我把班組長定位為部門主管或項目經(jīng)理以上職位的管理者，從企業(yè)對這一層極的定位來看，主角色應該定位為執(zhí)行者。執(zhí)行者的主要行為是服從上級安排，沒有任何借口地，在有效完成任務與目標的前提下，創(chuàng)造性地開展工作。

有一次，聽到一位電信公司的老總說：現(xiàn)在省公司要求員工要有執(zhí)行力，但不強調過度創(chuàng)新，這很矛盾。其實執(zhí)行力和創(chuàng)新力之間并不矛盾，執(zhí)行力不是把員工看成是完成工作的機器和工具，而是希望員工在執(zhí)行任務或目標的過程中，發(fā)揮自己的聰明才智，在完成基本的任務或目標的基礎上，進一步改善和優(yōu)化工作成果而已，而非想一些沒有任何工作價值的新方法、新工具和新項目。

班組長為什么抱怨呢，初步歸納有以下原因：

1、 資源有限

2、 缺乏選、用人的拍板權

3、 員工素質基礎差

4、 有限度的決策權

5、 感覺任務目標太重

6、 認為上級不了解基層組織的情況

7、 認為上級干涉太多，沒有自由空間

8、 跨部門溝通障礙多，難度大

9、 能夠激勵員工的元素太少

這是現(xiàn)象，我們可以透過現(xiàn)象看本質，還是歸結為班組長這一層極的崗位特性，以及人性層面來簡單分析。

1、 拈輕怕重

2、 過度強化人的弱點，博取同情心

3、 在跨部門溝通中，不太想主動承擔責任

4、 希望獲得爭取更多資源的砝碼

5、 轉移部分管理風險和責任

6、 盡量弱化業(yè)績風險對團隊和個人的負面影響。

那這是對上層面的心態(tài)觀視，那對于所管理的下屬的心態(tài)呢，很多班組長卻出現(xiàn)出過度指責的現(xiàn)象，主要原因有：

1、 轉移負面情緒。如果過度，是一種管理的“變態(tài)行為”

2、 沒有目的的純粹發(fā)泄。這與班組長個人情緒控制能力有很大的關系。

3、 對部屬期望過高，而部屬無法達到自己的期望值的時候，指責就產(chǎn)生了。

4、 出發(fā)點很好，但管理方式不恰當。這由個人領導風格的差異性決定

5、 員工出現(xiàn)失誤次數(shù)多多過頻。兩個方面的原因：分配任務有問題，沒有讓合適的人去做合適的事情；缺乏有效的輔導技巧和方法，缺乏溝通的耐心。

針對班組長的抱怨和責怪的現(xiàn)象，建議如下：

1、 階段性的情緒問題，可以通過時間的過程緩解，或者是自己有效調節(jié)；

2、 機制性問題，可以通過客觀描述班組的資源、現(xiàn)狀、工作量、員工能力進行初步評估，積極向有關上級部門或領導申請報批。

3、 自己管理方式問題，可以有效對標，自我省視和反省，多聽取他們建議，不斷自我總結和檢討。

4、 下屬問題，至少要遵循尊重員工的原則，可以選擇培育或輔導方法的調整優(yōu)化，如果實在是無藥可救，可以采取調離，調配，引入競爭，制造壓力，甚至末尾淘汰等方式。

5、 常態(tài)問題，應該反思自己的行為是否與管理者的角色不相吻合，同時應該回歸工作的原本行為，做出修改動作，有內而外，行為加行為修煉。