一、咨詢(xún)背景 C公司是一家民營(yíng)印機(jī)企業(yè)，創(chuàng)辦于1993年，從一個(gè)幾十人的模具廠，經(jīng)過(guò)十幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，發(fā)展成為300多人的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷(xiāo)售于一體的中型精密機(jī)器企業(yè)。特別 是2002年由于國(guó)家宏觀政策的影響，市場(chǎng)環(huán)境較好，產(chǎn)品需求量較大，加上企業(yè)介入該行業(yè)早，有一定口碑和規(guī)模，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)發(fā)展迅速。但是在這種大好形勢(shì)下，生產(chǎn)卻始終跟不上市場(chǎng)的需求，存在供貨周期長(zhǎng)、產(chǎn)品質(zhì) 量差、機(jī)器返修率高等問(wèn)題。進(jìn)入2005年，由于眾多投資者進(jìn)入該行業(yè)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，銷(xiāo)售價(jià)格一降再降，利潤(rùn)越來(lái)越低， C公司受到的沖擊尤其嚴(yán)重，小型機(jī)的產(chǎn)量提高150%,毛利潤(rùn)卻不到上年度的50%，再加上產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，售后技術(shù)服務(wù)跟不上，影響到銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)貨款回收緩慢，企業(yè)和品牌聲譽(yù)下降，資金周轉(zhuǎn)困難，老板M先生焦頭爛額。 2006年1月，經(jīng)人介紹老板M先生求助于我（王利升老師wls510@163.com），2月我?guī)ьI(lǐng)咨詢(xún)組接受該企業(yè)委托進(jìn)廠開(kāi)始了歷時(shí)6個(gè)月的診斷咨詢(xún)服務(wù)。 　　二、診斷分析 　　咨詢(xún)組根據(jù)與該公司高層管理團(tuán)隊(duì)溝通的基本信息情況，為公司制定了詳細(xì)的調(diào)查分析計(jì)劃。 調(diào)查分析計(jì)劃分為三個(gè)步驟： 第一步，對(duì)該公司的管理層進(jìn)行初步訪談，目的是要了解公司的主要工作流程和部門(mén)之間的分工協(xié)作情 況 第二步，對(duì)該公司的下屬車(chē)間進(jìn)行初步調(diào)研，以了解公司各個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)情況和生產(chǎn)特點(diǎn); 第三步，對(duì)公司營(yíng)銷(xiāo)中心進(jìn)行調(diào)研，走訪營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，了解代理商和終端客戶(hù)反映情況 第四步，在對(duì)該公司整體經(jīng)營(yíng)情況和車(chē)間生產(chǎn)特點(diǎn)初步調(diào)研的基礎(chǔ)上，對(duì)公司下屬各個(gè)車(chē)間的生產(chǎn)工藝 流程和生產(chǎn)布局、設(shè)備運(yùn)營(yíng)狀況、生產(chǎn)能力進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，以確定公司在生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率匹配、現(xiàn)場(chǎng)管理等方面存在的實(shí)際問(wèn)題。 通過(guò)10天的調(diào)查診斷分析，咨詢(xún)組發(fā)現(xiàn)C公司具備以下優(yōu)勢(shì)： （1）從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，小型機(jī)已形成月產(chǎn)200臺(tái)的生產(chǎn)能力，在行業(yè)內(nèi)有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；中型機(jī)已經(jīng)投產(chǎn)一年，市場(chǎng)初步接受；替代國(guó)外品牌的大型機(jī)的研制已進(jìn)入最后的關(guān)鍵沖刺階段；具有相對(duì)合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 （2）從人員結(jié)構(gòu)看，骨干員工大多具有國(guó)營(yíng)企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，技術(shù)素質(zhì)較好，經(jīng)驗(yàn)豐富，值得一提的是有一直較強(qiáng)的技術(shù)開(kāi)發(fā)隊(duì)伍和一定的技術(shù)研發(fā)能力。 （3） 在國(guó)內(nèi)建立了覆蓋20余省市的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，特別是在河北、廣東等市場(chǎng)，有一定知名度和市場(chǎng)占有率。 存在的主要問(wèn)題如下： (1)C公司作為一家家族私營(yíng)企業(yè)，老板習(xí)慣于創(chuàng)業(yè)時(shí)凡事親歷親為，一竿子插到底的管理，對(duì)公司高管及職能部門(mén)責(zé)權(quán)界定不明，部門(mén)推諉扯皮，企業(yè)中親朋好友和過(guò)去的老同事較多，親情重于制度，制度流于形式，管理無(wú)法到位。 (2)低檔小型機(jī)占銷(xiāo)售額的比重過(guò)大、與作坊組裝廠產(chǎn)品沒(méi)有拉開(kāi) 距離，形成惡性競(jìng)爭(zhēng)，利潤(rùn)下降，體現(xiàn)不出企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)；營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)管控不到位，對(duì)代理商疏于管理，貨款不能按時(shí)回收，讓不良代理商鉆空子，造成貨款流失。 (3)原材料供應(yīng)不及時(shí)、質(zhì)檢問(wèn)題多、操作不規(guī)范，采購(gòu)和質(zhì)檢人員收取回扣的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。 (4)生產(chǎn)計(jì)劃管理失控、部門(mén)銜接管理接口不清，交期不能滿(mǎn)足對(duì) 客戶(hù)的承諾。 (5)有品質(zhì)控制體系，但沒(méi)有保持運(yùn)行，造成過(guò)程生產(chǎn)無(wú)控制，成 品終檢不規(guī)范。質(zhì)量不穩(wěn)定，技術(shù)服務(wù)人員疲于應(yīng)付，不但耗費(fèi)人力、財(cái)力，而且也增加了客戶(hù)投訴抱怨。 　　三、解決思路與方案 第一，梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。 通過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)印機(jī)市場(chǎng)調(diào)研分析， （1）了解到目前國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，隨著技術(shù)的擴(kuò)散，小型機(jī)的生產(chǎn)門(mén)襤低，產(chǎn)能趨于飽和；小型機(jī)應(yīng)適當(dāng)控制產(chǎn)量，走精品之路，從價(jià)格戰(zhàn)的泥潭中跳出來(lái)，同其他小型組裝廠家拉開(kāi)檔次；（2） 隨著印刷行業(yè)的發(fā)展，各企業(yè)設(shè)備更新?lián)Q代的速度明顯加快，對(duì)于眾多的小型印刷廠家，購(gòu)置中型機(jī)無(wú)論是性能和價(jià)格，都是企業(yè)上檔次、上能力的較好選擇，力推中型機(jī)的時(shí)機(jī)已經(jīng)開(kāi)始成熟，加強(qiáng)中型機(jī)的營(yíng)銷(xiāo)，應(yīng)做為今年及今后營(yíng)銷(xiāo)工作的重點(diǎn)；（3）作為替代進(jìn)口德日名牌產(chǎn)品的大型機(jī)，以其突出的價(jià)格優(yōu)勢(shì)和適宜的性能，是市場(chǎng)的高端產(chǎn)品，利潤(rùn)空間大，應(yīng)加強(qiáng)研發(fā)力度，盡快推出。 　　第二，明確管理職責(zé)，組建精干管理團(tuán)隊(duì)。 咨詢(xún)組建議公司對(duì)高管的職責(zé)按能力特長(zhǎng)進(jìn)行重新調(diào)整，明確其責(zé)任和權(quán)限，同時(shí)對(duì)各職能部門(mén)主管職 責(zé)進(jìn)行清晰界定，提出工作目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)上崗，同時(shí)制定與之相匹配企業(yè)管理制度、管理表格，形成責(zé)任鏈管理系統(tǒng)，從隨意化的人治管理向規(guī)范化的制度管理邁進(jìn)，從制度上強(qiáng)化公司管理，提高信息反饋速度和管理控制能力，實(shí)現(xiàn)管理運(yùn)行的規(guī)范、高效、順暢。 第三，梳理營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，形成三贏營(yíng)銷(xiāo)體系 咨詢(xún)組建議加強(qiáng)對(duì)代理商的管理引導(dǎo)，對(duì)代理商按業(yè)績(jī)進(jìn)行分級(jí)評(píng)定，按級(jí)授信，建起營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)有效防 控機(jī)制，在銷(xiāo)售提成上，改變?cè)瓉?lái)按銷(xiāo)售額提成的辦法，變?yōu)榘蠢麧?rùn)提成，形成公司、業(yè)務(wù)員和代理商三贏營(yíng)銷(xiāo)體系 　　第四，優(yōu)化生產(chǎn)流程，調(diào)整生產(chǎn)管理系統(tǒng)。 　　咨詢(xún)組對(duì)公司總體流程和各部門(mén)運(yùn)作流程進(jìn)行優(yōu)化，并配合流程的優(yōu)化編制工作標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。確定從生產(chǎn)計(jì)劃管理、5S現(xiàn)場(chǎng)管理入手，明確提高效率、增加產(chǎn)量的具體目標(biāo)。 　　第五，強(qiáng)化采購(gòu)控制，實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效采購(gòu)。 　　調(diào)整采購(gòu)部人員組成，改進(jìn)采購(gòu)管理，提出解決供應(yīng)原料及時(shí)性和質(zhì)量保證的措施。 　　第六，重在運(yùn)行監(jiān)控，建立和實(shí)施品質(zhì)管理體系 　 調(diào)整完善企業(yè)的品質(zhì)管理體系，使其貼近企業(yè)實(shí)際，增強(qiáng)有效性，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程和結(jié)果的全面受控 　　四、實(shí)施與推進(jìn) 咨詢(xún)組提出的改進(jìn)思路和方案，經(jīng)與M老板充分溝通獲得認(rèn)可后，把下一步咨詢(xún)服務(wù)重點(diǎn)放在了方案的落地實(shí)施上，這也是檢驗(yàn)咨詢(xún)組方案是否可行，這次咨詢(xún)是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。咨詢(xún)組與企業(yè)高層聯(lián)合成立了C公司管理全面提升領(lǐng)導(dǎo)小組，開(kāi)始了方案的實(shí)施與推進(jìn)，由于C公司的人員關(guān)系復(fù)雜，老板希望盡量平穩(wěn)有序推進(jìn)，咨詢(xún)組建議采取“一點(diǎn)切入、逐步推進(jìn)、全面開(kāi)花”策略，考慮員工對(duì)方案的適應(yīng)承受能力， 把握方案推進(jìn)節(jié)奏；確保方案實(shí)施成功。 　 1、首先從整頓采購(gòu)部開(kāi)始，打開(kāi)突破口。幾年來(lái)采購(gòu)部零件采購(gòu)計(jì)劃不到位，影響生產(chǎn)進(jìn)度；采購(gòu)零部件 質(zhì)量不穩(wěn)定，造成產(chǎn)品返修。咨詢(xún)組專(zhuān)家?guī)椭崂聿少?gòu)管理體系，在掌握證據(jù)的情況下，公司清除了有吃拿卡要行為的高層親屬人員，選擇了正直認(rèn)真，懂業(yè)務(wù)的員工到采購(gòu)關(guān)鍵崗位，按業(yè)績(jī)重新選評(píng)合格供方，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期不能保證的供方進(jìn)行淘汰，增加了批量產(chǎn)品的供方廠家，建立競(jìng)價(jià)招標(biāo)制度，降低采購(gòu)成本，同時(shí)調(diào)換得力檢驗(yàn)員充實(shí)采購(gòu)檢驗(yàn)一線(xiàn)，提高抽檢比率，加強(qiáng)檢驗(yàn)力度。采購(gòu)體系的理順，使得采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量迅速提高，交貨期情況大為減少。第一步初戰(zhàn)告捷。 2、 接下來(lái)，咨詢(xún)組來(lái)到生產(chǎn)計(jì)劃部，使出三招，一是對(duì)印機(jī)生產(chǎn)的流程進(jìn)行梳理，經(jīng)過(guò)與技術(shù)人員的充分論證，決定改變現(xiàn)在各廠普遍實(shí)行的兩人一組負(fù)責(zé)整個(gè)機(jī)器裝配的生產(chǎn)方式，實(shí)行普通工人按部件分工分段裝配、技術(shù)工人負(fù)責(zé)總裝調(diào)試的方式，發(fā)揮優(yōu)秀技工的長(zhǎng)處，簡(jiǎn)化工作內(nèi)容和復(fù)雜程度，便于工人迅速 學(xué)習(xí)掌握提高。在車(chē)間推行5S現(xiàn) 場(chǎng)管理，進(jìn)一步提高了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)管理的水平。 二是在生產(chǎn)計(jì)劃安排上，咨詢(xún)組注意了生產(chǎn)計(jì)劃部和營(yíng)銷(xiāo)中心及采購(gòu)部的銜接，強(qiáng)調(diào)在安排正常計(jì)劃的 同時(shí)，留出一定的生產(chǎn)能力應(yīng)付臨時(shí)急單的安排。及時(shí)制定生產(chǎn)零部件需求計(jì)劃并通知采購(gòu)部，關(guān)注零部件到貨情況并提前跟催；有效避免零部件部到貨不及時(shí)造成的生產(chǎn)停滯。各車(chē)間每天下班前必須提報(bào)生產(chǎn)日?qǐng)?bào)表，生產(chǎn)計(jì)劃部及時(shí)把握生產(chǎn)進(jìn)度，解決生產(chǎn)中疑難問(wèn)題。統(tǒng)一生產(chǎn)節(jié)奏。 三是針對(duì)公司目前固定工資加獎(jiǎng)金（工資比例大、獎(jiǎng)金比列小）的計(jì)酬方式，體現(xiàn)不出多勞多得的原 則，不能充分調(diào)動(dòng)工人的積極性，經(jīng)同老板多次溝通，同意對(duì)生產(chǎn)一線(xiàn)員工采取了技能基本工資加記件工資（技能工資占收入30%，余為記件工資）的計(jì)酬辦法，激發(fā)工人的工作熱情。 三招過(guò)后，效果顯著，裝配工作的簡(jiǎn)化分解，使得了工人技能的提升迅速，技能的提升又帶來(lái)生產(chǎn)效率 的大提高，人均機(jī)器產(chǎn)量由原來(lái)每月1.5臺(tái)，提高到2.5臺(tái)， 效率提高1.6倍。當(dāng)月生產(chǎn)計(jì)劃提前完成，工人加班大為減少，計(jì)劃管理基本理順。工人收入提高20%以上。第二步目標(biāo)再次告捷。 3、生產(chǎn)部方案的成功落地，大大增強(qiáng)了M老板的信心，方案的推進(jìn)也到攻堅(jiān)階段，對(duì)高管進(jìn)行調(diào)整。幾位高管都是跟隨老板的創(chuàng)業(yè)元老，對(duì)企業(yè)做出過(guò)貢獻(xiàn)，但他們文化低，管理水平已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。老板也不希望同他們搞得太僵，傷了感情。咨詢(xún)組苦思冥想，從 漢光武帝劉秀“高官厚祿，答允元功”的故事受到啟發(fā)，建議老板借公司建廠13周年之際，對(duì)做出過(guò)貢獻(xiàn)的元老和優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰獎(jiǎng)勵(lì)，授予兩位高管榮譽(yù)董事稱(chēng)號(hào)，賦予開(kāi)拓國(guó)外市場(chǎng)和準(zhǔn)備研發(fā) 新產(chǎn)品的新任務(wù)，分別安排到東南亞考察市場(chǎng)和到日本考察產(chǎn)品技術(shù)，光榮轉(zhuǎn)崗，并宣布兩人待遇不變。他們雖心有不甘，但也只得接受。同時(shí)選配了兩位懂技術(shù)、素質(zhì)較好的年輕干部接替上崗，較為順利地完成了核心班子調(diào)整 。元老問(wèn)題的解決，為定崗定責(zé)定制度的鋪開(kāi)掃清了障礙，對(duì)各職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的競(jìng)爭(zhēng)上崗順利完成，一批有文化、有能力的中層干部成長(zhǎng)起來(lái)；咨詢(xún)組對(duì)公司管理制度進(jìn)行了理順完善，廢除了一批操作性不佳的規(guī)定，建立了一些切合實(shí)際便于執(zhí)行的制度，組織了多次加強(qiáng)執(zhí)行力的培訓(xùn)講課，要求從老板做起， 強(qiáng)化制度意識(shí)，實(shí)現(xiàn)管理體系規(guī)范化，企業(yè)的管理初步走向正規(guī)。 　　4、 在理順了內(nèi)部管理后，營(yíng)銷(xiāo)中心的問(wèn)題凸現(xiàn)出來(lái)，咨詢(xún)組根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)提升方案，按照企業(yè)掙錢(qián)，大家也掙錢(qián)的原則，建立內(nèi)部市場(chǎng)、內(nèi)部客戶(hù)制度，營(yíng)銷(xiāo)中心按成本價(jià)格（公司確保不虧）同公司結(jié)算，營(yíng)銷(xiāo)中心根據(jù)市場(chǎng)行情加價(jià)批給代理商，加價(jià)毛利的50%作為工資、銷(xiāo)售提成和費(fèi)用，余50%是公司的銷(xiāo)售利潤(rùn)?？紤]到和代理商的歷史延承，新產(chǎn)品按新辦法走，老產(chǎn)品逐步一年內(nèi)理順到新辦 法。制定了營(yíng)銷(xiāo)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制，每年對(duì)代理商進(jìn)行一次業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，分級(jí)管理、按銷(xiāo)量定價(jià)格。對(duì)銷(xiāo)售業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)，市場(chǎng)運(yùn)作差、回款不及時(shí)的代理商減少支持和淘汰，集中力量扶持10家 市場(chǎng)運(yùn)作能力較強(qiáng)，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好的代理商。配合他們擴(kuò)大當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)占有率和品牌知名度力推精品小型機(jī)和中型機(jī)。同時(shí)，加強(qiáng)了應(yīng)收貨款的管理，以?xún)?yōu)惠價(jià)格鼓勵(lì)現(xiàn)款提貨，應(yīng)收貨款的回收和業(yè)務(wù)員的提成結(jié)算掛鉤，徹底杜絕了以往出現(xiàn)過(guò)的只管賣(mài)貨、不管要錢(qián)的低級(jí)錯(cuò)誤。　　 5、最后改進(jìn)了公司的品質(zhì)控制體系，增加了內(nèi)部審核的頻次，咨 詢(xún)組專(zhuān)家指導(dǎo)實(shí)施了 3次審核 ，針對(duì)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題幫助及時(shí)制定實(shí)施糾正或預(yù)防措施，品質(zhì)控制 體系開(kāi)始有效運(yùn)行，公司的品質(zhì)管理水平有了扎實(shí)進(jìn)步，為公司今后的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。 　　五、實(shí)施效果 通過(guò)6個(gè)月的咨詢(xún)與推進(jìn)工作，該公司的內(nèi)外部關(guān)系得到理順，企業(yè)管理基本上路。產(chǎn)量由每月不到150臺(tái)迅速增加到190臺(tái)，產(chǎn)品返修率從8%降到了2%左右，工人收入比上年增加2到3成，代理商由原來(lái)38家減少到27家，但銷(xiāo)售不降反升，單機(jī)利潤(rùn)較上年提高了15%，企業(yè)信譽(yù)和品牌美譽(yù)度有了恢復(fù)和提高，由一個(gè)管理混亂、資金緊張的廠家，初步成為具有一定市場(chǎng)力的健康成長(zhǎng)的中型精密機(jī)器企業(yè)。