一談到業(yè)績管理——平衡計分卡、KPI、BOS、目標管理系統(tǒng)或者3600業(yè)績管理等等。似乎沒有這些業(yè)績管理就不成為業(yè)績管理了，就毫無水平可言。其實從事人力資源實踐這么多年，個人感受更深的是業(yè)績管理系統(tǒng)及支持方法沒有好壞之分，只有適宜與否問題。但是，人力資源實踐者經(jīng)常是簡單割裂這些方法。好的業(yè)績管理系統(tǒng)一定是在一個系統(tǒng)的思維模式下的多種方法的融合與系統(tǒng)規(guī)劃，不是局限某一種方法的成果。 　　 首先，組織戰(zhàn)略與組織業(yè)績管理生涯的規(guī)劃，這是業(yè)績戰(zhàn)略管理與實踐活動的原始起點。因為組織不同時期的人力資源業(yè)績管理肯定會出現(xiàn)不同態(tài)勢。所以一個優(yōu)秀的人力資源實踐者，不是忙著如何制作考核表、選擇業(yè)績管理的模式或方法；而是對業(yè)績管理實踐周期與生涯進行規(guī)劃，這是業(yè)績管理邁向成功重要基石。 　　 在這里我們可以簡單的借鑒人們對組織規(guī)劃生命周期規(guī)劃的思路來簡單的說明業(yè)績管理在不同時期的著力點。 　　 組織創(chuàng)立期業(yè)績管理體系的一般要點，這時候的組織可可能更多的是以目標為導向的實際業(yè)績量化考核。在生存的壓力下，可能是集中更多精力追求組織的"GDP"，可能會弱化或忽略組織其他的需求管理。直接結(jié)果就是業(yè)績管理體系的簡單性、非系統(tǒng)性、非專業(yè)性。 　　 組織的成長期一般業(yè)績管理的要點，這時候組織逐漸擺脫生存的壓力，逐漸的在追求規(guī)模經(jīng)營、規(guī)范化管理。會逐漸轉(zhuǎn)移部分資源來關(guān)注組織的內(nèi)部運營系統(tǒng)建立與公司人力資源，這個時候可能是在組織"GDP"與可持續(xù)性GDP的生態(tài)運營、管理系統(tǒng)之間進行平衡，以獲取真正意義上的組織可持續(xù)發(fā)展能力——所以這時候業(yè)績管理系統(tǒng)逐漸的走出目標導向的機會主義，向以戰(zhàn)略為導向的生態(tài)業(yè)績管理系統(tǒng)前進。 　　 成熟期，這個時候組織會相對穩(wěn)定，有比較好的現(xiàn)金流、組織生存地位穩(wěn)定。這時候組織需要的業(yè)績管理系是一個生態(tài)業(yè)績系統(tǒng)，注重系統(tǒng)化、專業(yè)化、規(guī)范化。整個業(yè)績管理系統(tǒng)是一個完善的生態(tài)系統(tǒng)，從宏觀到微觀，從量化、定性化的考核系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為業(yè)績評估系統(tǒng)。需要專業(yè)的從業(yè)人員有系統(tǒng)的思想與規(guī)劃的運作模式。 　　 衰退或持續(xù)期，這時候組織業(yè)績管理可能的是關(guān)注組織的局部業(yè)績管理的精細化的程度，業(yè)績管理導向也轉(zhuǎn)移到控制組織人均GDP的成本與組織風險的控制；或者是在組織中需要的以戰(zhàn)略為導向的經(jīng)營控制型業(yè)績管理系統(tǒng)；表現(xiàn)為從業(yè)人員要有良好的HR以外的外延知識，寬的知識面。 　　 其次，組織規(guī)模與業(yè)績管理的聯(lián)系。組織規(guī)模決定了組織業(yè)績管理系統(tǒng)的復雜性、規(guī)范程度、專業(yè)程度。也許在100人組織中，他只需要使用簡單的排序法就好了；但是在100人以上，500人以下的組織，那么組織需要可能是規(guī)范化程度很高、專業(yè)化程度適中，復雜程度低的業(yè)績管理模式，如果一個組織超過了500人，他需要的可能是復雜程度適中，專業(yè)化與規(guī)范化都高的 業(yè)績管理系統(tǒng)。組織人力資源規(guī)模是組織業(yè)績管理系統(tǒng)選擇一個重要的指標，但是實踐過程中，很少看見組織人力資源實踐者去思索著些事情。更多的時候看到的是為做業(yè)績管理而做業(yè)績管理體系...... 　　 現(xiàn)實情況是，老板與我們的人力從業(yè)實踐人員，不論公司規(guī)模的大小，都要做的系統(tǒng)化、專業(yè)化、規(guī)范化。最后是越做心理越納悶——最后總結(jié)處一句話，考核或業(yè)績管理是目前管理普遍難題，做不好似乎理所當然...... 　　 再次，組織類型與業(yè)績管理聯(lián)系。組織類型（基本類型——知識密集型、資本密集型、勞動密集型）知識密集型組織可能其業(yè)績管理的重點在系統(tǒng)性、透明性，強調(diào)組織的參與性高；勞動密集型更多可能更多是以控制為導向的；在資本密集型的組織可能強調(diào)以運營效率為導向的。 　　 四，組織文化與業(yè)績管理特性。一個組織的文化及文化所處的態(tài)勢是組織業(yè)績管理實施成功與否的一個關(guān)鍵因素，這里所說的文化態(tài)勢是指組織文化所處的階段。如，一個組織的文化如果是處在一個家長式氛圍中，那么注定組織的業(yè)績管理將是悲哀的，不可能是基于客觀事實來做業(yè)績考核、評估、管理的。 　　 組織文化特性與態(tài)勢對組織業(yè)績管理影響是致命的。是業(yè)績管理工作需要搬掉的第一座大山。但他又是潛在的、隱性的組織冰山，所以如何準確定位組織文化的態(tài)勢——是業(yè)績管理一個不容忽視的因素。 　　 五，組織價值鏈中——間接價值鏈上的人員如何考核——在日常人力資源實踐中經(jīng)常碰到同行這樣問，如何來制作考核表或者是你的行政管這類幕僚性組織是怎樣考核的。在多年的人力資源實踐中感受最深的是，如果這個價值鏈上的某部分業(yè)績管理不能進行可量化分割，那么就以整體職能或流程進行、以團隊為基礎(chǔ)進行業(yè)績考核，根據(jù)員職務(wù)在職務(wù)模型中的地位結(jié)合職務(wù)說明書進行考核，如對在價值鏈上不能進行量化的幕僚部門，那么以整體部門的業(yè)績來衡量負責人業(yè)績，以部門業(yè)績＋職務(wù)說明履行情況來考核基層員工的業(yè)績。 　　 另可使用行為錨定的方法（BOS）表進行量化分析，來做業(yè)績管理，但是在實際過程中，由于國內(nèi)大部分人力資源從業(yè)實踐者或服務(wù)同一個組織中人力實踐平均往往不超過2－3年；另外國內(nèi)又缺乏相關(guān)的研究數(shù)據(jù)或機構(gòu)，造成了行為與結(jié)果之間的關(guān)聯(lián)性出現(xiàn)誤差，甚至是弱。再加上人力資源從業(yè)人員本身對人力資源業(yè)績管理實踐知識的缺乏，所以國內(nèi)大部分HR并不熟悉這類方法或不知曉這種方法基本模型與操作。這就經(jīng)常看到很多咨詢師會說行為錨定法，但公司實際運作比較困難的原因。因為國內(nèi)缺乏行為與結(jié)果的研究數(shù)據(jù)戶信息、缺乏可操作系統(tǒng)的模型。 　　 六，關(guān)于人力資源。很多時候我們業(yè)績管理系統(tǒng)是優(yōu)秀的或者適宜的，為什么我們卻一直不能推動或取得好的業(yè)績結(jié)果呢！是因為我們運行業(yè)績管理的時候經(jīng)常忘記了我們團隊有沒有計劃的執(zhí)行力；或許很多HR會告訴我我們有做一些培訓啊；是的我們有做培訓，但實際我們需要的是相關(guān)人員對系統(tǒng)的熟悉程度而不是對基礎(chǔ)知識的熟悉程度，HR經(jīng)常犯緣木求魚的錯誤，當然如果基礎(chǔ)知識與系統(tǒng)都熟悉、精通那是最好不過，但往往做不到，我們需要的HR實踐者要熟悉基礎(chǔ)專業(yè)知識，其他人員熟悉即可，但必須熟悉業(yè)績管理系統(tǒng)。業(yè)績管理系統(tǒng)是什么，是他們展開這項計劃的工具啊...... 　　 以上六個維度是我們?nèi)粘？己嘶驑I(yè)績管理中大部分HR忽略的問題，業(yè)績管理的難度并不在與考核表的制訂與標準的確立，而在與系統(tǒng)的規(guī)劃與系統(tǒng)生涯的確定，并在運營過程保持業(yè)績管理生涯各個階段的銜接問題——拐點，只有回答了業(yè)績管理的幾個基本問題我們才有可能做好業(yè)績管理。 　　......我（業(yè)績管理系統(tǒng)）是誰 　　......我（業(yè)績管理系統(tǒng)）在那里 　　......我（業(yè)績管理系統(tǒng)）要去那里 　　......我（業(yè)績管理系統(tǒng)）要怎么去 　　在人際復雜、誘惑的大街上，我寫下這些感性認識，試圖從一個HR實踐者的角度來看關(guān)于業(yè)績管理的是是非非......2005年2月22日23點