賴?yán)? Guy Laliberte)拉過手風(fēng)琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術(shù)師，現(xiàn)在是加拿大文化出口業(yè)勁旅太陽馬戲團(tuán)(Cirque Soleil)執(zhí)行長。這個(gè)1984年由一群街頭演藝家組成的馬戲團(tuán)，已先后在全球九十個(gè)城市演出，吸引了將近四千萬觀眾。成立還不到二十年，它的營收已達(dá)到全球馬戲團(tuán)業(yè)霸主玲玲馬戲團(tuán)(Ringling Bros. and Barnum & Bailey)經(jīng)營了一百多年才達(dá)到的水平?！∵@種快速成長確實(shí)令人贊佩。更難能可貴的是，馬戲團(tuán)這一行早已失去誘人光彩，淪為傳統(tǒng)策略分析顯示成長潛力非常有限的沒落行業(yè)。首先，明星演員的供應(yīng)面勢力和買方勢力都很強(qiáng)。第二，各種都會(huì)生活?yuàn)蕵?、體育活動(dòng)，一直到家庭娛樂，形形色色的替代娛樂對它影響愈來愈大。第三，現(xiàn)代兒童寧可要電動(dòng)玩具，而不愿去看馬戲團(tuán)巡回演出。這些情況導(dǎo)致馬戲團(tuán)觀眾不斷減少，營收和營利也隨之走下坡。人權(quán)團(tuán)體反對馬戲團(tuán)強(qiáng)迫動(dòng)物表演的聲浪也愈來愈大。此外，玲玲馬戲團(tuán)早已為這一行訂定標(biāo)準(zhǔn)，其它競爭對手只能依樣畫葫蘆，只是規(guī)模相形見絀。因此，從競爭本位策略來看，馬戲團(tuán)這一行似乎毫無吸引力?！√栺R戲團(tuán)的成就還有一點(diǎn)更加難得：它不是從早已日益萎縮的原有馬戲團(tuán)市場爭取顧客。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)向來以討好兒童為主，太陽馬戲團(tuán)卻不與玲玲正面競爭。相反的，它創(chuàng)造無人與其競爭的市場空間，使競爭完全無關(guān)緊要。它吸引的是全新的顧客群：愿意花數(shù)倍于傳統(tǒng)馬戲團(tuán)門票的費(fèi)用，以獲得新鮮娛樂經(jīng)驗(yàn)的成年人和公司客戶。太陽馬戲團(tuán)制作的第一個(gè)節(jié)目是「我們改造了馬戲團(tuán)」，從這點(diǎn)可見一斑。 新市場空間　太陽馬戲團(tuán)之所以能夠成功，是因?yàn)樗w認(rèn)要在未來贏得勝利，公司企業(yè)必須停止彼此競爭。要徹底打敗競爭，唯一的辦法就是不要再試圖打敗競爭?！∫私馓栺R戲團(tuán)的成就，不妨想象一個(gè)由兩種海洋形成的市場天地：紅色海洋和藍(lán)色海洋。紅色海洋代表所有現(xiàn)有企業(yè)。這是已知的市場空間。藍(lán)色海洋代表所有目前并不存在的企業(yè)。這是未知的市場空間?！≡诩t色海洋，企業(yè)有公認(rèn)的明確界線，也有一套共通的競爭法則。在這里，公司機(jī)構(gòu)試圖表現(xiàn)得比競爭對手更好，以掌握現(xiàn)有需求，控制更大的占有率。隨著市場空間愈來愈擁擠，營利和成長展望愈來愈狹窄。產(chǎn)品淪為商品，割喉戰(zhàn)把紅色海洋染成一片血腥?！∠嘈沃拢{(lán)色海洋是由尚未開發(fā)的市場空間、創(chuàng)造新的需求，以及高營利成長機(jī)會(huì)所定義。雖然有些藍(lán)色海洋擴(kuò)展到遠(yuǎn)超過現(xiàn)有企業(yè)疆界，可是它們大部分是像太陽馬戲團(tuán)一樣，借著擴(kuò)展現(xiàn)有企業(yè)疆界，從紅色海洋里面創(chuàng)造出來。在藍(lán)色海洋，競爭無關(guān)緊要，因?yàn)橛螒蛞?guī)則還待訂定?！≡诩t色海洋必須無時(shí)無刻地尋求超越對手，才能成功屹立。紅色海洋的重要性永遠(yuǎn)不容忽視，企業(yè)生活也永遠(yuǎn)擺脫不了這種現(xiàn)實(shí)。但是，隨著愈來愈多行業(yè)供過于求，爭奪日益收縮的市場固然必要，卻不足以讓企業(yè)維持高效能(注)。公司必須超乎競爭。要掌握新的營利和成長機(jī)會(huì)，它們也必須創(chuàng)造藍(lán)色海洋。(注：Gary Hamel、C.K. Prahalad[1994]以及James Moore[1996]指出，市場競爭正在加劇，商業(yè)也加速商品化，而公司如想成長，這兩種趨勢使創(chuàng)造新市場勢在必行。)　不幸的是，藍(lán)色海洋大致屬于未知領(lǐng)域。過去二十五年的策略研究，絕大多數(shù)集中在競爭本位的紅色海洋策略(注)。其結(jié)果是大家相當(dāng)了解如何在紅色海洋技巧地競爭，從分析現(xiàn)有企業(yè)的潛在經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、選擇低成本或建立差異性或?qū)＞婚T的策略定位，一直到衡量競爭情勢。有關(guān)藍(lán)色海洋的論述偶爾可見。但是，對于如何創(chuàng)造藍(lán)色海洋，卻缺乏實(shí)際指引。由于缺乏創(chuàng)造藍(lán)色海洋的分析架構(gòu)，以及有效管理風(fēng)險(xiǎn)的原則，要?jiǎng)?chuàng)造藍(lán)色海洋仍然只是癡人說夢，要經(jīng)理人追求這種策略風(fēng)險(xiǎn)實(shí)在太大。本書為有系統(tǒng)地追求和掌握藍(lán)色海洋，提供一套務(wù)實(shí)的架構(gòu)和分析。(注：自從波特Michael Porter[1980,1985]提出開創(chuàng)性論述以來，競爭已占據(jù)了策略思考的中心。) 繼續(xù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋　雖然「藍(lán)色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實(shí)藍(lán)色海洋存在已久。這是往昔和當(dāng)今企業(yè)生活固有的一部分。不妨回顧一百年前的情況，然后自問：「當(dāng)今企業(yè)有多少是當(dāng)時(shí)毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫(yī)療保健、管理諮商等許多基本行業(yè)，當(dāng)時(shí)都聞所未聞，或才剛開始萌芽。再回想三十年前的情況。當(dāng)今許多總值幾十億美元的龐大企業(yè)，當(dāng)時(shí)還毫不起眼，隨便數(shù)數(shù)就有共同基金、手機(jī)、天然氣發(fā)電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。僅只相隔三十年，市場已完全改觀?！‖F(xiàn)在把時(shí)鐘撥到二十年后，甚或五十年后，試想到時(shí)候會(huì)出現(xiàn)多少目前未知的企業(yè)。如果歷史是預(yù)測未來的指標(biāo)，我們可以斷言這些企業(yè)絕對不在少數(shù)?！∈聦?shí)上，企業(yè)從來就不是靜止不動(dòng)的。它們會(huì)繼續(xù)不斷地演進(jìn)。作業(yè)方式會(huì)改善，市場會(huì)擴(kuò)展，參與作業(yè)的人來來去去。歷史向我們顯示，我們嚴(yán)重低估了人類創(chuàng)造新企業(yè)和改造現(xiàn)有企業(yè)的能力。美國人口普查局制定的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)分類(Standard Industrial Classification，SIC)，在公布施行半個(gè)世紀(jì)后，一九九七年已被北美行業(yè)分類標(biāo)準(zhǔn)(North America Industry Classification Standard，NAICS)取代。新制度把SIC編列的十個(gè)行業(yè)部門擴(kuò)大為二十個(gè)，以反映新的企業(yè)領(lǐng)域現(xiàn)實(shí)情況。例如，舊制度下的服務(wù)業(yè)，現(xiàn)在擴(kuò)大為七個(gè)企業(yè)部門，范圍從信息、醫(yī)療保健，一直到社會(huì)援助。由于這些制度的設(shè)計(jì)是為了促進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化和持續(xù)性，這種變化顯示藍(lán)色海洋急遽擴(kuò)展的程度?！〉?，這些年來策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由于企業(yè)策略根源于軍事策略，至今仍擺脫不掉后者的深遠(yuǎn)影響。許多策略用語根本是借用軍事術(shù)語，例如「總部」的首席「執(zhí)行官」、「前線」的「部隊(duì)」。如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個(gè)對手，為某個(gè)固定而又范圍有限的地盤而交戰(zhàn)。但是，與戰(zhàn)爭不同的是，企業(yè)歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。相反的，人類長久以來一直在不斷地創(chuàng)造藍(lán)色海洋。因此，把全部心思放在紅色海洋，等于接受戰(zhàn)爭蘊(yùn)含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認(rèn)企業(yè)世界的獨(dú)特力量：創(chuàng)造沒有競爭對手的新市場空間的能力。 創(chuàng)造藍(lán)色海洋的沖擊　我們著手研究一百零八家公司推動(dòng)的企劃案，藉以統(tǒng)計(jì)創(chuàng)造藍(lán)色海洋，對公司營收和營利成長的沖擊有多大(請參考圖表1-1)。我們發(fā)現(xiàn)這些企劃案有百分之八十六屬于擴(kuò)展現(xiàn)有系列產(chǎn)品，也就是在現(xiàn)有市場空間形成的紅色海洋做漸進(jìn)式的改善。但是，這些業(yè)務(wù)只占公司整體營收的百分之六十二，更只占整體營利的百分之三十九。剩下的百分之十四新業(yè)務(wù)志在創(chuàng)造藍(lán)色海洋。結(jié)果它們?yōu)楣編碚w營收的百分之三十八，更占整體營利的百分之六十一。由于這些新業(yè)務(wù)包括為創(chuàng)造紅色及藍(lán)色海洋所做的整體投資(不論它們后來的營收和營利結(jié)果如何，包括失敗的企劃案)，創(chuàng)造藍(lán)色海洋的效益顯而易見。雖然我們對紅色和藍(lán)色海洋企劃案的成功率缺乏統(tǒng)計(jì)資料，不過這兩者在全球表現(xiàn)的效益，差別極為顯著。 創(chuàng)造藍(lán)色海洋日益迫切　一些重要因素使得創(chuàng)造藍(lán)色海洋日益迫切?？萍技铀龠M(jìn)展，使工業(yè)生產(chǎn)力大為提升，供貨商也得以生產(chǎn)空前繁多的產(chǎn)品和服務(wù)，導(dǎo)致愈來愈多企業(yè)出現(xiàn)供過于求的現(xiàn)象。全球化趨勢更加助長問題的嚴(yán)重性。隨著各國和各地區(qū)之間的貿(mào)易壁壘撤除，加上產(chǎn)品和價(jià)格信息在全球各地立時(shí)可得，許多原來得以壟斷經(jīng)營的微小市場和受到保護(hù)的市場不斷消失。在全球競爭加劇、供應(yīng)不斷增加之際，卻沒有明確跡象顯示世界需求擴(kuò)大，統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)甚至顯示許多已開發(fā)市場人口正在減少?！∑浣Y(jié)果就是產(chǎn)品和服務(wù)加速商品化、價(jià)格戰(zhàn)爭加劇、營利縮小。最近對美國許多重要品牌進(jìn)行的研究，證明了這種趨勢。這些研究顯示，在主要產(chǎn)品和服務(wù)類別，不同的品牌性質(zhì)愈來愈類似，消費(fèi)者也日益根據(jù)價(jià)格選購產(chǎn)品，不再效忠特定品牌。他們不再像以前一樣，認(rèn)定洗衣服非得使用汰漬洗衣粉不可。如果佳潔士(Crest)牙膏減價(jià)促銷，他們不會(huì)再堅(jiān)持購買高露潔(Colgate)，反之亦然。在市場過度擁擠的企業(yè)世界，不論經(jīng)濟(jì)景氣或衰退，要建立品牌特色愈來愈困難?！《兰o(jì)的企業(yè)策略和管理做法，大部分是根據(jù)當(dāng)時(shí)的企業(yè)環(huán)境演變出來，可是上述情況卻顯示這種企業(yè)環(huán)境正逐漸消失。隨著紅色海洋愈來愈血腥，企業(yè)管理階層必須比當(dāng)今經(jīng)理人所習(xí)慣的更致力于開拓藍(lán)色海洋。從公司和企業(yè)到策略行動(dòng)　公司企業(yè)如何擺脫競爭慘烈的紅色海洋？如何創(chuàng)造藍(lán)色海洋？要達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，有沒有一套有系統(tǒng)的做法，并藉此讓企業(yè)維持高效能經(jīng)營？為了尋求答案，我們的第一個(gè)步驟就是為我們的研究定義「基本分析單位」(basic unit of analysis)。為了了解高效能經(jīng)營的根源，企業(yè)文獻(xiàn)通常把「公司」做為基本分析單位。大家對一些公司如何利用一套明確策略、作業(yè)和組織特色，達(dá)到營利豐厚的強(qiáng)大成長感到贊佩。但是，我們的問題是：真的有持久「杰出」或「高瞻遠(yuǎn)矚」的公司，能夠持續(xù)超越市場，一再創(chuàng)造藍(lán)色海洋嗎？　在此以《追求卓越》(In Search of Excellence)和《基業(yè)長青》(Built to Last)這兩本書為例。暢銷一時(shí)的《追求卓越》是在二十年前出版。但是，這本書上市才兩年，書中討論的一些公司已經(jīng)開始走下坡，逐漸被人淡忘，像是雅達(dá)利(Atari)、且士寶旁氏公司(Chesebrough-Pond's)、數(shù)據(jù)通用(Data General)、富樂(Fluor)、國家半導(dǎo)體(National Semiconductor)。正如《有競爭力的管理》(Managing on the Edge)一書指出，《追求卓越》出版才五年，書中列出的模范企業(yè)有三分之二已從本行領(lǐng)袖寶座栽下來?！　痘鶚I(yè)長青》持續(xù)同樣模式。這本書是在尋求長久以來表現(xiàn)卓越的「高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的成功習(xí)慣作為」。為了避免重蹈《追求卓越》的覆轍，它把調(diào)查期擴(kuò)及有關(guān)企業(yè)從創(chuàng)辦以來的整個(gè)歷史，而且只選擇成立超過四十年的企業(yè)?！痘鶚I(yè)長青》也成為暢銷書?！〉牵钊霗z討暴露了《基業(yè)長青》列舉的一些高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)的缺失。最近出版的《創(chuàng)造性破壞》(Creative Destruction)即指出，《基業(yè)長青》舉出的一些模范公司的成功因素，大部分是整個(gè)行業(yè)的發(fā)展結(jié)果，而不是個(gè)別公司有特出作為所致。例如，惠普公司(Hewlett-Packard)因長期表現(xiàn)超越市場，達(dá)到《基業(yè)長青》訂定的標(biāo)準(zhǔn)。但是，惠普的表現(xiàn)固然超越市場，整個(gè)計(jì)算機(jī)硬件業(yè)也是如此。更重要的是，惠普連在本行都未能超越其它競爭對手?！秳?chuàng)造性破壞》根據(jù)這類事例，質(zhì)疑是否真有持續(xù)超越市場的「高瞻遠(yuǎn)矚企業(yè)」。日本公司在一九七○年代末和一九八○年代初盛極一時(shí)，被譽(yù)為「革命性」策略高手，可是我們也看到這些企業(yè)盛極而衰或停滯不前。　如果沒有一家公司能夠永遠(yuǎn)維持高效能經(jīng)營，如果同一家公司會(huì)時(shí)而有驚人杰作，時(shí)而嚴(yán)重失誤，那么在探討高效能經(jīng)營和藍(lán)色海洋的根源時(shí)，用公司做為分析單位顯然并不適宜?！≌缜懊嬲f過，歷史也顯示新的企業(yè)生生不息，而且隨著時(shí)間不斷擴(kuò)展；企業(yè)環(huán)境和疆界也沒有受到限定，個(gè)別企業(yè)成員都有能力加以塑造。同一行的公司不必在特定企業(yè)空間硬碰硬的競爭；太陽馬戲團(tuán)在娛樂業(yè)創(chuàng)造出新的市場空間，并因此建立利益豐厚的強(qiáng)大成長。因此，在研究富有營利的成長的根源時(shí)，公司或企業(yè)似乎都不是最適當(dāng)?shù)姆治鰡挝??！「鶕?jù)這種觀察，我們的研究顯示，策略行動(dòng)(strategic move)，而不是個(gè)別公司或企業(yè)，才是用以解釋促成藍(lán)色海洋的誕生，并長久維持高效能經(jīng)營的適當(dāng)分析單位。策略行動(dòng)包含一套經(jīng)營措施和決定，而這些做法關(guān)乎創(chuàng)造市場的重大企劃案。例如，康柏計(jì)算機(jī)公司(Compaq)在二○○一年被惠普公司收購，不再是獨(dú)立經(jīng)營的公司。因此，許多人可能就此認(rèn)定康柏經(jīng)營不善。但是，這并不能抹煞康柏對創(chuàng)造服務(wù)器業(yè)務(wù)所采取的藍(lán)色海洋策略行動(dòng)。這些策略行動(dòng)不僅協(xié)助康柏在一九九○年代中期重振雄風(fēng)，也為計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)開啟一個(gè)價(jià)值億萬的全新市場空間?！「戒汚「創(chuàng)造藍(lán)色海洋的歷史型態(tài)簡介」，從我們的數(shù)據(jù)庫選出美國三種代表性企業(yè)，對它們的歷史提供簡單概括檢討。這三種企業(yè)是汽車業(yè)(我們?nèi)绾紊舷掳?、計(jì)算機(jī)業(yè)(我們用什么東西工作)、電影院業(yè)(我們下班后到哪里休閑娛樂)。正如附錄A顯示，我們找不到任何一個(gè)永遠(yuǎn)杰出的公司或企業(yè)。但是，這些創(chuàng)造出藍(lán)色海洋，并引發(fā)利益豐厚的強(qiáng)大成長的策略行動(dòng)，似乎存在某種顯著的共通性?！∥覀冇懻摰牟呗孕袆?dòng)，包含財(cái)源滾滾的偉大成長故事，以及沈陷紅色海洋而錯(cuò)失良機(jī)的發(fā)人深省故事。這些行動(dòng)發(fā)展出來的產(chǎn)品和服務(wù)，開啟和掌握了新的市場空間，使需求成長呈現(xiàn)大躍進(jìn)。我們就這些策略行動(dòng)進(jìn)行研究，以了解創(chuàng)造藍(lán)色海洋和達(dá)到高效能業(yè)務(wù)的型態(tài)。我們研究了三十多種企業(yè)從一八八○年到二○○○年采取的一百五十多種策略行動(dòng)，我們也深入探究涉及每一種策略行動(dòng)的企業(yè)角色。這些企業(yè)從旅館、電影、零售、航空、能源、計(jì)算機(jī)、廣播和建筑，一直到汽車和鋼鐵。我們不僅分析成功創(chuàng)造藍(lán)色海洋的企業(yè)贏家，也檢討它們那些比較不成功的競爭對手。我們在特定策略行動(dòng)內(nèi)，以及橫跨各種策略行動(dòng)，尋求創(chuàng)造藍(lán)色海洋的團(tuán)體，與沈陷紅色海洋的較不成功團(tuán)體，各有什么共同點(diǎn)。我們也尋求這兩個(gè)團(tuán)體彼此之間的差異。在這個(gè)過程中，我們試圖發(fā)掘?qū)е滤{(lán)色海洋出現(xiàn)的共同因素，以及使這些贏家有別于那些在紅色海洋浮沈的勉強(qiáng)支撐者和輸家的重要不同?！∥覀儗θ喾N企業(yè)進(jìn)行的分析，證實(shí)任何企業(yè)或組織特性，都無法解釋這兩個(gè)團(tuán)體的差別。對企業(yè)、組織和策略變量進(jìn)行的分析，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造和掌握藍(lán)色海洋的包括大公司和小公司、年輕經(jīng)理和年老經(jīng)理、處于富有吸引力的行業(yè)和毫無吸引力的行業(yè)的公司、新公司和老公司、民營公司和公營公司、低科技公司和高科技公司，以及根源于各個(gè)不同國家的公司?！∥覀兊姆治稣也坏饺魏斡肋h(yuǎn)卓越的公司或企業(yè)。但是，我們發(fā)現(xiàn)那些表面上看起來都很獨(dú)特的成功故事，不論它們采取何種創(chuàng)造和掌握藍(lán)色海洋的策略，背后都有個(gè)一貫而又共同的型態(tài)。不論是福特公司一九○八年推出T型車、通用汽車公司一九二四年推出迎合顧客的各種心理需求的車型、有線電視新聞網(wǎng)(CNN)一九八○年推出每周七天、每天二十四小時(shí)的實(shí)時(shí)新聞服務(wù)，或是康柏、星巴克、西南航空公司、太陽馬戲團(tuán)，或是我們的研究涵蓋的其它藍(lán)色海洋行動(dòng)，任何時(shí)期用以創(chuàng)造藍(lán)色海洋的策略都有一套共同的做法，不論它們屬于哪種行業(yè)。我們的研究也擴(kuò)及一些成功扭轉(zhuǎn)公共部門的著名策略行動(dòng)。在此我們也發(fā)現(xiàn)顯著的類似型態(tài)。 價(jià)值創(chuàng)新：藍(lán)色海洋策略的基石　創(chuàng)造藍(lán)色海洋的成敗，完全取決于對策略的做法。陷于紅色海洋的公司只會(huì)延續(xù)傳統(tǒng)做法，亟于在現(xiàn)有企業(yè)領(lǐng)域里建立可以自保的地位(注一)。藍(lán)色海洋的創(chuàng)造者卻不把競爭當(dāng)做標(biāo)竿(注二)。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求我們所謂的價(jià)值創(chuàng)新(value innovation)，這也是藍(lán)色海洋策略的基石。我們稱之為價(jià)值創(chuàng)新，因?yàn)檫@種策略不汲汲于打敗競爭對手，卻致力于為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)，并因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關(guān)緊要。(注一：杜拉克Peter Dracker[1985]發(fā)現(xiàn)，公司企業(yè)經(jīng)常根據(jù)競爭對手的作為彼此競爭。)(注二：本書作者[1997]早已指出，專注于衡量和擊敗競爭會(huì)導(dǎo)致模仿，而非創(chuàng)新，經(jīng)常造成價(jià)格壓力和進(jìn)一步商品化。他們主張公司應(yīng)該努力向顧客提供價(jià)值躍進(jìn)，把競爭變得無關(guān)緊要。Gary Hamel[1998]辯稱，不論新舊公司，成功的關(guān)鍵都在于避免競爭，以及改造現(xiàn)有企業(yè)模式的能耐。他進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)[2000]，成功的模式不是擺好架式準(zhǔn)備應(yīng)付競爭，而是設(shè)法繞過競爭。)　在價(jià)值創(chuàng)新本身，「價(jià)值」和「創(chuàng)新」的分量同樣重要。沒有創(chuàng)新的價(jià)值，容易專注于漸進(jìn)式的創(chuàng)造價(jià)值(value creation)。這種做法雖然可以改善價(jià)值，卻不足以在市場脫穎而出(注一)。沒有價(jià)值的創(chuàng)新，通常是由科技推動(dòng)、屬于市場先驅(qū)或未來，經(jīng)常超過顧客能夠接受和愿意花錢購買的程度(注二)。因此，價(jià)值創(chuàng)新必須有別于科技創(chuàng)新和市場先驅(qū)。我們的研究顯示，創(chuàng)造藍(lán)色海洋的成敗關(guān)鍵，并非尖端科技，也不是「進(jìn)入市場的時(shí)機(jī)」。有時(shí)這些因素確實(shí)存在，不過大多數(shù)并非如此。只有創(chuàng)新與實(shí)用功效、價(jià)格和成本配合得恰到好處，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。如果未能用這種方式把創(chuàng)新與價(jià)值緊密結(jié)合，科技創(chuàng)新者和市場先驅(qū)經(jīng)常淪為為他人作嫁，白白便宜別人。(注一：把創(chuàng)造價(jià)值作為一種策略概念過于廣泛空洞，因?yàn)闆]有對應(yīng)該如何創(chuàng)造價(jià)值界定范圍。例如，公司只要把成本降低百分之二，就可以創(chuàng)造價(jià)值。雖然這確實(shí)是創(chuàng)造價(jià)值，卻很難成為開啟新市場空間所需的價(jià)值創(chuàng)新。只要用更好的方法做類似的事情，就可以創(chuàng)造價(jià)值，可是如不摒棄舊事物、采用新事物，或用全新方法做類似事情，就無法創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新。我們的研究顯示，為了追求創(chuàng)造價(jià)值的策略目標(biāo)，公司經(jīng)常專注于漸進(jìn)式的改善營利。漸進(jìn)式的創(chuàng)造價(jià)值確能創(chuàng)造一些價(jià)值，可是不足以使公司在擁擠的市場脫穎而出，并達(dá)到高效能業(yè)務(wù)。)(注二：Gerard J. Tellis和Peter N. Golder[2002]經(jīng)過十年研究，發(fā)現(xiàn)只有不到百分之十的市場先驅(qū)成為企業(yè)贏家，百分之九十以上都在商場敗下陣來。)　價(jià)值創(chuàng)新是對執(zhí)行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創(chuàng)造藍(lán)色海洋和脫離競爭。重要的是，價(jià)值創(chuàng)新可以不理會(huì)競爭本位策略最通行的教條：價(jià)值─成本交換(the value-cost trade-off)。傳統(tǒng)思維認(rèn)為公司可以用較高的成本，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，或用較低的成本，創(chuàng)造合理的價(jià)值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。相形之下，企圖創(chuàng)造藍(lán)色海洋的人是同時(shí)追求差異化和低成本?！‖F(xiàn)在回到太陽馬戲團(tuán)這個(gè)例子。它創(chuàng)造的娛樂經(jīng)驗(yàn)，根本核心就在于同時(shí)追求差異化和低成本。它創(chuàng)辦之初，其它馬戲團(tuán)只顧互相別苗頭，并借著對傳統(tǒng)表演做一些變化，在日益縮小的市場盡量擴(kuò)大占有率。它們的作為包括試圖爭取最出名的小丑和馴獸師，導(dǎo)致開支增加，卻未能對觀賞馬戲團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)造成實(shí)質(zhì)改變。結(jié)果經(jīng)營成本提高，營收卻沒有隨之增加，消費(fèi)者對馬戲團(tuán)的整體需求也不斷下降?！√栺R戲團(tuán)使這些作為全部變得無關(guān)緊要。它既不是一般馬戲團(tuán)，也不是傳統(tǒng)劇團(tuán)，根本不在乎競爭對手怎么做。馬戲團(tuán)面對的根本問題，就是必須創(chuàng)造愈來愈刺激有趣的馬戲表演，這一行的競爭，基本上就是設(shè)法更巧妙地應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，以壓倒競爭對手。太陽馬戲團(tuán)卻不理會(huì)這種傳統(tǒng)想法，試圖讓顧客同時(shí)享受到馬戲表演的驚險(xiǎn)刺激有趣，以及劇場表演的精巧智識(shí)性和豐富藝術(shù)性。因此，它重新界定了問題本身(注)。借著打破劇場和馬戲團(tuán)的市場壁壘，太陽馬戲團(tuán)不僅對馬戲團(tuán)顧客，也對原來不看馬戲團(tuán)的顧客群有了新的了解。這個(gè)新顧客群就是成年劇場觀眾。(注：我們的研究顯示，價(jià)值創(chuàng)新主要是為了重新界定某個(gè)行業(yè)最重要的問題，而不是對現(xiàn)有問題尋找解決辦法。)　這種態(tài)度導(dǎo)致全新的經(jīng)營概念，打破價(jià)值─成本交換，并創(chuàng)造出新市場空間形成的藍(lán)色海洋。不妨想想個(gè)中差異。其它馬戲團(tuán)只顧提供動(dòng)物表演、招攬明星演員、劃出三個(gè)場子同時(shí)表演不同節(jié)目讓觀眾看得目不暇給、拚命在觀眾席兜售零食和紀(jì)念品增加收入。太陽馬戲團(tuán)卻完全排除這些因素。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)長久以來把這些做法視為理所當(dāng)然，從不質(zhì)疑這樣做是否合乎時(shí)宜。但是，社會(huì)大眾對役使動(dòng)物表演日益不以為然。此外，動(dòng)物表演已成為馬戲團(tuán)最大的開銷之一，不僅購買和飼養(yǎng)動(dòng)物要花錢，還得負(fù)擔(dān)訓(xùn)練、醫(yī)療照顧、圈養(yǎng)、保險(xiǎn)和運(yùn)輸費(fèi)用。　同樣的，馬戲團(tuán)業(yè)拚命吹捧自己的明星，可是在大眾心里，與電影明星相比，馬戲班子的明星實(shí)在不夠看。雇用這些明星的成本不小，對觀眾的號(hào)召力卻非常有限。同時(shí)設(shè)立三個(gè)場子，分別上演不同節(jié)目的做法也已落伍。這種安排不僅讓觀眾眼睛轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，不知道應(yīng)該看哪里才好，需要的表演人員也大為增加，成本相對提高。在觀眾席賣東西雖然看起來是增加收入的好辦法，可是這些東西的價(jià)格貴得讓觀眾不敢領(lǐng)教，即使勉強(qiáng)掏腰包也覺得當(dāng)了冤大頭。傳統(tǒng)馬戲團(tuán)歷久不衰的魅力，只剩下三個(gè)重要成分：帳篷、小丑和傳統(tǒng)雜耍表演。因此，太陽馬戲團(tuán)保留小丑，可是把他們的演出方式從胡鬧耍寶，變得更細(xì)膩和引人入勝。在許多馬戲團(tuán)開始放棄帳篷，寧可租借演出場地之時(shí)，它卻采用更精美華麗的帳篷。太陽馬戲團(tuán)知道帳篷的獨(dú)特風(fēng)格，早已成為馬戲團(tuán)魅力的象征，因此它精心設(shè)計(jì)這種傳統(tǒng)馬戲團(tuán)標(biāo)幟，外表鮮艷奪目，里面布置得舒適宜人，讓人回想起令人神往的大馬戲團(tuán)時(shí)代。帳篷里看不到以前的木屑和硬板凳。雜耍和其它驚險(xiǎn)刺激表演也保留下來，可是分量減少，而且增加藝術(shù)氣息和智識(shí)品味，顯得更為典雅?！√栺R戲團(tuán)更超越市場界限，向劇場表演尋求靈感，增加馬戲團(tuán)之外的新成分，例如為節(jié)目編排出一套故事，同時(shí)加上豐富的智識(shí)性、充滿藝術(shù)氣息的音樂和舞蹈，以及制作好幾套節(jié)目。這些馬戲團(tuán)業(yè)的空前創(chuàng)舉，都是借自另一種由真人表演的娛樂行業(yè)：劇場?！±?，傳統(tǒng)馬戲團(tuán)表演呈現(xiàn)的是一連串彼此毫不相干的節(jié)目，太陽馬戲團(tuán)制作的每一套節(jié)目卻都有主題和故事，有點(diǎn)類似劇場表演。雖然這些主題故意弄得含含糊糊，卻為節(jié)目帶來和諧和智識(shí)性，又不致使表演潛能受到限制。太陽馬戲團(tuán)也向百老匯舞臺(tái)取經(jīng)。例如，制作好幾套節(jié)目，而不只靠一套節(jié)目走天下。它也像百老匯演出一樣，每一場表演都有原創(chuàng)音樂和各種配樂，利用音樂推動(dòng)視覺表演、燈光和動(dòng)作，而不是反其道而行。這些節(jié)目也借用劇場和芭蕾舞的特色，充滿抽象活潑的舞蹈。借著引進(jìn)這些新成分，太陽馬戲團(tuán)創(chuàng)造了更精致的表演?！〈送?，制作好幾套節(jié)目輪流演出，讓觀眾愿意一再登門觀賞，也使得市場需求急劇增加。　簡而言之，太陽馬戲團(tuán)同時(shí)提供馬戲團(tuán)和劇場精華，淘汰或減少其余一切。它提供了空前功效，并創(chuàng)造出藍(lán)色海洋，也發(fā)明了一種新的真人娛樂表演形式，而這種表演與傳統(tǒng)馬戲團(tuán)和劇場都有顯著不同。在此同時(shí)，借著取消馬戲團(tuán)許多最花錢的做法，它的作業(yè)成本大為降低，同時(shí)達(dá)到差異化和低成本的目標(biāo)。太陽馬戲團(tuán)更巧妙地根據(jù)劇場票價(jià)訂定門票價(jià)格，把馬戲團(tuán)業(yè)的票價(jià)提高幾倍，可是價(jià)位仍能吸引習(xí)慣了劇場票價(jià)的大批成人觀眾。 　圖表1-2呈現(xiàn)支撐價(jià)值創(chuàng)新的差異化─低成本的強(qiáng)大效應(yīng)。　正如圖表1-2所顯示，創(chuàng)造藍(lán)色海洋是為了降低成本，同時(shí)為顧客提高產(chǎn)品價(jià)值。這是同時(shí)為公司和顧客制造價(jià)值躍進(jìn)的方法。由于顧客得到的價(jià)值，來自公司向他們提供的產(chǎn)品功效和價(jià)格，而公司得到的價(jià)值來自產(chǎn)品價(jià)格及成本結(jié)構(gòu)，因此，只有在產(chǎn)品的功效、價(jià)格和成本活動(dòng)形成的整個(gè)體系適當(dāng)搭配下，才能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新。這種顧及整個(gè)體系的做法(whole-system approach)，使創(chuàng)造藍(lán)色海洋可以成為持久策略。也就是說，藍(lán)色海洋策略統(tǒng)合了公司各種功能性和作業(yè)性質(zhì)活動(dòng)?！∠嘈沃?，像產(chǎn)品創(chuàng)新之類的創(chuàng)新活動(dòng)，可以在次級(jí)系統(tǒng)階層(subsystem level)做到，而不影響公司的全面策略。例如，改革生產(chǎn)程序或許能夠降低公司的成本結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)現(xiàn)有成本主導(dǎo)策略，可是并不能改變產(chǎn)品的功效。雖然這種創(chuàng)新可能有助于穩(wěn)固甚至提升公司在現(xiàn)有市場空間的地位，可是這種次級(jí)系統(tǒng)做法鮮少能夠創(chuàng)造新市場空間形成的藍(lán)色海洋?！∫虼耍瑑r(jià)值創(chuàng)新不只是「創(chuàng)新」。這關(guān)乎涵蓋公司整個(gè)作業(yè)體系的策略(注一)。要達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新，公司必須把整個(gè)作業(yè)體系定位于為顧客和公司達(dá)到價(jià)值「躍進(jìn)」。如果沒有這種統(tǒng)合性的做法，創(chuàng)新仍將與策略核心脫離(注二)。圖表1-3概括呈現(xiàn)定義紅色和藍(lán)色海洋策略的重要特色。(注一：波特Michael Porter[1996]曾討論哪些策略屬于價(jià)值創(chuàng)新的做法，哪些不是。他宣稱雖然策略應(yīng)該涵蓋公司整個(gè)作業(yè)體系，可是在次級(jí)系統(tǒng)階層仍可能出現(xiàn)作業(yè)改進(jìn)。)(注二：波特指出，在次級(jí)系統(tǒng)階層出現(xiàn)的創(chuàng)新并非策略活動(dòng)。)　競爭本位的紅色海洋策略，認(rèn)定企業(yè)的結(jié)構(gòu)情況是固定的，公司必須在這個(gè)結(jié)構(gòu)里面從事競爭。這種想法根源于學(xué)術(shù)界所謂的「結(jié)構(gòu)主義」(structuralist)觀點(diǎn)，或「環(huán)境決定論」(environmental determinism)。相形之下，價(jià)值創(chuàng)新基本上認(rèn)為市場疆界和企業(yè)結(jié)構(gòu)并非固定的，而企業(yè)角色的作為和想法能夠改造這種結(jié)構(gòu)。我們稱之為「改造主義」(reconstructionist)觀點(diǎn)。在紅色海洋，從事差異化必須付出代價(jià)，因?yàn)楦鞴径急窒嗤摹缸罴炎龇ā?best-practice)法則從事競爭。在這種情況下，公司的策略選擇只有追求差異化或低成本。但是，在改造主義世界，策略目標(biāo)是打破現(xiàn)有的價(jià)值─成本交換模式，創(chuàng)造新的最佳做法法則，并因而創(chuàng)造藍(lán)色海洋。(有關(guān)這方面的進(jìn)一步討論，請參考附錄B「價(jià)值創(chuàng)新：策略的改造主義觀點(diǎn)」。)　太陽馬戲團(tuán)打破馬戲團(tuán)業(yè)的最佳做法法則，借著跨越現(xiàn)有企業(yè)疆界并改造傳統(tǒng)做法，同時(shí)達(dá)到差異化和低成本。在經(jīng)過這些消除、減少、提升和創(chuàng)造之后，太陽馬戲團(tuán)還算是馬戲團(tuán)嗎？還是應(yīng)該稱之為劇團(tuán)？如果它算是劇團(tuán)，那么它算是哪一種劇團(tuán)：百老匯舞臺(tái)劇、歌劇，還是芭蕾舞劇？這一點(diǎn)實(shí)在搞不清楚。太陽馬戲團(tuán)進(jìn)行的改造，對這些不同演出方式兼容并蓄，最后吸收了每一種表演形式的一些成分，可是又沒有完全采納其中任何一種形式。它創(chuàng)造出一個(gè)沒有競爭對手的藍(lán)色海洋，而這個(gè)新市場空間還沒有各方同意的行業(yè)名稱。 擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略　雖然經(jīng)濟(jì)情況顯示建立藍(lán)色海洋日益迫切，可是一般認(rèn)為公司一旦逾越現(xiàn)有企業(yè)空間，成功的可能性會(huì)降低(注)。這個(gè)問題關(guān)乎如何在藍(lán)色海洋獲得成功。公司在擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略時(shí)，要怎樣才能有系統(tǒng)地盡可能擴(kuò)大機(jī)會(huì)，同時(shí)盡可能減少風(fēng)險(xiǎn)？創(chuàng)造和掌握藍(lán)色海洋，是由盡量擴(kuò)大機(jī)會(huì)和縮小風(fēng)險(xiǎn)的原則推動(dòng)的，如對這種原則缺乏了解，藍(lán)色海洋計(jì)劃會(huì)更為窒礙難行。(注：雖然各方說法不同，一般認(rèn)為進(jìn)入新領(lǐng)域是危險(xiǎn)的做法。例如，Steven P. Schnaars[1994]指出，與模仿者相比，市場先驅(qū)處境比較不利。Chris Zook[2004]也認(rèn)為，脫離公司的核心業(yè)務(wù)從事多元經(jīng)營很冒險(xiǎn)，成功的可能性很低。)　當(dāng)然，任何策略都不可能毫無風(fēng)險(xiǎn)。機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)永遠(yuǎn)隨著策略而來，不論是紅色海洋策略或藍(lán)色海洋策略都一樣。但是，目前企業(yè)環(huán)境很不平衡，嚴(yán)重偏向在紅色海洋求取成功的工具和分析架構(gòu)。這種情況一日不改，紅色海洋勢必繼續(xù)控制公司策略計(jì)劃，雖然創(chuàng)造藍(lán)色海洋的必要性正益發(fā)迫切。一些有識(shí)之士一再敦促業(yè)者努力超越現(xiàn)有企業(yè)空間，業(yè)者卻置若罔聞，原因可能就在于此。 第二章 分析工具和架構(gòu)　過去十年我們一直在發(fā)展一套分析工具和架構(gòu)，希望把擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略，變得像在已知市場空間形成的紅色海洋從事競爭一樣有系統(tǒng)和可行。這些分析工具可以填補(bǔ)策略領(lǐng)域一個(gè)重要的真空，因?yàn)檫@個(gè)策略領(lǐng)域已為如何在紅色海洋競爭，發(fā)展出一批強(qiáng)大工具和架構(gòu)，例如分析現(xiàn)有企業(yè)環(huán)境的五種力量，以及三種通用策略?！?但是，它對在藍(lán)色海洋超卓致勝所需的實(shí)際工具，卻提都不提。企業(yè)主管只聽到要他們勇敢奮進(jìn)，從失敗中學(xué)習(xí)，尋求革命性進(jìn)展?！?這些論調(diào)雖然富有啟發(fā)作用，卻無法取代在藍(lán)色海洋成功航行所需要的分析工具。沒有分析工具，企業(yè)主管不可能響應(yīng)號(hào)召，背離現(xiàn)有競爭。切實(shí)有效的藍(lán)色海洋策略，應(yīng)該可以把風(fēng)險(xiǎn)盡可能縮小，而不是讓人冒險(xiǎn)。　為了消除這種不平衡現(xiàn)象，我們研究世界各地的公司企業(yè)，并為追求藍(lán)色海洋發(fā)展出一些實(shí)際方法。接著我們與一些追求藍(lán)色海洋的公司合作，把這些工具和架構(gòu)拿來實(shí)際應(yīng)用和進(jìn)行檢驗(yàn)，并在這個(gè)過程加以增益改進(jìn)。我們后面討論有關(guān)擬定和執(zhí)行藍(lán)色海洋策略的六個(gè)原則時(shí)，在這里提出的工具和架構(gòu)將適用于全書。在此先簡單介紹這些工具和架構(gòu)，并以美國釀酒業(yè)為例，顯示如何把這些工具實(shí)際應(yīng)用于創(chuàng)造藍(lán)色海洋?！∶绹咸丫葡牧空既虻谌?，可是這個(gè)一年?duì)I業(yè)額兩百億美元的企業(yè)，競爭極為激烈。加州葡萄酒是美國國內(nèi)市場霸主，占美國葡萄酒銷售量的三分之二。這些產(chǎn)品與來自法國、意大利、西班牙的進(jìn)口貨正面競爭，智利、澳洲和阿根廷等新世界生產(chǎn)的葡萄酒，也在積極開拓美國市場。加上俄勒岡州、華盛頓州、紐約州生產(chǎn)的葡萄酒日增，加州一些新葡萄園也臻于成熟開始量產(chǎn)，使美國葡萄酒市場供應(yīng)呈現(xiàn)爆炸性成長。但是，美國的消費(fèi)基礎(chǔ)基本上仍維持原狀。美國個(gè)人葡萄酒平均消耗量，仍然排在全球第三十一位。　這種激烈競爭在葡萄酒業(yè)引發(fā)并購之風(fēng)。八大業(yè)者控制了美國百分之七十五以上的市場，剩下的百分之二十五由其余估計(jì)一千六百家釀酒廠分享。少數(shù)大廠商把持市場，使它們可以強(qiáng)迫分銷商讓出貨架空間，并用數(shù)百萬美元打廣告。美國各地零售商和分銷商也出現(xiàn)統(tǒng)合之風(fēng)，使它們對無數(shù)釀酒廠擁有更大的談判力量。零售和分銷空間出現(xiàn)激烈爭奪戰(zhàn)。在這種情況下，經(jīng)營不善的釀酒廠紛紛關(guān)門實(shí)在不足為奇。葡萄酒價(jià)格也受到沉重壓力難以提高。　簡而言之，美國葡萄酒業(yè)面對激烈競爭、日益強(qiáng)大的價(jià)格壓力、零售和分銷商談判力量愈來愈大。根據(jù)傳統(tǒng)策略思維，這一行實(shí)在毫無吸引力。對于市場策略師，最重要的問題在于如何掙脫這種競爭慘烈的紅色海洋，把競爭變得無關(guān)緊要？如何開啟和掌握沒有競爭對手的市場空間形成的藍(lán)色海洋？　為了解答這些問題，在此將討論策略框架(strategy canvas)，這也是建立強(qiáng)大藍(lán)色海洋策略的行動(dòng)架構(gòu)。 策略框架　對于建立強(qiáng)大的藍(lán)色海洋策略，策略框架既是一種診斷架構(gòu)，也是一種行動(dòng)架構(gòu)。首先，它掌握已知市場空間的當(dāng)前情勢，讓你了解市場競爭目前的投資重點(diǎn)，業(yè)者目前在產(chǎn)品、服務(wù)和供應(yīng)方面的競爭因素，以及顧客從市場當(dāng)前競爭得到什么。圖表2-1用圖表顯示這些數(shù)據(jù)。水平軸列舉業(yè)者據(jù)以從事競爭和投資的因素。美國葡萄酒業(yè)目前存在七個(gè)主要因素：　‧每瓶酒的價(jià)格?！?#8231;包裝的高級(jí)精美形象，包括在標(biāo)簽上注明這種酒曾贏得何種獎(jiǎng)賞，并使用深?yuàn)W的釀酒學(xué)術(shù)語強(qiáng)調(diào)釀酒藝術(shù)和科學(xué)。　‧制作高明廣告，以在品牌繁多的市場加深消費(fèi)者的印象，并鼓勵(lì)分銷商和零售商凸顯特定酒廠的產(chǎn)品?！?#8231;酒的年份品質(zhì)。　‧葡萄園的地位和歷史傳承(因此要打出莊園和城堡稱號(hào)，以及產(chǎn)業(yè)歷史)?！?#8231;產(chǎn)品風(fēng)味的復(fù)雜精深，包括丹寧酸和橡木之類的質(zhì)量?！?#8231;涵蓋各種葡萄品種和消費(fèi)者喜好的各種不同葡萄酒，從夏多娜白葡萄酒(Chardonnay)到梅洛紅葡萄酒(Merlot)等等。　這些因素被視為推銷葡萄酒的利器，以把葡萄酒變成適合品酒專家和特別場合的獨(dú)特飲料?！∵@是從市場觀點(diǎn)看到的美國葡萄酒業(yè)潛在結(jié)構(gòu)。現(xiàn)在來看策略框架的垂直軸。這里列舉的是顧客從這些重要競爭因素，可以得到多少利益。評(píng)分愈高，表示一家公司向顧客提供的利益愈多，因此對這個(gè)因素投資也愈大。在價(jià)格方面，評(píng)分愈高顯示價(jià)格愈貴。我們現(xiàn)在可以描繪出葡萄酒業(yè)目前對所有這些因素提供的利益，以了解釀酒業(yè)的策略輪廓，或價(jià)值曲線(value curves)。價(jià)值曲線是策略框架的基本成分，也是用圖形描繪一家公司在本行各種競爭因素的相對表現(xiàn)?！D表2-1顯示，美國葡萄酒業(yè)雖有超過一千六百家釀酒廠，可是從顧客的觀點(diǎn)來看，它們的價(jià)值曲線極為類似。盡管競爭者眾多，可是一旦在價(jià)值曲線上描繪出主要品牌的表現(xiàn)，會(huì)發(fā)現(xiàn)從市場觀點(diǎn)來看，它們基本上都擁有相同的策略輪廓。它們提供高價(jià)，并對所有重要競爭因素提供高度利益。它們的策略輪廓遵循傳統(tǒng)差異化策略。但是，從市場觀點(diǎn)來看，它們的差異性都一樣。在另一方面，平價(jià)酒也擁有相同的基本策略輪廓，除了價(jià)格低廉，它們在所有重要競爭因素提供的利益也低。這是典型的廉價(jià)廠商。此外，高級(jí)和廉價(jià)葡萄酒的價(jià)值曲線都擁有相同的基本形態(tài)。這兩個(gè)策略群組，策略步調(diào)完全一致，只是兩者提供的水平高度不同?！∶鎸@種企業(yè)情況，要讓一家公司達(dá)到有利可圖的強(qiáng)大成長，不可能光靠衡量競爭對手，并試圖用略低成本提供略高價(jià)值來壓倒它們。這種策略可能讓銷售量稍微提高，可是很難開啟沒有競爭對手的市場空間。進(jìn)行廣泛的顧客研究，也不是創(chuàng)造藍(lán)色海洋之道。我們的研究發(fā)現(xiàn)，顧客很難想象如何創(chuàng)造沒有競爭的市場空間。他們的看法通常趨于「俗擱大碗」的老套，而顧客貪得無饜的，通常是企業(yè)已經(jīng)提供的產(chǎn)品和服務(wù)特色。要根本改變企業(yè)的策略框架，必須把策略焦點(diǎn)重新定位，把焦點(diǎn)從「競爭對手」轉(zhuǎn)移到「另類選擇」(alternatives)，從本行「顧客」轉(zhuǎn)移到「非顧客」(注)。要同時(shí)追求高價(jià)值和低成本，應(yīng)該抗拒老舊心態(tài)，不再只顧衡量現(xiàn)有領(lǐng)域的競爭對手，并在差異化和追求最低成本之間做取舍。一旦把策略焦點(diǎn)從當(dāng)前競爭，轉(zhuǎn)移到另類選擇和非顧客，就能夠領(lǐng)會(huì)如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業(yè)邊界的顧客價(jià)值因素。相形之下，傳統(tǒng)策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。(注：另類選擇的范圍超過替代品。例如，餐館是電影院的一種另類選擇，兩者都在爭取想要出門享受生活的潛在顧客，雖然餐館并非電影院的直接競爭對手，它提供的功能也不是電影院的替代品。企業(yè)能夠探究的非顧客群可以分成三個(gè)層次。本書第三章和第五章將分別對另類選擇和非顧客群做更詳細(xì)討論。)　在美國葡萄酒業(yè)，傳統(tǒng)思維使釀酒廠過度追求特定價(jià)位產(chǎn)品的地位和質(zhì)量，使得根據(jù)釀酒業(yè)共同的標(biāo)準(zhǔn)品評(píng)葡萄酒更為復(fù)雜，葡萄酒商品展采用的評(píng)判制度，也更加深這種約定俗成的觀點(diǎn)。這種品評(píng)標(biāo)準(zhǔn)包括產(chǎn)品的層層細(xì)微特性和風(fēng)味(反映孕育葡萄的土質(zhì)、季節(jié))，以及釀酒廠對調(diào)配丹寧酸、橡木和熟化程序的技巧。釀酒業(yè)者、商展評(píng)審和品酒行家，都一致認(rèn)定這種復(fù)雜性等于質(zhì)量?！〉?，澳洲的卡塞拉釀酒廠(Casella Wines)卻借著探究另類選擇，重新定義釀酒業(yè)的問題：如何制造讓每個(gè)人都容易上口，而又有趣的非傳統(tǒng)葡萄酒？卡塞拉為什么會(huì)有這種想法？它在探究啤酒、烈酒和現(xiàn)成雞尾酒等另類選擇的供應(yīng)市場時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品在美國消費(fèi)者酒類銷售量的占有率，是葡萄酒的三倍。它也發(fā)現(xiàn)許多美國成年人對葡萄酒不感興趣，覺得葡萄酒裝模作樣，讓人敬而遠(yuǎn)之，而且品評(píng)葡萄酒過于復(fù)雜，對一般人的品味形成挑戰(zhàn)，雖然這正是葡萄酒業(yè)爭強(qiáng)好勝的焦點(diǎn)?？ㄈ诌@種心得，開始探究如何重新擬定美國葡萄酒業(yè)的策略特色，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，它轉(zhuǎn)向維持藍(lán)色海洋的第二個(gè)基本分析工具：四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)(the four actions framework)。四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)　為了在擬定新的價(jià)值曲線時(shí)改造顧客價(jià)值因素，我們發(fā)展出四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)。正如圖表2-2所顯示，為了打破差異化與低成本的交換，并創(chuàng)造新的價(jià)值曲線，有四個(gè)基本問題對企業(yè)的策略邏輯和作業(yè)模式構(gòu)成挑戰(zhàn)：　‧本行視為理所當(dāng)然的因素，有哪些應(yīng)予消除？　‧有哪些因素應(yīng)該減少到遠(yuǎn)低于本行標(biāo)準(zhǔn)？　‧有哪些因素應(yīng)該提升到遠(yuǎn)超乎本行標(biāo)準(zhǔn)？　‧有哪些本行從未提供的因素應(yīng)該創(chuàng)造出來？　第一個(gè)問題強(qiáng)迫你認(rèn)真考慮，以把本行企業(yè)長久以來彼此競爭的一些因素予以消除。這些因素經(jīng)常被視為理所當(dāng)然，雖然它們不再有價(jià)值，甚至妨礙價(jià)值。有時(shí)顧客重視的價(jià)值已根本改變，可是企業(yè)只顧彼此較勁，未能因應(yīng)這種改變，甚至毫無所覺?！〉诙€(gè)問題強(qiáng)迫你正視，在你忙著趕上和擊敗競爭對手的過程中，產(chǎn)品或服務(wù)是否已設(shè)計(jì)過度，導(dǎo)致對顧客服務(wù)過了頭，結(jié)果成本結(jié)構(gòu)增加，卻得不到任何好處?！〉谌齻€(gè)問題敦促你發(fā)掘和消除企業(yè)強(qiáng)迫顧客接受的妥協(xié)。第四個(gè)問題協(xié)助你為顧客發(fā)掘全新的價(jià)值來源、創(chuàng)造新的需求，并改變企業(yè)的策略定價(jià)?！∏皟蓚€(gè)問題(消除和減少)讓你能夠體認(rèn)，如何放棄為了因應(yīng)對手而形成的成本結(jié)構(gòu)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人鮮少有系統(tǒng)地著手消除和減少對本行競爭因素的投資，導(dǎo)致成本結(jié)構(gòu)增加，并形成復(fù)雜的作業(yè)模式。相形之下，后面兩個(gè)因素協(xié)助你領(lǐng)會(huì)如何為顧客提升價(jià)值和創(chuàng)造新的需求。這四者加在一起，讓你有系統(tǒng)地探討如何跨越另類選擇企業(yè)，改造顧客價(jià)值因素，向顧客提供全新的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)保持低成本結(jié)構(gòu)。消除和創(chuàng)造行動(dòng)尤其重要，因?yàn)樗鼈兺苿?dòng)企業(yè)超越根據(jù)當(dāng)前競爭因素，追求價(jià)值極大化的做法。消除和創(chuàng)造促使企業(yè)改變這些因素本身，使得現(xiàn)有競爭法則變得毫不相干?！±眠@四項(xiàng)行動(dòng)架構(gòu)檢討本行策略框架，會(huì)對長久以來認(rèn)定的事實(shí)獲得全新的領(lǐng)悟。在美國葡萄酒業(yè)，卡塞拉摒棄本行既定思維，根據(jù)這四種行動(dòng)探究另類選擇和非顧客群，推出策略特性與競爭對手截然不同的黃尾袋鼠(yellow tail)葡萄酒，并創(chuàng)造出藍(lán)色海洋。它不以葡萄酒的方式推銷葡萄酒，卻制造出一種人人皆宜的社交飲料，不論是喝啤酒、雞尾酒或其它非葡萄酒飲料的人都能夠接受。推出才兩年，這種有趣的社交飲料即成為澳洲和美國葡萄酒歷史上成長最快的品牌，也是美國數(shù)量最大的進(jìn)口葡萄酒，超過法國和意大利葡萄酒。到二○○三年八月，它已成為美國七五○毫升瓶裝紅葡萄酒銷售冠軍，連加州產(chǎn)品都望塵莫及。到二○○三年中期，黃尾袋鼠一年平均銷售量達(dá)到四百五十萬箱。在全球葡萄酒供應(yīng)過剩之際，黃尾袋鼠卻供不應(yīng)求?！「匾氖牵缶茝S經(jīng)?；◣资晖顿Y于營銷作業(yè)，才發(fā)展出強(qiáng)大品牌，黃尾袋鼠沒有做推廣宣傳，不靠大眾傳播，也沒有向消費(fèi)者打廣告，卻一舉超越那些勢力強(qiáng)大的競爭對手。它不僅搶走其它酒廠的生意，也擴(kuò)大了市場。黃尾袋鼠把原來不喝葡萄酒的人，包括那些只喝啤酒和現(xiàn)成雞尾酒的消費(fèi)者，引進(jìn)葡萄酒市場。剛學(xué)會(huì)喝餐酒的人，喝葡萄酒喝得更頻繁。喝甕裝葡萄酒的人，開始提高品級(jí)。喝昂貴葡萄酒的人則自動(dòng)降格，改喝黃尾袋鼠。 第三章 改造市場疆界　 藍(lán)色海洋策略的第一個(gè)原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創(chuàng)造藍(lán)色海洋。這個(gè)原則主要是針對許多公司窮于應(yīng)付的搜尋風(fēng)險(xiǎn)，而這方面的挑戰(zhàn)在于從無數(shù)可能性中，成功地辨認(rèn)出具有強(qiáng)大商業(yè)潛能的藍(lán)色海洋機(jī)會(huì)?；垩圩R(shí)商機(jī)至為重要，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)理人不能像賭徒一樣，拿公司策略賭博，靠直覺或抽簽行事?！≡谘芯窟^程中，我們試圖發(fā)掘是否有某種有系統(tǒng)的型態(tài)，能夠據(jù)以改造市場疆界，以創(chuàng)造藍(lán)色海洋。如果有的話，我們也想知道這些型態(tài)是否適用于各行各業(yè)，從消費(fèi)者物資、工業(yè)產(chǎn)品、金融和服務(wù)業(yè)、電訊和信息，一直到藥品和企業(yè)對企業(yè)，或者它們只適用于特定行業(yè)?！∥覀儼l(fā)現(xiàn)了一些創(chuàng)造藍(lán)色海洋的明確型態(tài)。說得更清楚一點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)六種改造市場疆界的基本途徑，并稱之為「六種途徑架構(gòu)」(six paths framework)。這些途徑適用于各種行業(yè)，可以引導(dǎo)公司邁向正確道路，以施行在商業(yè)上可行的藍(lán)色海洋構(gòu)想。這些途徑都不需特別的遠(yuǎn)見或洞察未來，只需從新的觀點(diǎn)探究熟悉的資料?！∵@些途徑對許多公司據(jù)以形成策略的六種基本假設(shè)構(gòu)成挑戰(zhàn)。這六種想當(dāng)然爾的觀點(diǎn)，把企業(yè)困在血腥海洋艱苦競爭，使它們經(jīng)常采取這些作為：　‧ 以類似方式定義本行，一心想在其中出類拔萃?！?#8231; 從通行策略群組(例如豪華車、經(jīng)濟(jì)車型、家庭車型)的眼光來看本行，并試圖在這個(gè)策略群組內(nèi)脫穎而出?！?#8231; 一心爭取相同的顧客團(tuán)體，不論是采購員(例如辦公室設(shè)備業(yè))、使用者(例如成衣業(yè))，或是有影響力的團(tuán)體(例如制藥業(yè))?！?#8231; 以類似方式定義本行提供的產(chǎn)品和服務(wù)的范圍?！?#8231; 接受本行在功能或感情方面的定位?！?#8231; 在擬定策略時(shí)，專注于相同的時(shí)間點(diǎn)，經(jīng)常只顧當(dāng)前競爭威脅?！∑髽I(yè)愈是執(zhí)著于本行如何競爭的傳統(tǒng)想法，它們的競爭方式愈是相同。但是，為了創(chuàng)造藍(lán)色海洋，經(jīng)理人不能只看傳統(tǒng)疆界里面的情況，必須有系統(tǒng)地探討本行疆界之外的天地。他們必須檢視各種另類行業(yè)、策略群組、顧客群、輔助產(chǎn)品和服務(wù)、本行的功能和感情定位，甚至探討本行的長期發(fā)展趨勢。這種做法能讓企業(yè)對如何改造市場現(xiàn)實(shí)，以開啟藍(lán)色海洋了然于心?，F(xiàn)在就讓我們來探討這六種途徑如何發(fā)揮作用。 第一種途徑：探討另類行業(yè)　從最廣泛層面來看，公司不僅必須與本行同業(yè)競爭，也必須與提供另類產(chǎn)品或服務(wù)的行業(yè)競爭。另類(alternatives)的范疇遠(yuǎn)比替代(substitutes)廣泛。形式不同，可是提供同樣功能或核心用途的產(chǎn)品或服務(wù)，經(jīng)?？梢员舜颂娲?。另類產(chǎn)品卻包括功能和形式不同，可是能夠發(fā)揮同樣作用的產(chǎn)品或服務(wù)。　例如，從事個(gè)人理財(cái)，可以購買和安裝財(cái)務(wù)軟件、雇用會(huì)計(jì)師，或使用紙筆計(jì)算。軟件、會(huì)計(jì)師和紙筆大致可以彼此替代。它們形式不同，可是功能一樣：協(xié)助管理私人財(cái)務(wù)?！∠嘈沃?，產(chǎn)品或服務(wù)可能有不同形式和功能，卻能夠發(fā)揮同樣效用。就以電影院和餐館來說吧。餐廳與電影院的設(shè)施大不相同，功能也不一樣。餐廳可以滿足口腹之欲和交談樂趣，電影則是視覺娛樂，兩者提供的經(jīng)驗(yàn)截然不同。但是，盡管形式和功能有別，上館子的人和看電影的人一樣，都是想到外頭輕松的享受一個(gè)晚上。餐廳和電影院不是彼此的替代品，而是彼此的另類選擇?！≡谧雒恳环N采購決定時(shí)，顧客都會(huì)衡量各種替代品，而且經(jīng)常是不自覺地盤算各種選擇。例如，你能不能撥出兩個(gè)鐘頭逍遙一下？做什么比較好？看電影呢、去按摩呢，還是帶一本好書到咖啡店里消磨時(shí)間？不論是個(gè)別消費(fèi)者或企業(yè)采購員，都有這種直覺的思考程序?！〉牵覀冏兂射N售員時(shí)，經(jīng)常莫名其妙地放棄這種直覺思考。銷售員很少有意識(shí)地想到顧客如何對各種另類選擇做取舍。在同一行業(yè)里，產(chǎn)品價(jià)格或形式一有變動(dòng)，甚至只要出現(xiàn)新的宣傳廣告，競爭對手都可能采取強(qiáng)烈反應(yīng)。但是，另類行業(yè)的同樣行動(dòng)，卻難得引起注意。專業(yè)期刊、同業(yè)商展、消費(fèi)者評(píng)鑒報(bào)告，都在加強(qiáng)劃分各種行業(yè)的壁壘。但是，存在于各種另類行業(yè)之間的空間，卻經(jīng)常提供價(jià)值創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。　就以在噴射機(jī)持分市場創(chuàng)造藍(lán)色海洋的NetJets公司為例。這家公司只花了不到二十年功夫，規(guī)模就已超過許多航空公司，擁有超過五百架飛機(jī)，對一百四十多個(gè)國家飛航超過二十五萬架次。一九九八年由波克夏‧哈瑟威公司(Berkshire Hathaway)收購后，NetJets現(xiàn)已成為價(jià)值數(shù)十億美元的企業(yè)，一九九三年到二○○○年每年?duì)I收成長百分之三十至三十五。一般認(rèn)為NetJets的成功，在于作業(yè)富有彈性、縮短旅行時(shí)間、提供簡便的旅行經(jīng)驗(yàn)、更加可靠，以及策略性定價(jià)。事實(shí)上，NetJets是借著探討另類行業(yè)改造市場疆界，并創(chuàng)造出這種藍(lán)色海洋?！『娇諛I(yè)最大的財(cái)神爺就是商務(wù)旅客。NetJets研究既有的另類行業(yè)，發(fā)現(xiàn)商務(wù)旅客搭機(jī)時(shí)，主要有兩種選擇。企業(yè)主管可以搭乘商業(yè)班機(jī)的商務(wù)艙或頭等艙，公司也可能自己買飛機(jī)應(yīng)付本身需求。問題是，公司為什么非得在各種另類選擇之間做取舍？借著加強(qiáng)促使企業(yè)對各種另類選擇做取舍的關(guān)鍵因素，并消除或減少其它各種因素，NetJets創(chuàng)造出自己的藍(lán)色海洋策略。　姑且想一想：公司為何選擇讓出差的員工搭乘商業(yè)班機(jī)？它們絕非喜歡煩人的機(jī)場報(bào)到手續(xù)和安全檢查、匆忙的轉(zhuǎn)機(jī)、隔夜停留或擁擠的機(jī)場。相反的，它們選擇商業(yè)班機(jī)只有一個(gè)理由：省錢。搭乘商業(yè)班機(jī)一方面不必花幾百萬美元，以購買噴射專機(jī)和應(yīng)付各種固定投資，另一方面，公司只需購買每年需要的機(jī)票，減少各種變動(dòng)不定的開支，也免得公司專機(jī)經(jīng)常放著不用造成浪費(fèi)?！∫虼薔etjets向顧客提供飛機(jī)的十六分之一所有權(quán)，讓它們與另外十五家公司共同擁有一架飛機(jī)，每一家公司每年可以使用五十小時(shí)飛行時(shí)間。最低只要花三十七萬五千美元(外加飛機(jī)駕駛員、維修和其它每月費(fèi)用)，公司就可以購買一架六百萬美元的飛機(jī)的一個(gè)持分。顧客可以用相當(dāng)于商業(yè)班機(jī)票價(jià)的價(jià)格，獲得私人噴射機(jī)的便利。美國全國商業(yè)航空協(xié)會(huì)發(fā)現(xiàn)，如果把旅館、餐飲、旅行時(shí)間、各種花費(fèi)等直接和間接成本加在一起，搭乘商業(yè)班機(jī)頭等艙的費(fèi)用，比搭乘私人專機(jī)高得多。假定有四名旅客從新澤西州紐瓦克前往德州奧斯汀，搭乘商業(yè)班機(jī)的實(shí)際成本為一萬九千四百美元，而搭乘私人專機(jī)的成本為一萬零一百美元。NetJets借著出售持分，免除商業(yè)航空公司企圖借著填滿愈來愈大的飛機(jī)來應(yīng)付的龐大固定開支。NetJets使用較小的飛機(jī)、較小的地區(qū)機(jī)場和有限的員工，使成本保持在最低限度。要了解NetJets的作業(yè)模式的其它訣竅，不妨考慮反面情況：為什么要放棄商業(yè)班機(jī)搭乘公司專機(jī)？這絕不是為了想花幾百萬美元購買飛機(jī)過癮，也不是想設(shè)立專門的飛行部門，負(fù)責(zé)安排時(shí)間和其它行政事務(wù)，更不是喜歡所謂的空機(jī)成本，也就是讓飛機(jī)從停放地點(diǎn)，飛到乘客所在地點(diǎn)的費(fèi)用。相反的，公司購買私人專機(jī)是為了大肆減少旅行時(shí)間，免除擁擠的機(jī)場造成的種種麻煩，可以做點(diǎn)對點(diǎn)直線飛行，以及讓主管一到達(dá)目的地就精神抖擻地展開工作，發(fā)揮更大的生產(chǎn)力。因此，NetJets努力加強(qiáng)這些優(yōu)勢。美國有百分之七十班機(jī)集中飛往美國各地的三十座機(jī)場，NetJets的飛機(jī)卻飛航美國各地五千五百多座機(jī)場，而且這些機(jī)場大多位于接近商業(yè)中心的便利地點(diǎn)。如果是國際飛行，專機(jī)甚至可以直接滑行到顧客的辦公室前面?！↑c(diǎn)對點(diǎn)直線服務(wù)，加上降落的機(jī)場劇增，免除了轉(zhuǎn)機(jī)的必要；原來需要過夜的出差，現(xiàn)在一天就可以往返。從抵達(dá)機(jī)場到飛機(jī)起飛只需幾分鐘，不必再浪費(fèi)幾個(gè)鐘頭。例如，從華盛頓市到加州沙加緬度，搭乘商業(yè)班機(jī)需要十個(gè)半小時(shí)，搭乘NetJets專機(jī)只要五點(diǎn)二小時(shí)。從加州棕櫚泉到墨西哥圣盧卡斯岬(Cabo San Lucas)，搭乘商業(yè)班機(jī)要六小時(shí)，搭乘NetJets專機(jī)只要二點(diǎn)一小時(shí)。NetJets使整個(gè)旅行時(shí)間的成本大為縮減?！∽罘奖愕氖?，只要提早四小時(shí)通知，你的噴射機(jī)隨時(shí)待命。如果有哪一架飛機(jī)騰不出來，NetJets會(huì)為你安排別的飛機(jī)。此外，NetJets大肆減少與安全威脅有關(guān)的問題，并針對顧客的需要提供飛行服務(wù)，例如一登機(jī)就可以享受到自己最喜愛的食物和飲料?！〗柚峁┥虡I(yè)班機(jī)和私人噴射機(jī)的優(yōu)點(diǎn)，并消除和減少其它一切，NetJets開啟價(jià)值數(shù)十億美元的藍(lán)色海洋，讓顧客以低廉的固定費(fèi)用和搭乘商業(yè)班機(jī)的極低變動(dòng)成本，獲得私人噴射機(jī)的便利和速度(請參考圖表3-1)。至于競爭呢？NetJets表示，過去七年先后有五十七家公司設(shè)立噴射機(jī)持分作業(yè)，這五十七家公司都已先后倒閉?！∫痪虐恕鹉甏詠砣毡咀畛晒Φ碾娪嵤聵I(yè)，也根源于第一種途徑。這就是日本電話電報(bào)公司(NTT)在一九九九年展開的DoCoMo i-mode。i-mode服務(wù)改變了日本民眾的連絡(luò)方式和連接信息方式。NTT DoCoMo創(chuàng)造藍(lán)色海洋的眼光，來自思索為什么必須對手機(jī)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)這兩種另類選擇做取舍。隨著日本電訊業(yè)解除管制，新的競爭對手進(jìn)入市場，價(jià)格競爭和技術(shù)競賽成為常態(tài)。結(jié)果導(dǎo)致成本提高，從每個(gè)用戶得到的平均營收減少。NTT DoCoMo殺出這種血腥競爭的紅色海洋，創(chuàng)造用無線電傳送語言、文字、數(shù)據(jù)和圖片的藍(lán)色海洋。 　NTT DoCoMo探索計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)各有什么獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)。雖然網(wǎng)絡(luò)提供無窮無盡的信息和服務(wù)，可是真正的殺手應(yīng)用(killer apps，改變一個(gè)行業(yè)的市場現(xiàn)狀，摧毀并重建整個(gè)行業(yè)的新產(chǎn)品或服務(wù))在于電郵、簡單信息(例如新聞、天氣預(yù)報(bào)、電話簿)和娛樂(各種比賽、活動(dòng)和音樂娛樂)。計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的最大缺點(diǎn)就是計(jì)算機(jī)硬件價(jià)格太貴、信息太多、撥電話上網(wǎng)太麻煩，以及透過電子途徑傳送信用卡數(shù)據(jù)安全堪虞。在另一方面，手機(jī)的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)就是攜帶方便、語音傳送和使用簡便?！TT DoCoMo并非借著創(chuàng)造新的科技，而是專注于網(wǎng)絡(luò)和手機(jī)對彼此的決定性優(yōu)勢，并消除或減少其它一切，打破對這兩種另類選擇的取舍。它發(fā)展出使用便利的界面，只有一個(gè)簡單的按鍵，也就是i-mode按鈕(i代表互動(dòng)[interactive]、因特網(wǎng)[Internet]、信息[information]和英文代名詞我[I]〕。只要按下這個(gè)按鈕，立刻可以連接因特網(wǎng)的少數(shù)幾種殺手應(yīng)用。但是，這個(gè)按鈕不會(huì)像計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)一樣，用無窮無盡的信息轟炸你，卻只連接一些預(yù)先選定和獲得批準(zhǔn)的網(wǎng)址，提供一些最流行的網(wǎng)絡(luò)功能。這種做法使得遨游網(wǎng)絡(luò)非常便捷。同時(shí)，雖然i-mode電話比普通手機(jī)貴百分之二十五，卻比個(gè)人計(jì)算機(jī)便宜得多，而且可以帶在身上到處跑?！〈送?，除了增加語音服務(wù)，i-mode利用簡單的收費(fèi)服務(wù)，讓用戶透過i-mode使用各種網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的費(fèi)用，都集中在每個(gè)月的同一份賬單。這種做法大為減少用戶收到的賬單數(shù)量，也不必像使用因特網(wǎng)一樣，提供信用卡數(shù)據(jù)。由于只要打開手機(jī)，i-mode就自動(dòng)啟動(dòng)，用戶可以隨時(shí)與網(wǎng)絡(luò)保持連結(jié)，不必費(fèi)事的登錄上網(wǎng)。　不論是標(biāo)準(zhǔn)手機(jī)或個(gè)人計(jì)算機(jī)，都無法與i-mode獨(dú)特的價(jià)值曲線競爭。到二○○三年底，i-mode用戶達(dá)到四千零一十萬人，傳送數(shù)據(jù)、圖片和文字內(nèi)容的營收，也從一九九九年的兩億九千五百萬日圓(兩百六十萬美元)，暴增到八千八百六十三億日圓(八十億美元)。i-mode服務(wù)不僅搶走競爭對手的顧客，也使市場大為擴(kuò)大，吸引到無數(shù)年輕和年老用戶，并把原來只使用手機(jī)的語音服務(wù)的顧客，變成熱中于語音和數(shù)據(jù)傳送的用戶?！∶艿氖牵切幭嗄７翫oCoMo i-mode的做法，企圖在西方開啟類似藍(lán)色海洋的歐美同行，到目前為止都宣告失敗。這究竟是怎么回事？我們的評(píng)估顯示，它們都專注于提供最精深的科技，WAP(無線應(yīng)用模式)，卻沒有設(shè)法提供特出價(jià)值。因此，它們只顧建立過于復(fù)雜的服務(wù)模式，錯(cuò)過了龐大消費(fèi)者重視的最重要普遍共通需求。　其它許多大家耳熟能詳?shù)某晒κ吕?，也是借著探討另類選擇，創(chuàng)造出新的市場。家庭貨倉(Home Depot)用遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)五金店的價(jià)格，向顧客提供專業(yè)房屋營建商的專門知識(shí)技能。借著提供兩種另類選擇的決定性優(yōu)點(diǎn)，并消除和減少其它一切，家庭貨倉把住宅裝修的龐大潛在需求，變成實(shí)際需求，讓一般人都可以自己動(dòng)手裝修房屋。西南航空公司專注于對付開車這種搭機(jī)的另類選擇，用開車的費(fèi)用提供搭機(jī)的迅捷，創(chuàng)造出短程航空旅行的藍(lán)色海洋。同樣的，直覺公司(Intuit)把鉛筆視為個(gè)人理財(cái)軟件的主要另類選擇，并發(fā)展出能夠靠直覺操作而又有趣的「快捷」軟件(Quicken)?！∧愕谋拘杏心男┝眍愡x擇？顧客為什么對這些選擇做取舍？只要全心加強(qiáng)顧客據(jù)以對各種另類行業(yè)做取舍的重要因素，并消除或減少其它一切，你也可以創(chuàng)造出新的市場空間形成的藍(lán)色海洋。 第四章 專注于大局而非數(shù)字 　你已經(jīng)知道創(chuàng)造藍(lán)色海洋的途徑。下一個(gè)問題是如何調(diào)整你的策略計(jì)劃程序，以專注于大局，并應(yīng)用這些構(gòu)想擬定公司的策略框架，達(dá)到藍(lán)色海洋策略。這個(gè)挑戰(zhàn)非同小可。我們的研究顯示，大部分企業(yè)的策略計(jì)劃程序，經(jīng)常使它們局限于在現(xiàn)有市場空間內(nèi)競爭，因此深陷于紅色海洋難以自拔?！〔环量纯吹湫偷牟呗杂?jì)劃。它們通常一開始就冗長描述當(dāng)前企業(yè)情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本，繼而概述各種目標(biāo)和計(jì)劃。這些計(jì)劃幾乎都會(huì)附上全套預(yù)算，以及形形色色的圖表和電子表格。整個(gè)程序的高潮通常是準(zhǔn)備一大堆文件，把組織里面經(jīng)常目標(biāo)互相沖突，又缺乏溝通的各部門人士提供的亂七八糟數(shù)據(jù)湊在一起。在這種程序，經(jīng)理人的策略思考時(shí)間，絕大部分用于填滿既定模式和計(jì)算數(shù)字，而非思索既定模式外面的因素，并對如何擺脫競爭發(fā)展出一套明確情境。難怪要求公司只用幾張幻燈片呈現(xiàn)它們的策略計(jì)劃時(shí)，很難看到清晰和令人信服的策略。　也難怪很少策略計(jì)劃能夠?qū)е聞?chuàng)造藍(lán)色海洋，或轉(zhuǎn)變成行動(dòng)。企業(yè)主管深陷泥淖動(dòng)彈不得。很多公司基層員工連公司有什么策略都不知道。更深入的探究顯示，大多數(shù)計(jì)劃根本沒有包含任何策略，只是七拼八湊的大雜燴。這些個(gè)別做法看起來不無道理，可是合在一起卻無法形成一貫而又明確的方針，讓公司有別于同行，更遑論把競爭變得無關(guān)緊要。你的公司的策略計(jì)劃是否就是這個(gè)樣子？　這就得談到藍(lán)色海洋策略的第二個(gè)原則：專注于大局而非數(shù)字。這個(gè)原則對于減少計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)，免得投資大批時(shí)間精力，卻只能造成紅色海洋行動(dòng)，至為重要。我們針對現(xiàn)行策略計(jì)劃程序發(fā)展出另一套做法，不以準(zhǔn)備文件為能事，而致力于擬定一套策略框架。只要遵循這套做法，就能夠形成明確策略，讓組織里面各部門人員發(fā)揮創(chuàng)意，使公司看到藍(lán)色海洋契機(jī)。這些策略也很容易了解和溝通，以有效執(zhí)行。 專注于大局　在我們的研究和諮商作業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)擬定策略框架不僅能夠具體呈現(xiàn)公司在當(dāng)前市場的策略地位，也能夠協(xié)助它擬定未來的策略。根據(jù)一套策略框架建立公司的策略計(jì)劃程序，能讓公司及其經(jīng)理人專注于大局，免得沈陷于數(shù)字和術(shù)語，整天忙著應(yīng)付作業(yè)細(xì)節(jié)。(注：擁有一套「看得見」的策略框架，可讓人獲得最清晰概念，這點(diǎn)可以由我們不同的感官頻寬〈位／秒〉獲得證明：味覺〈一千位／秒〉；嗅覺〈十萬位／秒〉；聽覺〈十萬〉；觸覺〈一百萬〉；視覺〈一千萬〉。)　正如前面幾章顯示，擬定策略框架可以發(fā)揮三種功能。第一，它可以非常清晰地描繪影響一個(gè)行業(yè)各個(gè)成員的競爭因素(以及未來的可能因素)，顯示一個(gè)行業(yè)的策略輪廓。第二，它呈現(xiàn)目前的對手和潛在對手的策略輪廓，顯示它們對哪些因素做策略性的投資。第三，它顯示公司的策略輪廓，或價(jià)值曲線，描繪它如何投資于競爭因素，以及它日后可能如何投資于這些因素。第二章也談過，擁有高度藍(lán)色海洋潛力的策略輪廓，有三個(gè)互補(bǔ)性質(zhì)：焦點(diǎn)明確、獨(dú)樹一幟和強(qiáng)大口號(hào)。如果公司的策略輪廓不能明確顯示這些特質(zhì)，它的策略很可能模糊不清、沒有差異性，也難以溝通。執(zhí)行起來也可能很費(fèi)錢。 擬定策略框架　擬定一套策略框架絕非易事。連要一一列出重要的競爭因素都沒那么簡單。你也會(huì)看到，最后的清單通常與當(dāng)初的草稿大不相同。　要評(píng)估你的公司和競爭對手對各種競爭因素做到何種程度，也構(gòu)成同樣艱難的挑戰(zhàn)。大多數(shù)經(jīng)理人對自己和競爭對手，在自己的責(zé)任范圍內(nèi)的一、兩個(gè)層面表現(xiàn)如何了如指掌，可是很少人能夠看到推動(dòng)本行的全盤動(dòng)力。例如，航空公司餐飲經(jīng)理對自己公司與同業(yè)的飲料服務(wù)的比較水平非常敏感。但是，這種見樹不見林的做法，卻使他們很難做一貫的衡量。在餐飲經(jīng)理看來非常重大的差別，對著眼于全盤服務(wù)的顧客可能無關(guān)緊要。一些經(jīng)理人也會(huì)根據(jù)內(nèi)部利益，定義競爭因素。例如，信息長可能對公司的信息設(shè)施搜尋數(shù)據(jù)的能量引以為傲，可是大部分顧客對這種特色卻毫無所覺，因?yàn)樗麄兏P(guān)心速度和使用便利?！∵^去十年，我們?yōu)槿绾螖M定和討論策略框架，發(fā)展出一套有明確結(jié)構(gòu)的程序，以把公司的策略推向藍(lán)色海洋。一家已有一百五十年歷史的金融服務(wù)集團(tuán)，即采用這種程序發(fā)展出一套策略，并藉此脫離同業(yè)競爭。我們姑且稱之為歐洲金融服務(wù)公司(European Financial Services，EFS)。它采用新策略第一年，營收就劇增百分之三十。這種根據(jù)創(chuàng)造藍(lán)色海洋的六個(gè)途徑擬定，并包含許多視覺刺激以啟發(fā)創(chuàng)造力的程序，擁有四個(gè)主要步驟(請參考圖表4-1)。 第一個(gè)步驟：視覺覺醒　企業(yè)擬定策略時(shí)經(jīng)常犯一個(gè)錯(cuò)誤，那就是還沒有解決大家對市場現(xiàn)況的不同意見，就急著討論改變策略。另一個(gè)問題是主管經(jīng)常不愿接受改變的必要。他們可能亟于保持現(xiàn)狀，以維護(hù)某種既得利益，或是覺得時(shí)間最后會(huì)證明他們以前的選擇很正確。事實(shí)上，在詢問企業(yè)主管，他們怎么會(huì)追求藍(lán)色海洋并進(jìn)行改變時(shí)，他們通常表示這得靠非常有決心的領(lǐng)導(dǎo)人或嚴(yán)重危機(jī)來推動(dòng)?！⌒叶覀儼l(fā)現(xiàn)，要求企業(yè)主管描繪公司策略的價(jià)值曲線，能讓他們深刻體會(huì)改變的必要。這種做法會(huì)使公司企業(yè)猛然醒悟有必要檢討現(xiàn)行策略。EFS就經(jīng)歷這種過程。它長久以來一直在與定義不佳而又溝通不良的策略掙扎。公司內(nèi)部出現(xiàn)嚴(yán)重分裂，地區(qū)分支機(jī)構(gòu)的高級(jí)主管覺得總部主管太傲慢，認(rèn)定「中心負(fù)責(zé)發(fā)號(hào)施令，地方只管執(zhí)行」。這種沖突使EFS更難體認(rèn)本身的策略問題。但是，企業(yè)在擬定新策略之前，不能不對自己的當(dāng)前處境達(dá)成共識(shí)?！≡谡归_策略程序之初，EFS召集歐洲、北美、亞洲和澳洲各分支機(jī)構(gòu)的二十多個(gè)高級(jí)經(jīng)理人開會(huì)，把他們分成兩組。一組負(fù)責(zé)描繪EFS傳統(tǒng)的企業(yè)外匯業(yè)務(wù)與同行相比，公司現(xiàn)行策略輪廓的價(jià)值曲線。另一組負(fù)責(zé)描繪EFS新興的網(wǎng)絡(luò)外匯業(yè)務(wù)的價(jià)值曲線。他們必須在九十分鐘內(nèi)完成這種任務(wù)，因?yàn)槿绻鸈FS擁有明確策略，應(yīng)該很快就可以呈現(xiàn)這些價(jià)值?！〗Y(jié)果這個(gè)程序變成痛苦的經(jīng)驗(yàn)。兩個(gè)小組都對競爭因素的組成和項(xiàng)目發(fā)生激辯。不同地區(qū)，甚至不同顧客群，競爭因素似乎都不太一樣。例如，歐洲主管宣稱在它的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，EFS必須對風(fēng)險(xiǎn)管理提供諮商服務(wù)，因?yàn)樗念櫩拖騺韺︼L(fēng)險(xiǎn)避之唯恐不及。但是，美國主管認(rèn)為沒有這種必要，反而強(qiáng)調(diào)速度和使用便利。許多主管獨(dú)排眾議，為只有他們自己重視的構(gòu)想力爭。網(wǎng)絡(luò)組就有人辯稱實(shí)時(shí)確認(rèn)交易，將能吸引顧客，可是其它人都認(rèn)為沒有這種必要。盡管困難重重，這兩個(gè)小組最后都達(dá)成任務(wù)，在全體大會(huì)中提出他們描繪的圖表。圖表4-2和4-3就是他們得到的結(jié)果?！∵@些圖形清晰地呈現(xiàn)公司策略的缺點(diǎn)。EFS的傳統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)價(jià)值曲線，都顯示出嚴(yán)重缺乏焦點(diǎn)，反映公司對這兩種業(yè)務(wù)都投資于五花八門的因素。更重要的是，EFS這兩個(gè)價(jià)值曲線與同行非常類似。也難怪這兩個(gè)小組都提不出能夠反映公司價(jià)值曲線的強(qiáng)大宣傳口號(hào)。　這些圖形也強(qiáng)烈反映公司策略存在的矛盾。例如，網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)大肆投資于設(shè)立使用簡便的網(wǎng)站，甚至因此得獎(jiǎng)，可是卻顯然漠視了速度。EFS網(wǎng)站在同業(yè)之間速度最慢。這一點(diǎn)可能說明這個(gè)備受稱道的網(wǎng)站，為什么吸引顧客和建立業(yè)績的成績這么差?！∽顝?qiáng)烈的震撼或許來自EFS與同行策略的對比。網(wǎng)絡(luò)組發(fā)現(xiàn)它的勁敵(姑且稱之為晴空公司[Clearskies])，擁有焦點(diǎn)明確、富有創(chuàng)意而又簡單明了的策略：「按個(gè)鍵就搞定」(One-click E-Z FX)。業(yè)務(wù)飛速成長的晴空公司，正逐漸擺脫紅色海洋?！∶鎸@種直接呈現(xiàn)公司缺點(diǎn)的證據(jù)，EFS主管實(shí)在無法再為原來脆弱、陳俗而又溝通不佳的策略辯護(hù)。描繪策略框架，比用數(shù)字和言詞做任何辯證，更強(qiáng)烈顯示改變的必要。這種做法讓高級(jí)管理階層產(chǎn)生迫切感受，促使他們嚴(yán)肅地重新檢討公司的現(xiàn)行策略。 第五章 策略次序要正確　你已研究過發(fā)掘潛在的藍(lán)色海洋的途徑。你也建立了一套策略框架，明確顯示你未來的藍(lán)色海洋策略。你探討過如何為你的構(gòu)想招攬最大的顧客群。下一步挑戰(zhàn)就是建立強(qiáng)大的業(yè)務(wù)模式，以確保你能夠從你的藍(lán)色海洋構(gòu)想獲得健全的營利。這就得談到藍(lán)色海洋策略的第四個(gè)原則：策略次序要正確?！∵@一章將討論如何根據(jù)正確的策略次序，充實(shí)和確立藍(lán)色海洋構(gòu)想，以確保它們在商業(yè)上確實(shí)可行。只要了解正確的策略次序，以及如何根據(jù)這種次序提供的重要標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估藍(lán)色海洋構(gòu)想，就可以使業(yè)務(wù)模式存在的風(fēng)險(xiǎn)大為減少。正確的策略次序　正如圖表6-1所顯示，企業(yè)必須根據(jù)產(chǎn)品對顧客的功效、價(jià)格、成本和采用情況，依次建立藍(lán)色海洋策略?！∵@個(gè)程序的第一步，就是確定產(chǎn)品對采購者的功效(buyer utility)。你提供的產(chǎn)品能否開啟獨(dú)特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產(chǎn)品不可的強(qiáng)大理由？如果沒有這種理由，就沒有藍(lán)色海洋潛力。這是僅有的兩種選擇。如果答案是否定的，就應(yīng)該打消這個(gè)構(gòu)想，或者重新思考，直到你得到肯定的答案?！∫坏┊a(chǎn)品通過擁有獨(dú)特功效的考驗(yàn)，就可以進(jìn)入第二個(gè)步驟：訂定適當(dāng)?shù)牟呗詢r(jià)位(strategic price)。切記，公司不能完全仰賴價(jià)位創(chuàng)造需求。這方面的關(guān)鍵問題在于，你的產(chǎn)品的定價(jià)，是否能夠吸引眾多預(yù)定的顧客群，使他們對你的產(chǎn)品擁有強(qiáng)大購買力？如果答案是否定的，就表示他們買不起你的產(chǎn)品。這種產(chǎn)品也不可能在市場造成難以抗拒的轟動(dòng)效果?！∏懊孢@兩個(gè)步驟主要是針對公司的業(yè)務(wù)模式的營收層面，以確保對顧客獲得的凈值(net buyer value)創(chuàng)造明確躍進(jìn)。所謂顧客獲得的凈值，就是產(chǎn)品對顧客的實(shí)際功效，減掉他們支付的費(fèi)用?！榱舜_保利潤層面，就得談到第三個(gè)步驟：成本(cost)。你能夠用預(yù)定成本制造產(chǎn)品，而仍得到健全利潤嗎？你的策略價(jià)位，也就是能讓廣大預(yù)定顧客群負(fù)擔(dān)得起的價(jià)格，能夠讓你賺錢嗎？絕不能讓成本決定價(jià)位，也不能因?yàn)槌杀咎撸屇銦o法以策略價(jià)位賺錢，就犧牲產(chǎn)品的功效。如果無法達(dá)到成本目標(biāo)，就只有兩個(gè)選擇：放棄這個(gè)構(gòu)想，因?yàn)檫@種藍(lán)色海洋無法為公司賺錢；或者改變業(yè)務(wù)模式，以達(dá)到預(yù)定成本。公司的業(yè)務(wù)模式的成本層面，確保這種業(yè)務(wù)能夠以健全的營利(也就是產(chǎn)品價(jià)格減掉生產(chǎn)成本)，為公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)。結(jié)合獨(dú)特功效、策略價(jià)位和成本目標(biāo)，才能使企業(yè)達(dá)到價(jià)值創(chuàng)新，為顧客和公司創(chuàng)造價(jià)值躍進(jìn)?！∽詈笠粋€(gè)步驟就是對付采用障礙(adoption hurdles)。在推出你的構(gòu)想的過程中，會(huì)遭遇哪些采用障礙？你是否一開始就針對這些問題擬定對策？只有一開始就設(shè)法解決采用障礙，以確保你的構(gòu)想能夠順利落實(shí)，擬定藍(lán)色海洋策略的程序才算完成。所謂的采用障礙包括零售商或企業(yè)伙伴可能抗拒你的構(gòu)想。由于藍(lán)色海洋策略嚴(yán)重背離紅色海洋，因此一開始就設(shè)法化解采用障礙至為重要?！∪绾卧u(píng)估你的藍(lán)色海洋策略是否通過這四個(gè)循序漸進(jìn)的步驟的每一個(gè)程序？如何修改你的構(gòu)想，以通過每一道考驗(yàn)？現(xiàn)在就來討論這些問題。首先談的是實(shí)用功效。 檢驗(yàn)獨(dú)特功效　評(píng)估產(chǎn)品對顧客的實(shí)用功效，其必要性似乎不言而喻。但是，許多公司卻未能向顧客提供特出價(jià)值，因?yàn)樗麄儽划a(chǎn)品或服務(wù)的新奇性質(zhì)所迷惑，一旦涉及新科技更是如此?！★w利浦公司功能繁多的CD-i娛樂系統(tǒng)就是如此。這種產(chǎn)品確是神奇的工程杰作，卻未能提供讓消費(fèi)者覺得非買它不可的理由。飛利浦把它稱為「想象機(jī)器」，因?yàn)樗Y(jié)合影視系統(tǒng)、音響系統(tǒng)、游戲機(jī)和教學(xué)工具于一體。但是，由于功能太多，讓人家搞不清楚要如何使用。此外，它也缺少誘人的軟件。因此，雖然CD-i理論上幾乎無所不能，實(shí)際發(fā)揮的功能卻非常少。顧客沒有非得使用它不可的理由，它的銷路也一直無法打開?！★w利浦公司負(fù)責(zé)CD-i計(jì)劃的經(jīng)理人，與摩托羅拉公司的「銥」(Iridium)行動(dòng)電話計(jì)劃負(fù)責(zé)人陷入同樣的陷阱：他們對新科技的新奇花樣興奮不已，認(rèn)定尖端科技一定會(huì)為顧客帶來最尖端的實(shí)用性。但是，我們的研究卻發(fā)現(xiàn)事實(shí)不然。　其它最優(yōu)秀和最聰明的企業(yè)，也不時(shí)像飛利浦和摩托羅拉一樣，陷入同樣的科技陷阱。新科技無論得到多少獎(jiǎng)賞，除非能讓顧客的生活大為簡化、更便利、更有生產(chǎn)力、風(fēng)險(xiǎn)更小，或是更有樂趣和時(shí)髦，否則很難吸引廣大群眾。不妨想想星巴克、太陽馬戲團(tuán)、家庭貨倉、西南航空公司、黃尾袋鼠葡萄酒或羅夫‧羅蘭的例子：價(jià)值創(chuàng)新未必是科技創(chuàng)新?！【腿绲诙滤赋觯荛_這種陷阱，一開始應(yīng)該先擬定一套能夠通過富有焦點(diǎn)、別樹一幟、擁有強(qiáng)大口號(hào)等初步根本考驗(yàn)的策略輪廓。一旦做到這點(diǎn)，就可以開始評(píng)估新產(chǎn)品或服務(wù)將在何處、以何種方式改變顧客的生活。用這種不同的觀點(diǎn)檢驗(yàn)產(chǎn)品的功效非常重要，因?yàn)檫@表示開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)的方式，不再眛于技術(shù)上的可能性，而是更專注于為顧客加強(qiáng)實(shí)用性?！〔少徴吖πD可以協(xié)助經(jīng)理人從正確觀點(diǎn)來看這個(gè)問題(請參考圖表6-2)。它列出企業(yè)可以利用的各種因素，以向顧客提供獨(dú)特功效，以及顧客可能對產(chǎn)品或服務(wù)感受的各種經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)理人可以借著這個(gè)圖表，辨認(rèn)產(chǎn)品或服務(wù)可能填補(bǔ)的全盤實(shí)用空間?，F(xiàn)在就讓我們來仔細(xì)探討這個(gè)圖表。 顧客的經(jīng)驗(yàn)周期的六個(gè)階段　顧客感受的經(jīng)驗(yàn)通常有個(gè)周期，而且能夠分成六個(gè)明確階段，大致從購買到丟棄循序漸進(jìn)，每個(gè)階段都涵蓋形形色色的特別經(jīng)驗(yàn)。例如，購買階段可能包括在電子海灣拍賣網(wǎng)站或家庭貨倉的貨架瀏覽產(chǎn)品。就像圖表6-3所顯示，在每個(gè)階段，經(jīng)理人可以提出一套問題，以衡量顧客感受的經(jīng)驗(yàn)好壞。 六種提供功效方法　有一些提供功效的方法(utility levers)，可以影響顧客在每一階段感受的經(jīng)驗(yàn)。這些因素也是企業(yè)能夠用以為顧客開啟獨(dú)特功效的方法，而且大部分顯而易見。簡單、有趣、形象、合乎環(huán)保，這些因素的重要性都無需多言。產(chǎn)品必須能夠減少顧客的財(cái)務(wù)、體力負(fù)擔(dān)或信用風(fēng)險(xiǎn)，也是理所當(dāng)然。產(chǎn)品或服務(wù)只要容易取得、使用或處理，也能讓顧客感受便利。不過，最常用一個(gè)的因素，就是提高顧客的生產(chǎn)力，也就是協(xié)助顧客把事情做得更快或更好。要檢驗(yàn)產(chǎn)品的獨(dú)特功效，企業(yè)應(yīng)該檢討在顧客和非顧客的整個(gè)經(jīng)驗(yàn)周期，它們的產(chǎn)品能否消除其功效遭遇的一些最大障礙。產(chǎn)品功效面對的最大障礙，通常蘊(yùn)含開啟特出價(jià)值的最大和最迫切機(jī)會(huì)。圖表6-4顯示企業(yè)可以如何辨認(rèn)最迫切的關(guān)鍵要點(diǎn)，以開啟獨(dú)特功效。借著找出計(jì)劃中的產(chǎn)品，在采購者功效圖中的三十六個(gè)空間的地位，你可以清楚地看出與現(xiàn)有產(chǎn)品相比，新構(gòu)想是否能夠創(chuàng)造不同的功效、如何創(chuàng)造，以及新構(gòu)想能否消除利用這些功效，把非顧客變成顧客的主要障礙。如果你的產(chǎn)品像其它同業(yè)一樣，未能在功效圖的一些相同空間通過考驗(yàn)，這種產(chǎn)品很可能無法創(chuàng)造藍(lán)色海洋。　福特的T型車一舉消除汽車的功效面對的這兩種障礙。T型車被稱為大眾汽車。它只有一種顏色(黑色)和一種車型，選擇性配備極少。福特公司用這種方式，免除對使用階段的形象作投資。福特不再只為少數(shù)富人制造周末到鄉(xiāng)間游玩的汽車。它的T型車是供作日常使用，性能可靠，堅(jiān)固耐用，在泥土路面、雨天、下雪天或晴天都行駛無礙，而且很容易修理或使用，一天功夫就可以學(xué)會(huì)怎么駕駛?！〔少徴吖πD用這種方式，明白呈現(xiàn)兩種不同構(gòu)想的差別：真正能夠創(chuàng)造特出的新實(shí)用利益的構(gòu)想，以及基本上只是改造現(xiàn)有產(chǎn)品，或是無法增進(jìn)產(chǎn)品價(jià)值的科技突破的構(gòu)想。這項(xiàng)程序目的在檢討你的構(gòu)想能否像T型車一樣，通過提供獨(dú)特功效的考驗(yàn)。借著這種診斷，你能夠發(fā)掘如何改進(jìn)你的構(gòu)想?！∫尞a(chǎn)品的功效，在顧客和非顧客的整個(gè)經(jīng)驗(yàn)周期發(fā)揮效用，最大的障礙在哪里？你的產(chǎn)品能否有效消除這些障礙？如果不能，這種產(chǎn)品很可能是為創(chuàng)新而創(chuàng)新，或只是對現(xiàn)有產(chǎn)品略加修改。一旦產(chǎn)品通過這種考驗(yàn)，就可以進(jìn)入下一個(gè)步驟。 第六章 克服重要組織障礙　一旦擬定擁有能夠獲利的業(yè)務(wù)模式的藍(lán)色海洋策略，接下來就必須設(shè)法加以執(zhí)行。當(dāng)然，在執(zhí)行任何策略的時(shí)候，都難免面對挑戰(zhàn)。公司就像個(gè)人一樣，在把想法轉(zhuǎn)變成行動(dòng)時(shí)，經(jīng)常會(huì)遭遇各種困難，不論在紅色或藍(lán)色海洋都是如此。但是，與紅色海洋策略相比，藍(lán)色海洋策略通常會(huì)嚴(yán)重背離現(xiàn)狀。這種策略的關(guān)鍵是在價(jià)值曲線上，用較低成本脫離潮流另辟蹊徑，因此執(zhí)行起來更為困難。　經(jīng)理人表示這種挑戰(zhàn)確實(shí)非常艱巨。他們面對四種障礙。第一個(gè)是認(rèn)知障礙：喚醒員工了解改變策略的必要。紅色海洋或許無法把公司導(dǎo)向能夠繼續(xù)成長和賺錢的未來，可是讓人感到熟習(xí)安適，甚至到目前為止讓組織運(yùn)作得很好，因此為什么要破壞好好的現(xiàn)狀？　第二個(gè)障礙是資源有限。策略變動(dòng)愈大，愈會(huì)讓人覺得執(zhí)行起來需要很大的資源。但是，我們研究的許多組織在執(zhí)行藍(lán)色海洋策略時(shí)，使用的資源不但沒有增加，反而減少?！〉谌齻€(gè)障礙是動(dòng)機(jī)。如何鼓勵(lì)關(guān)鍵人員迅速和堅(jiān)定執(zhí)行脫離現(xiàn)狀的策略？這種目標(biāo)經(jīng)常需要花幾年功夫，而經(jīng)理人卻沒有這種時(shí)間。　最后一個(gè)障礙是辦公室政治。正如一個(gè)經(jīng)理人所說：「在我們組織里，有誰想強(qiáng)出頭，準(zhǔn)定馬上被整垮?！∷衅髽I(yè)都面對不同程度的這些障礙，許多公司可能只面對一些程度較輕微的障礙，可是知道如何克服這類障礙，對減少組織風(fēng)險(xiǎn)至為重要。這就得談到藍(lán)色海洋策略的第五個(gè)原則：克服組織障礙，以推動(dòng)藍(lán)色海洋策略?！∫行ё龅竭@點(diǎn)，首先必須擺脫促進(jìn)改變的既有思維。傳統(tǒng)思維認(rèn)為改變愈大，要獲致結(jié)果所需投下的資源和時(shí)間愈多。但是，推動(dòng)藍(lán)色海洋策略時(shí)，必須顛覆傳統(tǒng)想法，采用我們所謂的引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法(tipping point leadership)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式讓你在執(zhí)行背離現(xiàn)狀的計(jì)劃時(shí)，能夠用低廉成本，迅速克服這四種障礙，并贏得員工支持。 執(zhí)行引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法　紐約市警察局這個(gè)公家機(jī)構(gòu)，一九九○年代就曾經(jīng)執(zhí)行藍(lán)色海洋策略。布拉頓(Bill Bratton)在一九九四年二月出任紐約市警察總局局長時(shí)，面對很少主管曾經(jīng)遭遇的艱巨挑戰(zhàn)。一九九○年代初，紐約市逐漸瀕臨無政府狀態(tài)。命案空前的多。每天的頭條新聞都是攔路打劫、黑幫出擊、民間自衛(wèi)、武裝搶劫。紐約民眾人人自危。但是，布拉頓的預(yù)算卻遭到凍結(jié)。事實(shí)上，三十年來罪案節(jié)節(jié)上升，使許多社會(huì)學(xué)家認(rèn)定紐約市已經(jīng)無可救藥，警察再怎么努力都沒有用。紐約市民已經(jīng)忍無可忍?！都~約郵報(bào)》頭版標(biāo)題高呼「丁勤時(shí)做點(diǎn)事情」，敦促當(dāng)時(shí)的紐約市長丁勤時(shí)(David Dinkins)設(shè)法迅速遏制犯罪浪潮。待遇低落、工作危險(xiǎn)、工作時(shí)間很長，在一個(gè)按年資晉升的系統(tǒng)里缺少升遷希望，再加上預(yù)算削減、配備老舊和貪腐風(fēng)氣的影響，使紐約市的三萬六千名警察幾乎毫無士氣可言?！∮闷髽I(yè)眼光來看，紐約市警察局是個(gè)財(cái)務(wù)窘困的組織，三萬六千名員工困于現(xiàn)狀，毫無努力動(dòng)機(jī)、待遇太差；顧客(紐約市民)抱怨連天；犯罪、恐懼和混亂不斷惡化，顯示警察的工作表現(xiàn)每下愈況。此外，還有根深柢固的地盤斗爭和辦公室政治。簡而言之，要領(lǐng)導(dǎo)紐約市警察局改變作風(fēng)，執(zhí)行新的策略，簡直是大部分主管難以想象的惡夢。警察的競爭對手(罪犯)愈來愈猖狂囂張?！〉?，布拉頓在不到兩年內(nèi)扭轉(zhuǎn)乾坤，沒有增加預(yù)算，就把紐約市變成美國最安全的大城市。他為執(zhí)法作業(yè)引進(jìn)藍(lán)色海洋，在美國警界掀起革命，脫離原來的紅色海洋。在一九九四年到一九九六年之間，這個(gè)組織的「盈利」出現(xiàn)大躍進(jìn)：嚴(yán)重罪案減少百分之三十九，命案減少百分之五十，竊案減少百分之三十五?！割櫩汀挂搏@得利益：蓋洛普機(jī)構(gòu)的民意調(diào)查結(jié)果顯示，對紐約市警察擁有信心的民眾，從百分之三十七躍增到百分之七十三。員工也士氣大振：內(nèi)部調(diào)查顯示，紐約市警察對工作的滿意度達(dá)到空前高峰。一名巡邏警察宣稱：「我們愿意為布拉頓赴湯蹈火在所不辭?！棺钪匾氖牵@些改變并沒有因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)換人而消失，顯示紐約市警察局的組織文化和策略已根本改變。甚至在布拉頓于一九九六年卸任后，紐約市犯罪率仍繼續(xù)下降?！『苌倨髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在執(zhí)行背離現(xiàn)狀的策略時(shí)，面對像布拉頓一樣嚴(yán)酷的組織障礙。在任何組織狀態(tài)下，能夠像布拉頓一樣扭轉(zhuǎn)乾坤的領(lǐng)導(dǎo)人都少之又少，更遑論他所面對的那種艱巨障礙。連威爾契(Jack Welch)都得花十年功夫和幾千萬美元進(jìn)行改造和訓(xùn)練，才能讓奇異公司(GE)轉(zhuǎn)變成強(qiáng)大的企業(yè)機(jī)構(gòu)?！〔祭D更顛覆傳統(tǒng)思維，用有限資源在短短的時(shí)間內(nèi)，達(dá)到這些突破性的結(jié)果，并提升員工士氣，為所有人創(chuàng)造出全贏局面。這并非布拉頓首次臨危受命，發(fā)揮扭轉(zhuǎn)策略的功夫。這是他第五次接受挑戰(zhàn)，每次都不辱使命，雖然他每次都面對經(jīng)理人宣稱使他們無法執(zhí)行藍(lán)色海洋策略的四大障礙：讓員工無法看到有必要做激進(jìn)改變的認(rèn)知障礙：企業(yè)普遍存在的資源障礙：使員工士氣低落、意興闌珊的動(dòng)機(jī)障礙；企業(yè)內(nèi)外抗拒改變的政治障礙(請參考圖表7-1)。 中樞杠桿：力量異常強(qiáng)大的影響因素　引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法根源于流行病學(xué)，以及引爆點(diǎn)理論(注)。它的關(guān)鍵在于認(rèn)為任何組織內(nèi)，只要有足夠人員的信念和能量，形成向某個(gè)構(gòu)想推進(jìn)的群體運(yùn)動(dòng)，就可以迅速造成根本改變。開啟具有感染力的群體運(yùn)動(dòng)的關(guān)鍵在于集中，而不是分散。(注：「引爆點(diǎn)」一詞首次應(yīng)用在社會(huì)行為研究領(lǐng)域，是在Morton Grodzins一九五七年提出的種族隔離研究報(bào)告。馬里蘭大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家Thomas Schelling一九七八年就此做更充分推演。Malcom Gladwell二○○○年出版的《引爆趨勢》[The Tipping Point]一書，使這種觀點(diǎn)更為流行，也把這個(gè)名詞變成通行語言。)　引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法建立在一個(gè)鮮少受到利用的企業(yè)現(xiàn)實(shí)，那就是在每一個(gè)組織里，都有一些人員、行動(dòng)和活動(dòng)，對企業(yè)績效發(fā)揮異常強(qiáng)大的影響力。因此，發(fā)動(dòng)重大挑戰(zhàn)時(shí)，目標(biāo)不在于引起同樣強(qiáng)大的反應(yīng)，并對時(shí)間和資源做對等投資，以獲致預(yù)期的績效。這與傳統(tǒng)思維剛好背道而馳。相反的，這種挑戰(zhàn)是為了節(jié)省資源和時(shí)間，專注于發(fā)掘和利用在組織內(nèi)力量異常強(qiáng)大的影響因素?！〔捎靡c(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法的企業(yè)主管，必須答復(fù)這些重要問題：哪些因素或行動(dòng)，對打破現(xiàn)狀、對于讓每一塊錢資源發(fā)揮最大功效、對于激勵(lì)重要人員積極推動(dòng)改變、對于破除政治障礙，能夠發(fā)揮力量異常強(qiáng)大的正面影響？借著專注于這些影響力異常強(qiáng)大的因素，領(lǐng)導(dǎo)人能夠克服妨礙藍(lán)色海洋策略的執(zhí)行的四大障礙，而且可以用低廉成本，迅速做到這點(diǎn)?！‖F(xiàn)在就來討論如何利用這些力量異常強(qiáng)大的影響因素，克服四大障礙，把執(zhí)行藍(lán)色海洋策略從想法變成行動(dòng)。 突破認(rèn)知障礙　在許多企業(yè)扭轉(zhuǎn)乾坤和改頭換面的過程中，最艱苦的挑戰(zhàn)就是讓大家體認(rèn)改變策略的必要，并同意新策略目標(biāo)。大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行長在倡導(dǎo)改變時(shí)，只會(huì)指出各種統(tǒng)計(jì)資料，堅(jiān)持公司必須訂定和達(dá)到更好的績效。他們強(qiáng)調(diào)：「公司績效只有兩個(gè)選擇：達(dá)到績效目標(biāo)，或是超越目標(biāo)。　但是，大家都知道，數(shù)字是可以玩弄的。堅(jiān)持夸大目標(biāo)，只會(huì)鼓勵(lì)員工在預(yù)算程序做手腳，造成組織里面的各部門互相猜忌和敵對。即使不玩弄數(shù)字，數(shù)字本身也可能把人誤導(dǎo)。例如，領(lǐng)取傭金的銷售員，就不太注意他們的銷售成本?！〈送?，一般人很難記住利用數(shù)字溝通的信息。用數(shù)字倡導(dǎo)改變，會(huì)讓部門經(jīng)理感到抽象遙遠(yuǎn)，而這些經(jīng)理正是執(zhí)行長必須爭取的對象。本身部門運(yùn)作良好的人，會(huì)覺得上級(jí)的批評(píng)與他們無關(guān)，認(rèn)為那是高級(jí)經(jīng)理部門的問題。部門表現(xiàn)不佳的經(jīng)理，會(huì)自覺受到警告，而擔(dān)心職務(wù)不保的人很可能另謀出路，不會(huì)設(shè)法解決公司的問題?！∫c(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法并不仰賴數(shù)字破除組織的認(rèn)知障礙。為了迅速破除認(rèn)知障礙，像布拉頓這種引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)人，會(huì)立刻采取影響力異常強(qiáng)大的行動(dòng)：讓大家親眼看到和體認(rèn)嚴(yán)酷現(xiàn)實(shí)。神經(jīng)科學(xué)和認(rèn)知科學(xué)的研究顯示，人類對親自看到和體驗(yàn)的事物，記憶和反應(yīng)最有效。這也是「眼見為憑」。在經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)域，正面刺激能夠加強(qiáng)行為，負(fù)面刺激則會(huì)改變行為和態(tài)度。例如，小孩子用手指沾糖霜，并放到嘴里嘗，味道愈甜美，這個(gè)孩子愈會(huì)不斷沾糖吃，根本不需父母教導(dǎo)鼓勵(lì)這種行為。反過來，如果手指碰到熱爐子，他絕對不會(huì)再去碰。碰到負(fù)面經(jīng)驗(yàn)后，孩子會(huì)自動(dòng)改變行為。這同樣不需父母嘮叨。在另一方面，研究結(jié)果顯示，沒有實(shí)際接觸、看到或感覺實(shí)際結(jié)果的經(jīng)驗(yàn)(例如拿到抽象的數(shù)字表)，不太容易造成沖擊，很容易就忘得一乾二凈。　引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法根據(jù)這種認(rèn)識(shí)，讓人的心態(tài)迅速改變，而且是由當(dāng)事人本身從內(nèi)心推動(dòng)改變。這些領(lǐng)導(dǎo)人不仰賴數(shù)字克服認(rèn)知障礙，卻用兩種方式讓員工體驗(yàn)改變的必要。