。1999年步森開始生產(chǎn)西服。西褲2003年做到全國產(chǎn)銷量第一，襯衫同步成長到全國第二，西服進入全國前五，構建起完整的男士正裝品類，為步森的市場網(wǎng)絡升級打下了堅實的產(chǎn)品線基礎。

　　三是從正裝拓展到休閑裝。從2003年起，男裝市場迅速吹起休閑風，休閑男裝開始大行其道。此時，基于對未來市場形勢的判斷，步森選擇再次跟進。相對于正裝品類內拓展，從正裝到休閑男裝的跨度較大。為了建立休閑和時尚感，步森將各地的經(jīng)銷商、銷售分公司負責人聘任為步森男裝流行趨勢觀察員。這些對市場有著豐富經(jīng)驗的觀察員將反饋市場信息、參與新產(chǎn)品開發(fā)和預測，并在訂貨會期間對其所預測的產(chǎn)品訂單點擊率等方面進行動態(tài)管理。在此基礎上，步森安徽銅陵休閑服裝生產(chǎn)基地也已經(jīng)建成投產(chǎn)。

　　同時，步森每年將不低于3%的銷售額投入研發(fā)設計，構建了香港、上海和杭州三大服裝市場信息研發(fā)設計開發(fā)中心，聚集近百位設計師形成國內規(guī)模較大的設計開發(fā)團隊，每周推出近百款新品。通過經(jīng)營，目前，步森休閑男裝銷售額已經(jīng)占到銷售總額的一半，實現(xiàn)成功轉型。

　　五年渠道轉型

　　“穩(wěn)公司”在企業(yè)經(jīng)營中有著異乎尋常的耐心。1999年開始，在拓展產(chǎn)品線跟進市場的同時，步森同步進行從批發(fā)到專賣的渠道轉型。

　　首先，步森大都是在老客戶基礎上進行改造，給予試點經(jīng)銷商最大支持，再以點帶面，推而廣之。其次，步森以產(chǎn)品品類的逐漸豐富為基礎，以漸進方式同步推進渠道轉型。到2004年，步森產(chǎn)品終于全部退出批發(fā)市場，進入專賣店零售終端。隨后，在保持步森品牌以廣告拉動進行上行營銷的同時，開始重點打造金牌終端，推行以金牌終端體驗的下行營銷，讓顧客真正體驗步森的品牌內涵和產(chǎn)品品質。

　　步森的五年轉型看似緩慢，會錯失商機，但卻至少有兩個優(yōu)點：一是利于公司穩(wěn)健，不至于在轉型中猝然倒塌；二是在轉型過程中，充分照顧了經(jīng)銷商的利益，使公司的凝聚力進一步加強，而轉型中的情感和文化沉淀，將使企業(yè)的穩(wěn)健具有更強的可持續(xù)性。

　　將品牌內涵落到實處

　　在品牌內涵構建上，國內大多男裝品牌都在打概念，即營造一種品牌感覺。事實上，由于缺乏實實在在可以依托的品牌落腳點，這種品牌傳播方式和品牌內涵構建非常脆弱，并且需要持續(xù)不斷的巨額投入進行維護。企業(yè)品牌一定要和產(chǎn)品定位相符，過度拔高品牌且無法落到實處則沒有任何意義。近年來溫州等地出現(xiàn)的過度拔高品牌定位，由于無法落到實處，而痛失市場的品牌很多，值得深思。

那么，隨著產(chǎn)品結構和渠道的變化，步森的品牌內涵該如何延伸？2008年，步森在武漢紡織大學建立中國舒適男裝研究中心，以“舒適男裝”為主打口號，結合商務和休閑全男裝品類的產(chǎn)品結構，提出了“更舒適、更活力”的品牌內涵。由于“舒適”概念可以實實在在落實到紡織面料、制作工藝、裁剪等具體操作層面，品牌內涵依托點看得見摸得著，真正可以落到實處。

　　在步森調研的幾天里，當?shù)氐摹巴綗绷钗覀冇∠笊羁?。這種農(nóng)家高粱釀制的白酒，泛著琥珀色澤，酒性溫和、入口甘醇。“同山燒”之韻味，正如“穩(wěn)公司”之氣質：性溫、甘醇、持久。

　　商界教父柳傳志認為，在中國的事情要順勢而為，不能強來，不能急，看準目標，然后拐大彎，不要臨時拐急彎，拐急彎容易熄火，這其中蘊含著中國企業(yè)成長歷程中淬煉出的豐富而生動的商業(yè)智慧。華為在規(guī)定“要達到和保持高于行業(yè)平均，或高于行業(yè)中主要競爭對手的成長速度”戰(zhàn)略目標的同時，還確定了“把土夯實了，撒上一層，再夯實，穩(wěn)步前進”的行動原則。“‘火箭式’成長的‘巨嬰型’企業(yè)大多是短命的”，不是萬科擊垮了順馳，同樣，也不是步森擊垮了其他沒落的男裝品牌。制約和促進企業(yè)穩(wěn)健增長的因素往往來自于企業(yè)自身。

　　“穩(wěn)公司”闊清了一個企業(yè)應該作為和不應作為的基本界限，對于大部分企業(yè)來說，堅守最基本的企業(yè)經(jīng)營理念，著眼長遠，夯實基礎，仍然是一門必修課。當把這些基本的事情做到極致時，一個卓越的“穩(wěn)公司”就快誕生了。對步森來講，已經(jīng)成為“穩(wěn)公司”的優(yōu)秀代表，至于如何走向卓越，公司仍有長久的路要走。