那個風度翩翩、才智與膽識過人的惠普首席執(zhí)行官卡莉·費奧莉娜(Carly Fiorina)再造了新惠普，一個引人注目的改變是：在惠普舊的LOGO的下面加了一個詞“Invent”。HP加上“Invent”，這才是“新惠普”。正如卡莉所言，新惠普人要重新拾起HP初創(chuàng)時的“車庫法則”——那是一種敢于打破常規(guī)、不拘傳統(tǒng)的創(chuàng)新精神。而中國IT業(yè)的標桿企業(yè)聯(lián)想也換了新標識“Lenovo”，它不再只是從前的“Legend(聯(lián)想)”，而是有了新的元素“(innovate創(chuàng)新)”。

    沒有人懷疑，在這個瞬息萬變的時代，在這個競爭激烈的社會，創(chuàng)新是社會發(fā)展之源，是企業(yè)生存之本。而對于創(chuàng)造力的培養(yǎng)與管理，也就有著非常意義。

    企業(yè)的生命之源

    當提到創(chuàng)新時，人們往往首先想到的是新產品、新工具、新業(yè)務、新項目等。管理之父彼得·德魯克在其著作《創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)精神》一書中說：創(chuàng)新是企業(yè)家的特定工具。他們利用創(chuàng)新改變現(xiàn)實，作為開創(chuàng)其他不同企業(yè)或服務項目的機遇。

    這方面的例子并不鮮見。

    沒有創(chuàng)新，就沒有阿里巴巴的“芝麻開門”。1999年，在旁人質疑的目光中，馬云創(chuàng)辦了阿里巴巴電子商務網站，為中小型企業(yè)提供網上交易服務。較之其他的電子商務類網站，阿里巴巴至少有兩點思路上的創(chuàng)新：首先它不是簡單模仿美國成熟的電子商務形態(tài)，做大中型企業(yè)的電子商務，而是為中國90%以上的中小型企業(yè)服務；其次，和其它大眾的電子商務網站相比，阿里巴巴不是要幫商家省錢，而是要幫商家賺錢——為他們提供商業(yè)信息，獲得新的商業(yè)機會。正是這些經營模式的創(chuàng)新，使得阿里巴巴在網絡經濟的寒冬中生存了下來，并迅速發(fā)展壯大。

   沒有創(chuàng)新，就沒有前程無憂的成長與擴張。當1999年前程無憂網站開通時，它并不是最早的、更不是唯一的開展網絡招聘服務的機構，但是它是唯一的一家既有網絡平臺，又有平面平臺《前程周刊》，并在全國開展業(yè)務的公司。在前程無憂的發(fā)展進程中，它所推出的每一項服務項目都不具備“人無我有”的先天優(yōu)勢，但是和競爭對手比，它之所以能在發(fā)展態(tài)勢與企業(yè)規(guī)模上大大勝出，最終靠的是“人有我新”——每一項業(yè)務前程都要求與別人有所不同，要求一定要有自己的獨特定位。沒有創(chuàng)新，就沒有盛大網絡有關《傳奇》的傳奇。當陳天橋建立盛大公司時，他沒有花心思去開發(fā)游戲軟件，而是致力于推廣成熟的產品，發(fā)展自己的消費終端。

    創(chuàng)新使得一批新興的小企業(yè)得以成功，但是，創(chuàng)新并不是小企業(yè)的專利，即使對于位于美國財富500強排名前列的世界級大型跨國企業(yè)，創(chuàng)新也是它們保持領先地位的武器之一?！澳阋肋h引導市場，永遠領先于對手，你就一定要有創(chuàng)新：產品的創(chuàng)新、服務的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新?！北本┪逍黔h(huán)宇文化教育中心CEO、原花旗銀行亞太區(qū)高級經理Paul Hsia先生說。

    曾經花旗在加拿大推出的一項新業(yè)務，因為創(chuàng)新而帶來的市場先機，使得它幾乎壟斷了該項金融產品的全部市場?！拔覀冏⒁獾窖揽漆t(yī)生的收入所得占到全加拿大的3%，這是一個很有實力的群體。如何抓住這個人群，為他們做好服務？”Paul Hsia先生介紹說，“我們和大學開展合作。當牙科學生剛入學及以后的學習時期，會不斷收到來自花旗的問候。當他們畢業(yè)時，就會收到一封花旗寫來的極人性、極具誘惑力的信函。信中說：當你踏上未來之路，你是想打工還是想創(chuàng)業(yè)？作為牙科醫(yī)生，自我創(chuàng)業(yè)是更現(xiàn)實的發(fā)達之路。而創(chuàng)業(yè)的資金如何來？花旗可以為你提供賃款；創(chuàng)辦企業(yè)所需的設備甚至護士哪里來？花旗為你提供中介；管理企業(yè)，如何打理企業(yè)財務？花旗為你理財……總之，你只需要做你最擅長的‘拔牙’‘洗牙’，其余的一切交給花旗來辦。這些服務為牙醫(yī)創(chuàng)業(yè)提供了便利條件，而花旗從中獲得了大量業(yè)務?！币环庑艍艛嗔艘粋€市場。

   是不是所有的創(chuàng)新一定要像上面所列舉的實例那樣，要么形成一個壟斷的行業(yè)市場(如同微軟的操作系統(tǒng))，要么成就一個快速成長的企業(yè)？創(chuàng)新是不是一定那么“高不可攀”、“神秘莫測”？當然不！創(chuàng)新其實并不神秘，任何對常規(guī)的變動都可以稱之為創(chuàng)新，它蘊于工作、生活的每一刻。姜雪梅只是HP的一名招聘助理，她的工作就是把那些“慕HP之名”而來的成千上萬的簡歷進行分門別類，按崗位分送給各用人部門的經理。這是一份很“簡單”的工作，似乎不需要動腦筋進行創(chuàng)新。但是，和她的前任不同，當姜雪梅開始做這份工作時，她不是簡單地把簡歷送交上去，她會仔細閱讀每一份簡歷，把簡歷中的關鍵詞標識出來，并在后面寫上她自己對這份材料的一個初步評價。當她把這樣經過初步處理后的簡歷送給直線經理們時，通過她所做的標記，他們能快速判別出某個人的核心能力或關鍵素質，大大節(jié)約了他們的時間。因此，姜成為最受直線經理歡迎的HR之一，她在她普通的崗位上扮演了業(yè)務伙伴的角色。

    蘇容是一家IT企業(yè)的HR經理，因為行業(yè)的特殊性，她最頭疼的工作之一就是給用人部門招人?！皟?yōu)秀的人才在哪里？”，她想到了充當企業(yè)的“內部獵頭”。她開始搜集整理自己的人才信息庫，建立一個全國性的人才庫網絡。當她出差到外地時，她會盡可能安排時間與那些人見面，溝通交流一番。有了前期的感情投入，一旦企業(yè)有這樣的人才需要時，或者對方有工作變動愿望時，她往往能第一時間獲悉并處理完成。曾經有一名專業(yè)技術人員已經跳槽到另外一家企業(yè)了，但因為后來她的邀請而來到了她的企業(yè)，就是因為對她的信任，對她前期工作的認可。

    無論是姜雪梅還是蘇容，她們的工作并沒有“驚天動地”之舉，只是在她們力所能及的范圍內，做一個工作的用心人，從點滴小事做起，從改變工作的環(huán)境或工作的方法做起。她們的例子還說明，創(chuàng)新并不只是老板的專利，它更是每個管理者、每個員工對待工作的態(tài)度。

    激發(fā)創(chuàng)新：制度為王

    要讓創(chuàng)新意識成為企業(yè)上下每個人的思考習慣，把公司里每個人的創(chuàng)造力都調動出來，除了內因的影響力，如員工個人精益求精的工作態(tài)度與主動求變的意識等之外，在外因建設上，要創(chuàng)造一個適合創(chuàng)新的企業(yè)氛圍，企業(yè)管理者有大量有價值的工作可做。

    一些企業(yè)首先在辦公環(huán)境的建設上取得了成績。譬如，阿里巴巴的辦公室裝修充滿了異域情調，電話背景音樂動感十足，甚至連會議室的名稱都刻意具有武俠味道。而以QQ服務起家的深圳騰訊，連公司的廁所都裝修得可圈可點，不拘一格。這些無非是為了提醒員工：“我們公司是與眾不同的，組成公司的你們也要與眾不同，要不斷有新的創(chuàng)意產生?！?/p>

    面對天才的工程師們隨時有可能產生創(chuàng)意的火花，為了便于及時記錄下各種好的觀點，微軟中國研究院最多的辦公用品便是白板，會議室的四周全是白板，連茶幾也是一塊白板，方便研究員們隨手勾勾劃劃。聯(lián)想研究院剛成立不久時，管理者們發(fā)現(xiàn)工程師們喜歡在下午4點多聚到陽臺上，放松放松，互相聊聊，這種自發(fā)的無意識行動對于信息分享是有益的，于是管理者們有意把它形成制度，規(guī)定每天下午4點左右是下午茶時間，鼓勵大家主動溝通。而在金山則開設了一個游戲角。當程序員們加班累了，幾個年輕人可以聚在一起痛快的玩上一會兒游戲。在金山人印象中，很多靈感來自于一次游戲時的快感。

    彈性工作制、公司提供睡覺小枕頭、下午茶時間，如果說“硬件”相對容易得到滿足的話，比“硬件”更重要的是“軟件”——公司是否建立了一整套鼓勵創(chuàng)新的制度，形成了有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化。

    一個鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)，它應該是信息公開透明的企業(yè)，各成員間有著良好的溝通。否則，當信息不暢通、溝通不充分時，員工的積極性與參與感將受到重挫，他們對于工作的投入程度便打了折扣；一個鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)，它應該是充分授權的企業(yè)。只有當各級經理與員工被充分授權后，他們才能釋放他們一切的能量，敢于放手去做事情；一個鼓勵創(chuàng)新的企業(yè)，它應該是鼓勵人犯錯的企業(yè)，要在制度中對創(chuàng)新中的失誤行為進行保護。當企業(yè)成員被鼓勵嘗試、鼓勵犯錯時，他們便沒有思想包袱，沒有后顧之憂，不必畏首畏尾；一個真正具有了創(chuàng)新文化的企業(yè)，它不把創(chuàng)新視作一時的計劃，更不是階段性的工作重點，而是一種融合在企業(yè)日常運營的方方面面的企業(yè)精神，是員工約定俗成的工作習慣。

    3M公司是鼓勵創(chuàng)新的最佳范例，它生產大到采礦設備小到民用膠水等數(shù)十萬種產品，而且每年都不斷有新產品誕生。HP的創(chuàng)始人之一休利特先生在被問到誰是他最為崇拜的模范公司時，他毫不遲延地回答說：“3M公司。你永遠不知道他們下一步會推出什么。奇妙的是，他們很可能也不知道自己下一步會推出什么。但是，即使永遠不能預測3M會做什么，你卻知道這家公司會繼續(xù)取得成功?！?/p>

    為了“繼續(xù)成功”，為了創(chuàng)造一個內部自我突破、員工發(fā)揮個人首創(chuàng)精神繼續(xù)前進的組織，3M有一整套刺激進步、鼓勵創(chuàng)新的制度：譬如“15%的規(guī)定”，每個員工有15%的時間可以用在自己選擇和主動提出的計劃或項目上。及時貼便是一個員工在“15%”的時間里研制成功的；譬如“25%規(guī)定”，每個部門前5年推出的產品和服務營收應占全年營收的25%以上，這一規(guī)定旨在強制要求每個部門不斷推出新的產品和服務。公司還設立了“金步獎”、“創(chuàng)世紀獎”、“科技共享獎”等各類鼓勵創(chuàng)新、鼓勵科技發(fā)明的獎項。

    創(chuàng)新管理首先最重要的是觀念的更新。3M公司總裁麥克奈特告誡說：“要聽聽有創(chuàng)見的人的話，不管開始時這些話有多荒謬?！薄耙膭?，不要挑剔。讓大家發(fā)揮構想。”“如果你在眾人四周筑起圍籬，你得到的是綿羊。”