90年代以來，在美國和其他工業(yè)發(fā)達國家興起了一場轟轟烈烈的企業(yè)再造運動。在西方國家，企業(yè)再造運動被認為是繼全面質(zhì)量管理運動之后的第二次工商管理革命。這次管理革命的關(guān)鍵技術(shù)是重新整治被分離得支離破碎的業(yè)務(wù)流程。
    企業(yè)再造一般指企業(yè)為了在衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)上再取得改善，從根本上重新思考，徹底改造業(yè)務(wù)流程。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。而業(yè)務(wù)流程是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品（或服務(wù)）為終點的一系列活動。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。 
　　企業(yè)再造是一次徹底的變革。企業(yè)再造不是對組織進行膚淺的調(diào)整修補，而是要進行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。企業(yè)再造是根治企業(yè)頑癥的一劑“猛藥”，專家們?yōu)?span lang="EN-US">“顯著改善”設(shè)定了一個目標(biāo)，即“周轉(zhuǎn)期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高40%，市場份額增長25%。
　　企業(yè)再造與以前的漸進式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割的支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去。通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立一個扁平的、富有彈性的新型組織。 
　　在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，傳統(tǒng)的分工理論決定著業(yè)務(wù)流程的構(gòu)造方式，但同時帶來了一系列弊端。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。
　　業(yè)務(wù)流程是企業(yè)再造的核心領(lǐng)域。企業(yè)再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。在著手進行改造業(yè)務(wù)流程之前，要對原業(yè)務(wù)流程進行診斷，找出幾條對顧客利益影響最大、問題比較多且具有改造可行性的流程進行重組。業(yè)務(wù)流程經(jīng)過改造以后，將具備一些新功能和新特點，從而改變組織的“游戲規(guī)則”，相應(yīng)地建立流程管理模式。 
　　流程就是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。公司的所有業(yè)務(wù)流程可分為經(jīng)營流程和管理流程，具體的諸如訂單處理流程、產(chǎn)品開發(fā)流程、銷售流程、策略發(fā)展流程等。
　　企業(yè)準(zhǔn)備對業(yè)務(wù)流程進行改造時，必須對各種流程進行分析，找出具有實際意義的流程，進行業(yè)務(wù)流程診斷。
　　首先，我們要了解流程的主要問題是什么。
　　影響企業(yè)運行效率的主要因素往往是產(chǎn)品質(zhì)量不合格、制造后管理成本太高、流程周期太長，以及基本的流程結(jié)構(gòu)不適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求等，這些問題都存在于具體的流程中。企業(yè)必須針對具體問題，分析病因。其實，大多數(shù)企業(yè)在開始創(chuàng)辦時，其主要流程是簡單的，由于運行中有時會出現(xiàn)一些問題，就會有人來修改原來的流程，其結(jié)果是越改越復(fù)雜，越復(fù)雜就越容易帶來新的問題，后來到了非改不可的地步。 
　　其次，我們要分析問題原因是由流程本身內(nèi)部的混亂造成的？還是由于流程之間的關(guān)系不協(xié)調(diào)造成的？　　由于資源共享和工作任務(wù)關(guān)系的緣故，企業(yè)的各種流程實際上都存在相互制約相互影響的關(guān)系，所以企業(yè)應(yīng)該特別重視流程之間的相互作用和匹配。也就是說，不僅要對單項流程進行合理的整合，更應(yīng)加強流程網(wǎng)絡(luò)的總體規(guī)劃，使流程之間彼此協(xié)調(diào)，減少磨擦和阻力，降低系統(tǒng)內(nèi)耗。 
　　最后，我們要檢查管理流程與經(jīng)營流程是否協(xié)調(diào)一致
　　企業(yè)中的經(jīng)營流程可視為企業(yè)經(jīng)營的“硬件”，而管理流程則是“軟件”。企業(yè)在流程診斷時，需要考慮兩者的相互影響、相互制約關(guān)系，看看兩者是否具有動態(tài)適應(yīng)性。一般而言，管理流程常常滲透在作業(yè)流程當(dāng)中，規(guī)范各種人流、物流、資金流和信息流的運轉(zhuǎn)數(shù)量及速度，尤其是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的決策方式、控制手段以及評價標(biāo)準(zhǔn)等，會對經(jīng)營流程產(chǎn)生重大影響。因此，企業(yè)在重整經(jīng)營流程時，必須相應(yīng)改造管理流程。
　　企業(yè)在查清流程中的問題之后，還要對流程的重要性、問題的嚴(yán)重性和改造的可行性進行分析論證，以便安排流程改造的先后次序。作為優(yōu)先改造對象的是對顧客利益影響最大的流程，如直接影響產(chǎn)品成本、交貨時間和產(chǎn)品特色等的流程，以及與這些流程相關(guān)的其他流程。 
　　業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是：執(zhí)行流程時，插手的人越少越好；在流程服務(wù)對象（顧客）看來，越簡便越好。我們可以采取下面一些改造策略：

1、 將幾道工序合并，歸一人完成。
上　企業(yè)可以憑借信息技術(shù)的支持，把被分割成許多工序或工作的流程按其自然形態(tài)組裝回去。但這并不是說，所有的流程經(jīng)過改造后都可以把工作人員減少到一個人。例如，對保險公司來說，從頭到尾負責(zé)處理保險索賠的，若只有一個人，會怎么樣？為了實現(xiàn)這個構(gòu)想，企業(yè)必須刪除或合并哪些工序？哪些工序可以委托給企業(yè)（或流程）外的人來做？美國最大的國內(nèi)電話服務(wù)公司（GTE公司）就運用“一人包辦”的思路，對其維修流程進行改造，流程簡化以后年，流程效率提高了，顧客也更滿意了。

2、將完成幾道工序的人員組合成小組或團隊共同工作。
　　通過這種策略，可以減少交接手續(xù)，共享信息，從而大幅度提高了效率。美國聯(lián)模汽車配件公司主要生產(chǎn)汽車配件，其生存的關(guān)鍵是在制造商提出要求后盡快設(shè)計出合適的樣品，在眾多的競爭者中搶到訂單。采取這些措施以后，聯(lián)模公司的設(shè)計時間從20周減到18天，取得訂單的競爭力是原來的4倍，利潤也達到原來的兩倍多。

3、將連續(xù)和（或）平行式流程改為同步工程
傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)流程都是連續(xù)和（或）平行式流程。連續(xù)式流程是指流程中的某一工序只有在前道工序完成的情況下才能進行，即所有工序都按先后順序進行。而平行式流程，就是將流程中的所有工序分開，同時獨立地進行，最后見各工序的半成品或部件進行匯總和組裝。這兩種流程的共同特點是慢，即流程周期長。
　　而將這兩種流程改造成同步工程，是指多道工序在互動的情況下同時進行，使各個工序之間隨時都可以交流、可以互動，使公司的新產(chǎn)品開發(fā)周期大大縮短，制造成也大幅度地本降低。 
　　對將來的企業(yè)而言，流程維護將是管理的核心內(nèi)容，是流程負責(zé)人的主要職責(zé)。所有的資源配置都要根據(jù)流程而定，而流程的運行方式則要根據(jù)顧客的需要而定，這樣就形成了以流程為中心的組織模式。
流程管理（Management Through Process,簡稱MTP），是指以各種流程為基本控制單元，根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，對流程的規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種經(jīng)營流程之間的相互匹配關(guān)系，以及與管理流程的適應(yīng)問題。流程管理的概念是伴隨著企業(yè)再造運動的興起而提出來的，其觀點是強調(diào)各種流程之間的相互匹配和對所有流程的總體規(guī)劃。 
　　流程管理的對象是各種流程的運作及其相互作用方式。它要求各種流程設(shè)計必須圍繞遠景規(guī)劃和經(jīng)營戰(zhàn)略來進行，而經(jīng)營戰(zhàn)略又需要通過各種經(jīng)營流程來實現(xiàn)。如果企業(yè)只注重業(yè)務(wù)流程的改造，而忽視流程的管理問題，就無法使各流程的綜合效果達到最佳狀態(tài)。因此，企業(yè)在進行業(yè)務(wù)流程改造的同時，必須建立流程管理模式。所以企業(yè)必需在建立有效組織保障、流程管理信息系統(tǒng)，和重塑企業(yè)文化、培養(yǎng)復(fù)合型人才上做更多的努力。