一、咨詢背景 C公司是一家民營印機企業(yè)，創(chuàng)辦于1993年，從一個幾十人的模具廠，經(jīng)過十幾年的艱苦創(chuàng)業(yè)，發(fā)展成為300多人的集研發(fā)、生產(chǎn)和銷售于一體的中型精密機器企業(yè)。特別 是2002年由于國家宏觀政策的影響，市場環(huán)境較好，產(chǎn)品需求量較大，加上企業(yè)介入該行業(yè)早，有一定口碑和規(guī)模，產(chǎn)品供不應(yīng)求，企業(yè)發(fā)展迅速。但是在這種大好形勢下，生產(chǎn)卻始終跟不上市場的需求，存在供貨周期長、產(chǎn)品質(zhì) 量差、機器返修率高等問題。進(jìn)入2005年，由于眾多投資者進(jìn)入該行業(yè)，市場競爭激烈，銷售價格一降再降，利潤越來越低， C公司受到的沖擊尤其嚴(yán)重，小型機的產(chǎn)量提高150%,毛利潤卻不到上年度的50%，再加上產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，售后技術(shù)服務(wù)跟不上，影響到銷售網(wǎng)絡(luò)貨款回收緩慢，企業(yè)和品牌聲譽下降，資金周轉(zhuǎn)困難，老板M先生焦頭爛額。 2006年1月，經(jīng)人介紹老板M先生求助于我（王利升老師wls510@163.com），2月我?guī)ьI(lǐng)咨詢組接受該企業(yè)委托進(jìn)廠開始了歷時6個月的診斷咨詢服務(wù)。 　　二、診斷分析 　　咨詢組根據(jù)與該公司高層管理團(tuán)隊溝通的基本信息情況，為公司制定了詳細(xì)的調(diào)查分析計劃。 調(diào)查分析計劃分為三個步驟： 第一步，對該公司的管理層進(jìn)行初步訪談，目的是要了解公司的主要工作流程和部門之間的分工協(xié)作情 況 第二步，對該公司的下屬車間進(jìn)行初步調(diào)研，以了解公司各個車間的生產(chǎn)運營情況和生產(chǎn)特點; 第三步，對公司營銷中心進(jìn)行調(diào)研，走訪營銷網(wǎng)絡(luò)，了解代理商和終端客戶反映情況 第四步，在對該公司整體經(jīng)營情況和車間生產(chǎn)特點初步調(diào)研的基礎(chǔ)上，對公司下屬各個車間的生產(chǎn)工藝 流程和生產(chǎn)布局、設(shè)備運營狀況、生產(chǎn)能力進(jìn)行詳細(xì)調(diào)研，以確定公司在生產(chǎn)工藝流程、生產(chǎn)能力、生產(chǎn)效率匹配、現(xiàn)場管理等方面存在的實際問題。 通過10天的調(diào)查診斷分析，咨詢組發(fā)現(xiàn)C公司具備以下優(yōu)勢： （1）從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上看，小型機已形成月產(chǎn)200臺的生產(chǎn)能力，在行業(yè)內(nèi)有一定的規(guī)模優(yōu)勢；中型機已經(jīng)投產(chǎn)一年，市場初步接受；替代國外品牌的大型機的研制已進(jìn)入最后的關(guān)鍵沖刺階段；具有相對合理的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。 （2）從人員結(jié)構(gòu)看，骨干員工大多具有國營企業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，技術(shù)素質(zhì)較好，經(jīng)驗豐富，值得一提的是有一直較強的技術(shù)開發(fā)隊伍和一定的技術(shù)研發(fā)能力。 （3） 在國內(nèi)建立了覆蓋20余省市的營銷網(wǎng)絡(luò)，特別是在河北、廣東等市場，有一定知名度和市場占有率。 存在的主要問題如下： (1)C公司作為一家家族私營企業(yè)，老板習(xí)慣于創(chuàng)業(yè)時凡事親歷親為，一竿子插到底的管理，對公司高管及職能部門責(zé)權(quán)界定不明，部門推諉扯皮，企業(yè)中親朋好友和過去的老同事較多，親情重于制度，制度流于形式，管理無法到位。 (2)低檔小型機占銷售額的比重過大、與作坊組裝廠產(chǎn)品沒有拉開 距離，形成惡性競爭，利潤下降，體現(xiàn)不出企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢；營銷網(wǎng)絡(luò)管控不到位，對代理商疏于管理，貨款不能按時回收，讓不良代理商鉆空子，造成貨款流失。 (3)原材料供應(yīng)不及時、質(zhì)檢問題多、操作不規(guī)范，采購和質(zhì)檢人員收取回扣的現(xiàn)象比較嚴(yán)重。 (4)生產(chǎn)計劃管理失控、部門銜接管理接口不清，交期不能滿足對 客戶的承諾。 (5)有品質(zhì)控制體系，但沒有保持運行，造成過程生產(chǎn)無控制，成 品終檢不規(guī)范。質(zhì)量不穩(wěn)定，技術(shù)服務(wù)人員疲于應(yīng)付，不但耗費人力、財力，而且也增加了客戶投訴抱怨。 　　三、解決思路與方案 第一，梳理現(xiàn)有業(yè)務(wù)，明確公司發(fā)展戰(zhàn)略。 通過對國內(nèi)印機市場調(diào)研分析， （1）了解到目前國內(nèi)市場，隨著技術(shù)的擴散，小型機的生產(chǎn)門襤低，產(chǎn)能趨于飽和；小型機應(yīng)適當(dāng)控制產(chǎn)量，走精品之路，從價格戰(zhàn)的泥潭中跳出來，同其他小型組裝廠家拉開檔次；（2） 隨著印刷行業(yè)的發(fā)展，各企業(yè)設(shè)備更新?lián)Q代的速度明顯加快，對于眾多的小型印刷廠家，購置中型機無論是性能和價格，都是企業(yè)上檔次、上能力的較好選擇，力推中型機的時機已經(jīng)開始成熟，加強中型機的營銷，應(yīng)做為今年及今后營銷工作的重點；（3）作為替代進(jìn)口德日名牌產(chǎn)品的大型機，以其突出的價格優(yōu)勢和適宜的性能，是市場的高端產(chǎn)品，利潤空間大，應(yīng)加強研發(fā)力度，盡快推出。 　　第二，明確管理職責(zé)，組建精干管理團(tuán)隊。 咨詢組建議公司對高管的職責(zé)按能力特長進(jìn)行重新調(diào)整，明確其責(zé)任和權(quán)限，同時對各職能部門主管職 責(zé)進(jìn)行清晰界定，提出工作目標(biāo)，競爭上崗，同時制定與之相匹配企業(yè)管理制度、管理表格，形成責(zé)任鏈管理系統(tǒng)，從隨意化的人治管理向規(guī)范化的制度管理邁進(jìn)，從制度上強化公司管理，提高信息反饋速度和管理控制能力，實現(xiàn)管理運行的規(guī)范、高效、順暢。 第三，梳理營銷網(wǎng)絡(luò)，形成三贏營銷體系 咨詢組建議加強對代理商的管理引導(dǎo)，對代理商按業(yè)績進(jìn)行分級評定，按級授信，建起營銷風(fēng)險有效防 控機制，在銷售提成上，改變原來按銷售額提成的辦法，變?yōu)榘蠢麧櫶岢桑纬晒?、業(yè)務(wù)員和代理商三贏營銷體系 　　第四，優(yōu)化生產(chǎn)流程，調(diào)整生產(chǎn)管理系統(tǒng)。 　　咨詢組對公司總體流程和各部門運作流程進(jìn)行優(yōu)化，并配合流程的優(yōu)化編制工作標(biāo)準(zhǔn)和內(nèi)容。確定從生產(chǎn)計劃管理、5S現(xiàn)場管理入手，明確提高效率、增加產(chǎn)量的具體目標(biāo)。 　　第五，強化采購控制，實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)高效采購。 　　調(diào)整采購部人員組成，改進(jìn)采購管理，提出解決供應(yīng)原料及時性和質(zhì)量保證的措施。 　　第六，重在運行監(jiān)控，建立和實施品質(zhì)管理體系 　 調(diào)整完善企業(yè)的品質(zhì)管理體系，使其貼近企業(yè)實際，增強有效性，實現(xiàn)產(chǎn)品生產(chǎn)過程和結(jié)果的全面受控 　　四、實施與推進(jìn) 咨詢組提出的改進(jìn)思路和方案，經(jīng)與M老板充分溝通獲得認(rèn)可后，把下一步咨詢服務(wù)重點放在了方案的落地實施上，這也是檢驗咨詢組方案是否可行，這次咨詢是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。咨詢組與企業(yè)高層聯(lián)合成立了C公司管理全面提升領(lǐng)導(dǎo)小組，開始了方案的實施與推進(jìn)，由于C公司的人員關(guān)系復(fù)雜，老板希望盡量平穩(wěn)有序推進(jìn)，咨詢組建議采取“一點切入、逐步推進(jìn)、全面開花”策略，考慮員工對方案的適應(yīng)承受能力， 把握方案推進(jìn)節(jié)奏；確保方案實施成功。 　 1、首先從整頓采購部開始，打開突破口。幾年來采購部零件采購計劃不到位，影響生產(chǎn)進(jìn)度；采購零部件 質(zhì)量不穩(wěn)定，造成產(chǎn)品返修。咨詢組專家?guī)椭崂聿少徆芾眢w系，在掌握證據(jù)的情況下，公司清除了有吃拿卡要行為的高層親屬人員，選擇了正直認(rèn)真，懂業(yè)務(wù)的員工到采購關(guān)鍵崗位，按業(yè)績重新選評合格供方，對產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期不能保證的供方進(jìn)行淘汰，增加了批量產(chǎn)品的供方廠家，建立競價招標(biāo)制度，降低采購成本，同時調(diào)換得力檢驗員充實采購檢驗一線，提高抽檢比率，加強檢驗力度。采購體系的理順，使得采購產(chǎn)品的質(zhì)量迅速提高，交貨期情況大為減少。第一步初戰(zhàn)告捷。 2、 接下來，咨詢組來到生產(chǎn)計劃部，使出三招，一是對印機生產(chǎn)的流程進(jìn)行梳理，經(jīng)過與技術(shù)人員的充分論證，決定改變現(xiàn)在各廠普遍實行的兩人一組負(fù)責(zé)整個機器裝配的生產(chǎn)方式，實行普通工人按部件分工分段裝配、技術(shù)工人負(fù)責(zé)總裝調(diào)試的方式，發(fā)揮優(yōu)秀技工的長處，簡化工作內(nèi)容和復(fù)雜程度，便于工人迅速 學(xué)習(xí)掌握提高。在車間推行5S現(xiàn) 場管理，進(jìn)一步提高了生產(chǎn)現(xiàn)場管理的水平。 二是在生產(chǎn)計劃安排上，咨詢組注意了生產(chǎn)計劃部和營銷中心及采購部的銜接，強調(diào)在安排正常計劃的 同時，留出一定的生產(chǎn)能力應(yīng)付臨時急單的安排。及時制定生產(chǎn)零部件需求計劃并通知采購部，關(guān)注零部件到貨情況并提前跟催；有效避免零部件部到貨不及時造成的生產(chǎn)停滯。各車間每天下班前必須提報生產(chǎn)日報表，生產(chǎn)計劃部及時把握生產(chǎn)進(jìn)度，解決生產(chǎn)中疑難問題。統(tǒng)一生產(chǎn)節(jié)奏。 三是針對公司目前固定工資加獎金（工資比例大、獎金比列小）的計酬方式，體現(xiàn)不出多勞多得的原 則，不能充分調(diào)動工人的積極性，經(jīng)同老板多次溝通，同意對生產(chǎn)一線員工采取了技能基本工資加記件工資（技能工資占收入30%，余為記件工資）的計酬辦法，激發(fā)工人的工作熱情。 三招過后，效果顯著，裝配工作的簡化分解，使得了工人技能的提升迅速，技能的提升又帶來生產(chǎn)效率 的大提高，人均機器產(chǎn)量由原來每月1.5臺，提高到2.5臺， 效率提高1.6倍。當(dāng)月生產(chǎn)計劃提前完成，工人加班大為減少，計劃管理基本理順。工人收入提高20%以上。第二步目標(biāo)再次告捷。 3、生產(chǎn)部方案的成功落地，大大增強了M老板的信心，方案的推進(jìn)也到攻堅階段，對高管進(jìn)行調(diào)整。幾位高管都是跟隨老板的創(chuàng)業(yè)元老，對企業(yè)做出過貢獻(xiàn)，但他們文化低，管理水平已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。老板也不希望同他們搞得太僵，傷了感情。咨詢組苦思冥想，從 漢光武帝劉秀“高官厚祿，答允元功”的故事受到啟發(fā)，建議老板借公司建廠13周年之際，對做出過貢獻(xiàn)的元老和優(yōu)秀員工進(jìn)行表彰獎勵，授予兩位高管榮譽董事稱號，賦予開拓國外市場和準(zhǔn)備研發(fā) 新產(chǎn)品的新任務(wù)，分別安排到東南亞考察市場和到日本考察產(chǎn)品技術(shù)，光榮轉(zhuǎn)崗，并宣布兩人待遇不變。他們雖心有不甘，但也只得接受。同時選配了兩位懂技術(shù)、素質(zhì)較好的年輕干部接替上崗，較為順利地完成了核心班子調(diào)整 。元老問題的解決，為定崗定責(zé)定制度的鋪開掃清了障礙，對各職能部門負(fù)責(zé)人的競爭上崗順利完成，一批有文化、有能力的中層干部成長起來；咨詢組對公司管理制度進(jìn)行了理順完善，廢除了一批操作性不佳的規(guī)定，建立了一些切合實際便于執(zhí)行的制度，組織了多次加強執(zhí)行力的培訓(xùn)講課，要求從老板做起， 強化制度意識，實現(xiàn)管理體系規(guī)范化，企業(yè)的管理初步走向正規(guī)。 　　4、 在理順了內(nèi)部管理后，營銷中心的問題凸現(xiàn)出來，咨詢組根據(jù)營銷提升方案，按照企業(yè)掙錢，大家也掙錢的原則，建立內(nèi)部市場、內(nèi)部客戶制度，營銷中心按成本價格（公司確保不虧）同公司結(jié)算，營銷中心根據(jù)市場行情加價批給代理商，加價毛利的50%作為工資、銷售提成和費用，余50%是公司的銷售利潤。考慮到和代理商的歷史延承，新產(chǎn)品按新辦法走，老產(chǎn)品逐步一年內(nèi)理順到新辦 法。制定了營銷風(fēng)險防控機制，每年對代理商進(jìn)行一次業(yè)績評估，分級管理、按銷量定價格。對銷售業(yè)績不達(dá)標(biāo)，市場運作差、回款不及時的代理商減少支持和淘汰，集中力量扶持10家 市場運作能力較強，銷售業(yè)績好的代理商。配合他們擴大當(dāng)?shù)厥袌稣加新屎推放浦攘ν凭沸⌒蜋C和中型機。同時，加強了應(yīng)收貨款的管理，以優(yōu)惠價格鼓勵現(xiàn)款提貨，應(yīng)收貨款的回收和業(yè)務(wù)員的提成結(jié)算掛鉤，徹底杜絕了以往出現(xiàn)過的只管賣貨、不管要錢的低級錯誤?！　? 5、最后改進(jìn)了公司的品質(zhì)控制體系，增加了內(nèi)部審核的頻次，咨 詢組專家指導(dǎo)實施了 3次審核 ，針對發(fā)現(xiàn)問題幫助及時制定實施糾正或預(yù)防措施，品質(zhì)控制 體系開始有效運行，公司的品質(zhì)管理水平有了扎實進(jìn)步，為公司今后的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。 　　五、實施效果 通過6個月的咨詢與推進(jìn)工作，該公司的內(nèi)外部關(guān)系得到理順，企業(yè)管理基本上路。產(chǎn)量由每月不到150臺迅速增加到190臺，產(chǎn)品返修率從8%降到了2%左右，工人收入比上年增加2到3成，代理商由原來38家減少到27家，但銷售不降反升，單機利潤較上年提高了15%，企業(yè)信譽和品牌美譽度有了恢復(fù)和提高，由一個管理混亂、資金緊張的廠家，初步成為具有一定市場力的健康成長的中型精密機器企業(yè)。