這個故事與打醬油無關(guān)，其情節(jié)是這樣的： 　　我跟朋友在路邊一個不起眼的小店里吃面，由于客人不多，我們就順便和小老板聊了會兒。談及如今的生意，老板感慨頗多，他曾經(jīng)輝煌過，于蘭州拉面最紅的時候在鬧市口開了家拉面館，日進(jìn)斗金?。『髞韰s不做了。朋友心存疑慮地問他為什么。 　　“現(xiàn)在的人賊著呢！”老板說，“我當(dāng)時雇了個會做拉面的師傅，但在工資上總也談不攏?！? 　　“開始的時候為了調(diào)動他的積極性我們是按銷售量分成的，一碗面給他5毛的提成，經(jīng)過一段時間，他發(fā)現(xiàn)客人越多他的收入也越多，這樣一來他就在每碗里放超量的牛肉來吸引回頭客。一碗面才四塊，本來就靠個薄利多銷，他每碗多放幾片牛肉我還賺哪門子??！” 　　“后來看看這樣不行，錢全被他賺去了！就換了種分配方式，給他每月發(fā)固定工資，工資給高點也無所謂，這樣他不至于多加牛肉了吧？因為客多客少和他的收入沒關(guān)系?！? 　　“但你猜怎么著？”老板有點激動了，“他在每碗里都少放許多牛肉，把客人都趕走了！”“這是為什么？”現(xiàn)在開始輪到我們激動了?！芭Ｈ獾姆至可伲櫩途筒粷M意，回頭客就少，生意肯定就清淡，他（大師傅）才不管你賺不賺錢呢，他拿固定的工錢巴不得你天天沒客人才清閑呢！” 　　結(jié)果，一個很好的項目因為管理不善而黯然退出市場，盡管被管理者只有一個。 　　有過企業(yè)管理經(jīng)驗的讀者可能會對這個故事產(chǎn)生共鳴。故事雖然簡單，卻能引發(fā)關(guān)于公司管理與治理種種問題的思考： 　　從人力資源管理的角度來看，這是一個人員激勵的問題。對大師傅這種核心人力資源，應(yīng)該考慮采取何種激勵方式，才能發(fā)揮其積極主動性。高科技公司中頗為流行的員工持股計劃就是這一問題的解決方案之一。 　　從業(yè)務(wù)流程的角度來看，應(yīng)該制定標(biāo)準(zhǔn)化的操作流程，制作工藝應(yīng)該標(biāo)準(zhǔn)化，包括制作過程中應(yīng)加入的水、面和牛肉的量、比例，這樣就可以杜絕大師傅隨意改變制作流程，保持產(chǎn)品品質(zhì)的穩(wěn)定性?？觳托袠I(yè)的領(lǐng)頭兵正是這么做的，標(biāo)桿就是麥當(dāng)勞與肯德基。 　　而從公司治理的角度來看，這就是一個如何處理人力資本與貨幣資本之間的關(guān)系的問題。具體而言，如何讓公司的職業(yè)經(jīng)理人們能夠以公司長期投資者的心態(tài)而非投機(jī)主義的心態(tài)去工作，確保公司資產(chǎn)增值，而不是只追求他們自己的利益最大化，侵害公司的長期利益。 　　管理一間小小的拉面館尚且如此麻煩，試想，對于一個擁有300多個品牌，在140多個國家和地區(qū)銷售自己的產(chǎn)品，在80多個國家和地區(qū)雇用13.8萬名員工的大型跨國公司來說，怎樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理模式、決策模式和組織結(jié)構(gòu)才是最合適的？怎樣才能使得職業(yè)經(jīng)理人的利益與公司長期利益相一致從而杜絕短期行為？ 　　這一點，正是本章的精髓所在。