流程和企業(yè)成熟度模型（PEMM）

為什么流程再造屢屢失敗，主要原因就在于企業(yè)能力與流程不匹配。邁克爾•哈默的PEMM模型這種新工具能為企業(yè)解決這個(gè)問(wèn)題提供指導(dǎo)。

業(yè)務(wù)流程再造將流經(jīng)企業(yè)的整條運(yùn)營(yíng)鏈從頭到尾整理一番，這必然會(huì)促進(jìn)績(jī)效的大幅改進(jìn)。然而，該過(guò)程的管理卻異常困難。

邁克爾•哈默經(jīng)過(guò)廣泛研究，并由多家大型企業(yè)配合測(cè)試，終于開(kāi)發(fā)出一個(gè)新的理論框架，幫助企業(yè)規(guī)劃流程變革、跟蹤實(shí)施進(jìn)展，并找出阻止變革發(fā)展的障礙。

這個(gè)框架被稱(chēng)為“流程和企業(yè)成熟度模型”(PEMM)，它包含了確保流程持續(xù)取得高績(jī)效的五個(gè)因素，以及有助于流程文化在組織中滲透的四種企業(yè)能力。

PEMM并沒(méi)有具體規(guī)定特定流程的細(xì)節(jié)，因此我們可以視其為適用于整個(gè)企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估方法，有利于企業(yè)對(duì)各評(píng)估結(jié)果進(jìn)行有意義的比較。

該模型可以應(yīng)用于任何一種行業(yè)：先行者們已經(jīng)在流程變革的不同階段，以不同的方法將PEMM投入了實(shí)際應(yīng)用。

流程和企業(yè)成熟度模型(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM)簡(jiǎn)介：

企業(yè)需要確保其業(yè)務(wù)流程日趨成熟——換句話說(shuō)，它們需要持續(xù)提升流程績(jī)效。為此，企業(yè)必須實(shí)現(xiàn)兩類(lèi)指標(biāo)：與單個(gè)流程有關(guān)的“流程能動(dòng)因素”，以及適用于整個(gè)組織的“企業(yè)能力”。

五個(gè)流程能動(dòng)因素(process enabler)：

設(shè)計(jì)(design)：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過(guò)程。

執(zhí)行者(performer)：執(zhí)行流程的人，尤其是指他們的技能和知識(shí)。

負(fù)責(zé)人(owner)：對(duì)流程及其結(jié)果負(fù)責(zé)的高管。

基礎(chǔ)設(shè)施(infrastructure)：支持流程的信息和管理系統(tǒng)。

衡量指標(biāo)(metrics)：企業(yè)用來(lái)跟蹤流程績(jī)效的指標(biāo)。

四種企業(yè)能力(enterprisewidecapabilities)：

領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)：支持流程建立的高管。

文化(culture)：客戶(hù)至上。團(tuán)隊(duì)合作。個(gè)人責(zé)任感及變革意愿等價(jià)值觀。

專(zhuān)業(yè)技能(expertise)：流程再造的技能和方法。

治理(governance)：管理復(fù)雜項(xiàng)目和變革計(jì)劃的機(jī)制。

企業(yè)可以對(duì)能動(dòng)因素和企業(yè)能力同時(shí)做出評(píng)估。然后根據(jù)評(píng)估結(jié)果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評(píng)估變革進(jìn)展。

邁克爾·哈默建立的這個(gè)框架，目的是幫助高管們理解，規(guī)劃和評(píng)估基于流程的企業(yè)變革。經(jīng)過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，運(yùn)行良好的業(yè)務(wù)流程和穩(wěn)定卓越的績(jī)效水平，有賴(lài)于兩組指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)(“流程和企業(yè)成熟度模型”)。其中一組指標(biāo)適用于單個(gè)流程。我們稱(chēng)這組指標(biāo)為“流程能動(dòng)因素”(process enabler)，它們決定了一個(gè)流程的長(zhǎng)期運(yùn)行效果。這些因素包括：流程設(shè)計(jì)的詳盡性；流程執(zhí)行人員的能力；是否任命高管為流程負(fù)責(zé)人；監(jiān)督流程的實(shí)施和績(jī)效；企業(yè)信息和管理系統(tǒng)與流程需求之間的匹配度：流程績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量。我的研究表明，并非所有企業(yè)都在上述能動(dòng)因素上做好了準(zhǔn)備．即使做好了準(zhǔn)備，企業(yè)還需具備重要的“企業(yè)能力”(enterprisewide capabilities)，即企業(yè)高管支持和關(guān)注流程；員工十分重視客戶(hù)，團(tuán)隊(duì)合作和個(gè)人責(zé)任；企業(yè)優(yōu)先招募流程再造能手；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)完善，有利于實(shí)施各種復(fù)雜的項(xiàng)目。

能動(dòng)因素和企業(yè)能力結(jié)合起來(lái)，就為企業(yè)提供了規(guī)劃和評(píng)估流程變革的有效途徑。2006年，邁克爾·哈默確定了模型框架的最終版本，并稱(chēng)之為“流程和企業(yè)成熟度模型”(Process and Enterprise Maturity Model，PEMM) 。

在邁克爾·哈默看來(lái)是任何高績(jī)效流程所不可或缺的因素。首先，一個(gè)流程必須有具體明確的“設(shè)計(jì)”(design)，否則執(zhí)行流程的人就不知道要做些什么，或者應(yīng)該什么時(shí)候做。其次，執(zhí)行流程的人，即“執(zhí)行者”(performer)，必須具備適當(dāng)?shù)募寄芎椭R(shí)，否則就無(wú)法實(shí)施流程設(shè)計(jì)。再次，流程必須有一個(gè)“負(fù)責(zé)人”(owner)，一位有責(zé)任，有權(quán)力的高管，確保流程出成效，也避免項(xiàng)目中途而廢。還有，企業(yè)必須協(xié)調(diào)信息技術(shù)和人力資源系統(tǒng)等“基礎(chǔ)設(shè)施”(infrastructure)，以支持流程，為實(shí)現(xiàn)流程績(jī)效掃除障礙。最后，企業(yè)必須制定和使用正確的“指標(biāo)”(metrics)，以評(píng)估流程的長(zhǎng)期績(jī)效，否則就不能取得我們所希望的結(jié)果。一個(gè)流程如果具備了這些能動(dòng)因素，就有可能取得高績(jī)效。

這些能動(dòng)因素相互依存，一旦其中一個(gè)因素缺失，其他因素也會(huì)失效。流程負(fù)責(zé)人太弱勢(shì)，流程設(shè)計(jì)再好也無(wú)力推行；執(zhí)行者缺乏培訓(xùn)，就沒(méi)有能力執(zhí)行流程設(shè)計(jì)；而如果流程設(shè)計(jì)不完善，那么不管流程指標(biāo)有多周全，也無(wú)法優(yōu)化流程績(jī)效。業(yè)務(wù)流程的實(shí)施中如若缺少一個(gè)能動(dòng)因素，也許通過(guò)員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績(jī)效，但這種情況不會(huì)持久。當(dāng)然，就算所有能動(dòng)因素都齊備了，也不能保證流程一定運(yùn)行良好。比如說(shuō)，雖然有了流程設(shè)計(jì)，但如果設(shè)計(jì)不善那就毫無(wú)用處。

邁克爾·哈默把流程能動(dòng)因素的強(qiáng)度分為P-1，P-2、P-3和P-4四個(gè)級(jí)別，逐級(jí)遞增(參見(jiàn)副欄“評(píng)估流程成熟度”)。拿執(zhí)行者來(lái)說(shuō)，P-1級(jí)別的員工僅僅是知道有這么一個(gè)流程及其衡量指標(biāo)。P-2級(jí)別的員工必須能夠描述整個(gè)流程，以及他們目前處于流程的哪個(gè)環(huán)節(jié)。P-3級(jí)別的員工能夠說(shuō)明他們的工作會(huì)如何影響企業(yè)的績(jī)效。最后在P-4級(jí)別，執(zhí)行者必須知道他們的工作會(huì)如何影響客戶(hù)及供應(yīng)商。能動(dòng)因素強(qiáng)度越高，流程的可持續(xù)性績(jī)效就越高。

能動(dòng)因素的強(qiáng)度決定了流程的成熟度，即流程持續(xù)創(chuàng)造高績(jī)效的能力。

業(yè)務(wù)流程的實(shí)施中如若缺少一個(gè)能動(dòng)因素，也許通過(guò)員工的超常努力或高層的干預(yù)，在短期內(nèi)也能取得績(jī)效，但這種情況不會(huì)持久。

你的企業(yè)是否為建立高績(jī)效流程做好了準(zhǔn)備?

要發(fā)展高績(jī)效流程，企業(yè)還需要提供配套環(huán)境，具體說(shuō)來(lái)，就是具備或培養(yǎng)四個(gè)方面的組織能力：領(lǐng)導(dǎo)力(leadership)、文化(culture)、專(zhuān)業(yè)技能(expertise) 和治理(governance)。首先，企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務(wù)流程的變革方法。流程再造需要進(jìn)行大范圍的組織變革，而這往往會(huì)引發(fā)上上下下各級(jí)員工的抵制。如果沒(méi)有企業(yè)高層的支持，流程再造就可能前功盡棄。其二，企業(yè)的組織文化必須重視客戶(hù)，團(tuán)隊(duì)合作，個(gè)人責(zé)任和變革意愿只有這樣才有可能推動(dòng)基于流程的變革項(xiàng)目。因此，執(zhí)行跨部門(mén)業(yè)務(wù)流程的人必須擁有上述價(jià)值觀。其三，企業(yè)必須有一些人員具備流程再造的技能和相關(guān)知識(shí)，造詣不高或者準(zhǔn)備不周的人是無(wú)法勝任這些工作的。最后，企業(yè)必須確保能夠管理各種項(xiàng)目和變革計(jì)劃，以免陷入混亂和沖突之中。

只有整個(gè)企業(yè)都具備所有這些能力，才有可能貫徹流程能動(dòng)因素的要求，并保持流程的長(zhǎng)期績(jī)效。如果企業(yè)能力欠缺，那么，即使企業(yè)高管能勉強(qiáng)確保部分能動(dòng)因素符合要求，但流程的績(jī)效不會(huì)持久。因此，組織的企業(yè)能力必須達(dá)到基本級(jí)別，才能啟動(dòng)的進(jìn)展，就必須達(dá)到更高的能力級(jí)別。同流程能動(dòng)因素的強(qiáng)度分級(jí)一樣，企業(yè)能力級(jí)別也分四級(jí)：E-1，E-2．E-3和E-4。

企業(yè)能力越強(qiáng)，流程能動(dòng)因素就越強(qiáng)，也就能創(chuàng)造出更好的流程績(jī)效。

“評(píng)估企業(yè)成熟度”列出了企業(yè)成熟度的四個(gè)級(jí)別，并將四種企業(yè)能力分解成13個(gè)組成要素(組成要素的數(shù)量與流程能動(dòng)因素的要素?cái)?shù)量相同，這純屬巧合)。高管們?cè)u(píng)估企業(yè)成熱度的方式，同評(píng)估流程能動(dòng)因素差不多，也是看表述的情況對(duì)組織來(lái)說(shuō)是大致正確、勉強(qiáng)正確，還是不太正確。

PEMM框架的應(yīng)用

流程能動(dòng)因素和企業(yè)能力構(gòu)成了一個(gè)完整的框架，可以幫助企業(yè)評(píng)估業(yè)務(wù)流程的成熟度，以及組織對(duì)流程變革的接受程度。該模型涵蓋廣泛，流程變革之復(fù)雜也可從中略見(jiàn)一斑。同時(shí)，成熟度有級(jí)別之分，說(shuō)明企業(yè)從毫無(wú)基礎(chǔ)到臻至完美也不必一蹴而就，企業(yè)規(guī)劃只需循序漸進(jìn)。再則，這種成熟度逐級(jí)遞增的結(jié)構(gòu)也表明，只要一步步地努力，組織就一定能夠成為一個(gè)流程型企業(yè)。有了這種認(rèn)識(shí)，人們也可以減輕焦慮，消除困惑了。

PEMM不同于其他的流程成熟度框架，如卡內(nèi)基梅隆大學(xué)(CarnegieMellon)構(gòu)建的“能力成熟度模型集成”(Capability Maturity Model Integration，CMMI)框架。該框架適用于軟件開(kāi)發(fā)和購(gòu)置等流程，對(duì)具體流程的最佳實(shí)踐進(jìn)行了界定，并根據(jù)組織內(nèi)已執(zhí)行的最佳實(shí)踐數(shù)量來(lái)評(píng)估該組織的成熟度。而PEMM則不同，它適用于任何行業(yè)內(nèi)的企業(yè)，而且不對(duì)特定流程的具體細(xì)節(jié)進(jìn)行界定．它指出，無(wú)論是哪個(gè)企業(yè)中的哪個(gè)環(huán)節(jié)，若要設(shè)計(jì)和部署高績(jī)效流程，應(yīng)該實(shí)現(xiàn)哪些指標(biāo)。由于企業(yè)可以將PEMM應(yīng)用于所有流程，因而整個(gè)組織就有了一套標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)估方法，有助于方便地分享經(jīng)驗(yàn)，快速地比較結(jié)果。此外，每個(gè)組織都可以建立符合自身需要的流程，因?yàn)镻EMM并不要求流程設(shè)計(jì)必須包含某些特定功能。

PEMM也很容易管理。只要稍加介紹，不懂流程的人員也能夠建立和解讀這兩方面的指標(biāo)。由于該模型簡(jiǎn)單易懂，人們可以自行應(yīng)用，無(wú)須依靠專(zhuān)家或顧問(wèn)。員工因此也更愿意相信評(píng)估結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果采取行動(dòng)。與此同時(shí)，該模型使用的是可檢驗(yàn)的表述，而不僅是提供主觀意見(jiàn)，因此具有客觀性，有助于人們避免情緒化和不必要的爭(zhēng)辯。讓員工評(píng)估某個(gè)流程或整個(gè)企業(yè)，實(shí)際上是在引導(dǎo)他們進(jìn)行參與，他們?cè)绞巧钊雲(yún)⑴c流程，對(duì)變革的投入就越高。所以說(shuō)，參與PEMM評(píng)估好比是在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，但又避免了培訓(xùn)的正式性以及一些敏感問(wèn)題．再則，這是一個(gè)結(jié)構(gòu)化的模型，以公司自身的經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，使用者可以直觀地判斷陳述的準(zhǔn)確性，因而使上至高管下至一線員工的各級(jí)人員都更樂(lè)于接受基于流程的變革。借助PEMM框架，人們可以直接通過(guò)實(shí)踐，而不僅僅是旁觀的方式，來(lái)了解流程以及以流程為中心的組織。

許多企業(yè)已經(jīng)在流程變革項(xiàng)目的不同階段，以多種方式應(yīng)用了PEMM框架。在開(kāi)始重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，或力求提升級(jí)別時(shí)，先進(jìn)行成熟度分析是非常關(guān)鍵的。。

有了PEMM框架并不意味著公司就能輕松走完流程變革之路。高管們必須克服困難，甚至歷經(jīng)痛苦才能設(shè)計(jì)出高績(jī)效流程，營(yíng)造有利于流程發(fā)展的環(huán)境。事實(shí)上，PEMM分析的結(jié)果常常令組織大感意外，因?yàn)樗鼈兊淖晕腋杏X(jué)總是優(yōu)于分析結(jié)果。然而，知道自己所處的位置，再配備一張指路的地圖，總比在黑暗中跌跌擅撞要強(qiáng)得多。生活如此，流程變革亦如此。