在通常的意義里，規(guī)模是衡量一個企業(yè)經營能力的指標，所以大部分情況下企業(yè)經營者都會把規(guī)模作為最重要的目標來追求。從經營的結果上看，我并不反對這樣的認識，但是從經營的本質上來看，這樣的認識是很有局限性的，規(guī)模作為經營基本元素之一，需要我們正確的認識和有效的運用。沒有規(guī)模，就沒有企業(yè)生存的位置，規(guī)模是企業(yè)存在的一個基礎，因此我把規(guī)模定義為企業(yè)經營本質的基本元素之一。經營企業(yè)的人必須清醒地知道，規(guī)模的本質意義是：帶來成本優(yōu)勢，帶來市場影響力，規(guī)模從本質上講是競爭，而非顧客。

　　所以，需要澄清的是，第一，企業(yè)追求規(guī)模是為了有效地獲得成本優(yōu)勢和市場影響力，而不是規(guī)模本身；第二，企業(yè)對于規(guī)模的認識需要在三個層面上做出努力，其一是生存規(guī)模，借助于生存規(guī)模，企業(yè)可以在市場中具有自己的生存空間，其二是競爭規(guī)模，企業(yè)借助于競爭規(guī)模獲得市場占有率，使得企業(yè)能夠在市場中具有相對的競爭優(yōu)勢，其三是發(fā)展規(guī)模，企業(yè)借助于發(fā)展規(guī)模獲得行業(yè)的領先地位，可以整合產業(yè)價值鏈，讓企業(yè)融入產業(yè)獲得發(fā)展的空間，并延伸到自己從未延伸到的領域，生存規(guī)模、競爭規(guī)模和發(fā)展規(guī)模是企業(yè)需要獲得的規(guī)模；第三，用大量的資源投入獲得的規(guī)模不是有效的規(guī)模。衡量規(guī)模的標準并不是多少或者大小，更不是數量上的概念，衡量規(guī)模是否有效的指標是人均投入和產出，是效率概念。所以，規(guī)模必須是有效的，而不是最大的。[24]

　　如何理解規(guī)模

　　規(guī)模和利潤之間如何平衡，一直是很多經理人必須面對的挑戰(zhàn)。接近30年持續(xù)增長的中國市場，帶來了認識上的一個誤區(qū)，人們認為規(guī)模增長是活的市場領導者的根本途徑，規(guī)模越大，利潤越多，成功越大。所以在更多的人看來，規(guī)模和利潤是沒有矛盾的，甚至更有人直接認為，有了規(guī)模就有了一切。但是隨著競爭的深化，特別是技術和創(chuàng)新帶來的變化，讓人們更加清晰地看到，規(guī)模和利潤之間并不是完全正相關，而更加可以確定的是：如果企業(yè)陷入規(guī)模和利潤的正相關關系中，就會忽略一個關鍵因素，這個關鍵因素就是"顧客"。

　　三株就是這樣一個例子。這家口服液企業(yè)為了在市場中占據統(tǒng)治地位，不斷擴大規(guī)模，擴充銷售隊伍，開辟大片的市場，人們可以在很多鄉(xiāng)村和城鎮(zhèn)看到"三株口服液"的廣告，可以看到銷售隊伍的開發(fā)，為了吸引顧客、擴大市場，它們做出了極大的努力。但是，三株恰恰沒有關注到和顧客有效的溝通，沒有關注到廣告和顧客需求之間需要產品來連接而不僅僅是銷售，雖然三株已經取得了足夠的規(guī)模，但是當顧客對于其產品有了疑惑的時候，三株的規(guī)模并沒有能夠幫助它逃離困境。

　　彩電業(yè)備受推崇的長虹彩電，在20世紀80年代到90年代，也是規(guī)模追隨者。在80年代中后期，長虹已經具有了接近1 000萬臺的銷量，占據了中國市場的大半份額，為了做到這一點，長虹多次降價。在這樣的情況下，康佳、TCL兩家彩電生產廠家，也不甘示弱，開始效仿，這樣一來，消費者也開始不斷通過比較廠家價格來獲取較低的價格，這使得整個行業(yè)彩電制造商價格戰(zhàn)不斷升級。但是，我們都很清楚，調整價格相對于降低成本來說會容易很多，但當成本不能夠維系持續(xù)低價的時候，企業(yè)也就失去了競爭的能力。而因為無法給顧客提供獨特的價值，這些企業(yè)沒有能力在顧客層面上與其他同行區(qū)分開來，反而想通過規(guī)模的力量來區(qū)分。但是，一番競爭的結果是，這三個彩電制造商都沒有取得足夠的市場能力實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。

　　而備受關注的中國汽車制造業(yè)，會否和中國家電產業(yè)一樣，陷入規(guī)模的泥潭，讓我不得不萌生出擔心。僅以中國汽車制造業(yè)中的比亞迪發(fā)展做例子，就可以表明我所擔心的事情的發(fā)生并非杞人憂天。比亞迪在之前幾年的高速擴張規(guī)模之后陷入陣痛，公司在2011年不得不宣布大量裁員，調整產品結構，并改造銷售渠道以及銷售策略，用王傳福自己的總結來說，就是盲目擴張惹的禍。[25,26]

　　在經歷了追求規(guī)模的20多年的發(fā)展之后，經驗和教訓要求管理者從一個簡單的問題重新開始思考：規(guī)模比企業(yè)的持續(xù)發(fā)展更重要么？這個問題好像不難回答，但是中國企業(yè)在實際的操作中，依然會為了追求規(guī)模而忽視企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。如果我們仔細想想，規(guī)模如何產生，這個問題就不難回答。并不是規(guī)模越大越好，這是一個真實的道理：追求規(guī)模而忽略甚至偏離了原有的定位，忽略了顧客價值，最終會失去市場。但是越大越好的思想在很多經理人的頭腦里根深蒂固，喬治梅森大學的經濟學家湯姆•魯斯蒂奇說過這樣一段話："如果讓他們拍著胸脯說自己是最賺錢的企業(yè)，他們會感到難為情。也許說自己擁有最大的市場份額會更心安理得，尤其是當它們沒那么賺錢的時候。"[27]這段話也許能夠解釋為什么大家會熱衷于規(guī)模，覺得越大越好。其實，對于顧客而言，規(guī)模的大小并不是他們所真正關心的，顧客真正關心的還是企業(yè)為顧客帶來什么樣的價值，并且要能夠感受到這些價值。

　　規(guī)模真的有魅力嗎

　　人們之所以追求規(guī)模，是因為很多人都自然而然地認為"規(guī)模"具有下述魅力。

　魅力一：規(guī)?？梢詭眍I導者地位和市場權力。從理論上將，規(guī)模大的企業(yè)的確可以確定市場定價，可以影響整個市場，使得小企業(yè)必須跟隨。但是現(xiàn)實的市場并不完全如此。價格和市場地位是由市場來決定的，而不是由規(guī)模來決定的。沒有一家企業(yè)強大到能夠擊退全世界的競爭對手，自封的"市場主導者"不過是自欺欺人罷了。

　　魅力二：規(guī)模自然會帶來更高的回報率。很多人認為隨著市場份額的擴大，利潤也會提高，但是這卻是錯誤的觀點。的確，有一些規(guī)模大的公司比其主要的競爭對手賺錢要多，但是多數情況下卻并非如此，高利潤并非大規(guī)模的自動結果，甚至在某些行業(yè)，規(guī)模并不是確定公司贏利能力的合理標準。請記住，溫德米爾調查結果顯示：70％賺錢的公司并不是那些擁有最大規(guī)模的公司。

　　魅力三：規(guī)模經濟起作用。也就是說，產量越大，單位價格就越低。這個觀點看起來也沒有什么不對，只是我們需要更深入的理解，才能夠了解到規(guī)模經濟的本質意義是什么，是否有規(guī)模，就一定經濟。其實較高的規(guī)模不會自動產生規(guī)模經濟。多數公司的管理層費盡心思擴大規(guī)模，并認為規(guī)模經濟會隨之而來。曾經擔任哈佛商學院教授的杰克•海伊說："他們以為市場份額是獲得規(guī)模經濟的手段，其實不是。"因為一家大公司可能會從供應商那里贏得一些優(yōu)惠，但是供應商可能會拒絕公司提出的降低成本的要求，因為他們認為一家大公司是不在乎多花些這點小錢的（這要視公司和它的供應商力量強弱而定，如果在一家公司可供選擇的供應商比較多的情況下，那么一定會存在比價上的競爭）。況且，在經濟學家那里我們還知道另外一個概念"規(guī)模不經濟"，隨著公司規(guī)模的擴大，會增加管理人員，增加其他開支在如提高培訓費用、開辦新的業(yè)務等方面。

　　上面這三個就是被稱為規(guī)模魅力的觀點，經過分析我們已經知道這些理解都是一種誤解，并不是對于規(guī)模的合理的客觀的認識。還有一點需要人們重視的就是：巨大的企業(yè)規(guī)模對招募優(yōu)秀經理并不見得有利，大型企業(yè)獲得優(yōu)秀人才的原因，是其建立了充滿活力、開明的企業(yè)文化，而不是規(guī)模本身的魅力。杰克•韋爾奇就明確地說過：吸引優(yōu)秀經理人的不是企業(yè)的規(guī)模，而是積極健康的企業(yè)文化。

　　規(guī)模的本質是競爭而不是顧客

　　回顧企業(yè)發(fā)展的歷史，需要承認在一個時期里，企業(yè)規(guī)模越大，批量越大，成本越低，收入越多，就可以有更多的資金投入研發(fā)，隨之而來的就是產品品質得到進一步提高，以及制造的進一步改善，數量單位的增加使得單位成本下降，規(guī)模似乎牢牢地把顧客給吸引住了，因為大規(guī)模營造出了一種長盛不衰的假象，增強了人們對品牌的信任程度。在這個時期，的確規(guī)模越大越好，因為規(guī)模越大意味著：成本更低，利潤更高，創(chuàng)新更易，品質越好。但是為什么在今天，規(guī)模大的企業(yè)卻無法獲得這些優(yōu)勢了呢？

　　因為時代變了。早期規(guī)模能夠帶來優(yōu)勢，是因為市場處在需大于求的階段。這些大企業(yè)鮮有競爭對手，它們擁有大量的訂單，在這個時候，首要的任務就是盡可能多地生產產品以滿足市場需求，此時市場是基于需要，而非基于價值。另外，在這個時期，顧客相對于大企業(yè)來說力量是非常弱小的，根本沒有任何話語權，只有接受大企業(yè)的判斷。但是，隨著技術革命的到來，規(guī)模的神話被打破。

　　第一，競爭環(huán)境的改變打破了顧客和企業(yè)之間的力量平衡?，F(xiàn)在，市場開始處于供大于求的狀態(tài)，顧客服務和提高生產能力的重要性開始有所改變，顧客的權力開始超越生產者的權力，顧客開始具有話語權。

　　第二，細分市場成為現(xiàn)實。市場進一步細分、細化，不同類型的顧客，不同需求的選擇，使顧客要求得到為自己設計的產品，而不是大規(guī)模的"統(tǒng)一的產品"。服務成為關鍵性的競爭優(yōu)勢，那些曾經單純依靠規(guī)模發(fā)家的企業(yè)也開始改善自己的策略，否則就會失去市場。

　　第三，技術改變市場結構。科技的進步，使得贏利模式開始發(fā)生根本性的變化，以往用規(guī)模來獲得市場占有率的格局，開始受到技術帶來的沖擊，因為技術，使得規(guī)模效益慢慢移向那些小企業(yè)了。

　　時代改變要求我們必須調整企業(yè)的導向，從規(guī)模導向調整到顧客導向上來。和20世紀比較，今天全球市場出現(xiàn)的變化更為激烈和復雜，科技和資本投資出現(xiàn)歷史性飛躍，眾多風險投資企業(yè)擁有巨大的資本，使市場準入的門檻大大降低，自由貿易和經濟全球化造就了一批新生的競爭力量，而且在大部分行業(yè)里，生產能力大于現(xiàn)有的實際需求，所有這些市場要素已經發(fā)生了根本變化，所以如果再以規(guī)模為導向，就違背了市場的現(xiàn)實。因為規(guī)模的本質是競爭，而不是顧客。如果要回到正確的立場上來，杰克•韋爾奇給了我們明確的答案：

　　我們經常衡量各種指標，實際上卻什么也沒弄明白。一家企業(yè)需要對三件事情做出評估衡量：客戶滿意度、員工滿意度和現(xiàn)金流。如果你的客戶滿意度提高了，那么你在全球市場的份額肯定會隨之提高。如果你的員工滿意度提高了，就會改進生產效率，改進質量，激發(fā)自豪感，刺激創(chuàng)造力。而現(xiàn)金流相當于一個企業(yè)的脈搏，是一家企業(yè)最最重要的體征。

　單純規(guī)模增長導致增長"極限"

　　經過第二次世界大戰(zhàn)（以下簡稱"二戰(zhàn)"）后幾十年的努力，日本打造了精益求精、以質量為生命的"日本制造"。豐田汽車作為"日本制造"最閃亮的一顆明珠，2008年取代通用汽車，成為全球最大的汽車制造商，創(chuàng)造了"豐田不敗"的神話。但是，剛剛成為汽車行業(yè)規(guī)模第一不到一年，豐田就連續(xù)在設計和質量環(huán)節(jié)暴露出缺陷。2009年9月末至今，日本豐田汽車公司接連曝出油門踏板、駕駛座腳墊、剎車系統(tǒng)存在缺陷的問題，先后宣布在全球范圍內召回多款車型合計850萬輛。如此罕見的大規(guī)模、全球性的召回還在繼續(xù)。在中國，自正式實施召回制度以來的6年間，日系車合資公司在華召回的車輛已超過240萬輛，占召回總量的八成。如此頻繁且大規(guī)模的召回，已經引發(fā)了消費者對豐田乃至整個日系車的信任危機。

　　2010年3月1日下午，豐田汽車總裁豐田章男在北京舉行說明會，向中國消費者鞠躬道歉，以下是豐田章男發(fā)言的摘錄（豐田官方網站）[28]：

　　豐田認為，對于發(fā)生的問題，作為汽車廠商來說重要的是不隱瞞事實，把顧客安全放在第一，遵照當地法律采取適當的市場對策。并且，更重要的是深挖問題真因，防止再次發(fā)生。豐田公司發(fā)生這些問題的背景，與過去幾年來持續(xù)高速發(fā)展自己的業(yè)務有一定的關系。企業(yè)的增長速度過快，可是員工和組織結構的成長跟不上，導致這么多問題出現(xiàn)，我們已經深刻反省了這些問題。換句話講，我們正在反省是不是已經超越了豐田自身能力的高速發(fā)展，使豐田一直以來最為重視的對于造物、造車的苛求而有所疏忽呢。今后，我們將進一步強化'安全'、'質量'體系，正如剛才介紹的措施以及對相關部位進行技術改善，同時，也要探討如何進一步強化質量管理。對于豐田來說，顧客第一。要做到這一點，提供受大家喜愛的汽車，并確保汽車的安全性能和質量則是最重要的。下面，我向大家說明具體的改善措施，關于如何加強質量管理這一點，我認為應該回歸到'顧客第一'的原點，改善迄今為止的方法和流程……以上這些就是我們?yōu)榱吮M早挽回消費者信心，全力改善'安全'、'質量'而采取的措施。重新審視工作方法、人才培養(yǎng)方法，虛心傾聽顧客的聲音，把安全性和質量放在第一位，為了能夠使'制造高品質的汽車'早日恢復而加倍努力。

　　我相信豐田章男的反省以及改善的行動都是真實可行的，也許我們還不能夠評價此次召回事件對于豐田發(fā)展的影響最終會帶來什么結果。然而豐田召回事件本身所引發(fā)的思考，卻可以讓我們明白，這不僅僅是質量的問題，而是如何看待增長以及用何種方式實現(xiàn)增長的問題。

　　記得在看日本一橋大學國際企業(yè)研究院教授大園惠美、野中郁次朗、竹內弘高等人寫的《豐田成功的秘密》一書的時候[29]，看到IBM首席執(zhí)行官對于這本書的評價："對于想了解有關創(chuàng)新、差異競爭及增長的真正源泉的管理者，這是一本必讀書。"而在我看完整本書的時候，也非常認同這個評價，因為豐田公司之所以能夠成功的秘密之一就是：奉行創(chuàng)始人哲學。怎樣才能夠使豐田在擴張力的驅動下免于因過分膨脹而爆裂，是豐田創(chuàng)始人自始至終關注的核心問題，為此形成了一套哲學來凝聚員工、經銷商和供應商。豐田創(chuàng)始人哲學是：

　　• 明天要比今天更好；

　　• 人人都能成功；

　　• 客戶第一、經銷商第二、生產商最后；

　　• 現(xiàn)場現(xiàn)物原則（即從源頭處了解，掌握第一手信息）。

　　上面的每一條富有哲學意義的原則都起到了在公司內部將高管、同事、合作伙伴以及機構成員價值觀相協(xié)調一致的作用，這種價值體系歷經多年，讓豐田能夠在高速發(fā)展的同時，展示核心的價值。"我相信，'顧客支持著豐田'這種觀點是我們進步的牢固根基。"豐田章一郎這樣說。傾聽顧客聲音的能力將豐田與其他汽車廠商區(qū)分開來，始終走在行業(yè)的前列。

　　但是，透過豐田章男的言語發(fā)現(xiàn)豐田在最近的發(fā)展中遺忘了"創(chuàng)始人哲學"，包括豐田章男及其員工在內的所有豐田人的價值理念已經逐漸變?yōu)樽非笃髽I(yè)的利益和規(guī)模，這與豐田原本的以顧客價值為導向的價值理念相違背。而原來豐田之所以具備良好的組織績效正是因為豐田全員擁有并踐行了豐田以顧客價值為導向的組織精神，即豐田章男提及的"造物"、"造人"、"造錢"的豐田精神，"造物"是指為顧客提供優(yōu)質的產品，"造人"是指培養(yǎng)一大批信仰豐田精神的員工，在"造人"和"造物"的基礎之上，豐田才能為自己"造錢"，即追求金錢和規(guī)模是滿足顧客價值之后的事情，而不是目的。豐田的使命應當是"造車"，而承擔造車使命的是正是豐田人，所以在豐田的組織精神當中，"造人"處于核心地位，今天正是因為豐田人和豐田精神在契合度上的下降導致豐田在對于顧客的表現(xiàn)上由"精益制造"變?yōu)榱?span style="font-family:Times New Roman;">"質量召回"，而事實上，比召回豐田汽車更重要的是，召回豐田全員本該擁有和踐行的豐田精神—豐田創(chuàng)始人哲學。

　　企業(yè)的增長并不是一個規(guī)模和速度的問題，而是如何與顧客走在一起的問題，從市場、資源以及技術，特別是人的創(chuàng)造能力而言，企業(yè)不斷地提升自己，獲得增長是顯而易見的。然而世界最大的100家公司，在經歷了不到100年的時間里，能夠還具有這樣強勁的競爭位置不到20家，而其中大約40％的企業(yè)甚至已經不復存在。在這些企業(yè)還具有相對領先的位置的時候，它們的規(guī)模和資源也同樣具有優(yōu)勢，但是現(xiàn)在為什么不存在了，淘汰它們的一定是顧客，不是其他的原因。相反，我們也必須承認一個事實：沒有哪一家公司規(guī)模大到不能夠再有增長，所有的行業(yè)都是增長的行業(yè)，或者更確切地說，在任何行業(yè)都有保持強勁增長的企業(yè)。因此，從實踐和理論的意義上說，企業(yè)增長是一個根本性的課題，問題的關鍵是：為什么有些企業(yè)的增長會停滯？

　　事實上，我不能夠預測企業(yè)增長的終結會以什么方式出現(xiàn)，增長的終結也會以很多種方式出現(xiàn)，它可能是一種崩潰的方式發(fā)生，也可能以一種漸變的方式出現(xiàn)；也可能因為技術更替，或者市場格局的重新調整；甚至更換領導人，或者戰(zhàn)略調整都會導致增長的終結。但是如果我們需要尋找到最終極的原因，就是顧客選擇了離開這個企業(yè)。20世紀80年代，沃爾沃因全球公司（Wolverine Worldwide Company）以其無所不在的產品暇步士（Hush Puppies）實際上壟斷了休閑鞋市場，可是今天，沃爾沃因全球公司在休閑鞋這一市場已經顯得無足輕重了，因為它們再也發(fā)現(xiàn)不了更大的增長機會，它們喪失了對于顧客需求的判斷。而當沃爾沃因全球公司不斷萎縮的時候，耐克公司則通過開發(fā)特定的運動鞋創(chuàng)造出了新的細分市場來滿足顧客需求，從這個"成熟的市場"獲得了每年超過19％的收入增長率。

　　如果回顧微軟成長的歷程，會更容易理解這一點。當計算機硬件制造商試圖利用特有的操作系統(tǒng)和設計留住顧客的時候，比爾•蓋茨則通過任何電腦生產商均可便宜地得到授權安裝的、界面友好的操作系統(tǒng)大大拓展了市場，因為這正是顧客所需要的東西。微軟公司并不是全身心地關注產品，而是致力于滿足顧客需求，它不是試圖保護自己已經擁有的產品和市場，而是根據人們的潛在需求不斷地革新自己的產品，其結果是，微軟公司比任何其他公司對計算機行業(yè)增長的推動作用都大。然而，在短短的兩年時間里，一個新的市場力量—互聯(lián)網沖進競爭的格局，互聯(lián)網的爆炸性增長和其難以想象的潛力帶來了一系列全新的顧客需求，比爾•蓋茨卻錯誤地估計了其重要性，結果微軟公司遭遇到了增長的危機。1995年，比爾•蓋茨在一次演講中承認他沒有理解到在互聯(lián)網環(huán)境下顧客真正的需求。當他認識到這一點之后，他把互聯(lián)網作為自己最優(yōu)先考慮的公司事務，一年之內，他都會盡其所能追求互聯(lián)網市場的新機遇，結果微軟公司重又獲得強勁增長。

　　沿著豐田召回事件展開思考，還是會把我引到2008年所發(fā)生的"三聚氰胺"事件，這一事件所導致的最慘痛的結果是"結石寶寶"一生的痛苦，而三鹿公司所付出的代價是被顧客遺棄，不復存在。人們可以從各個角度剖析這個事件，但是無論從哪一個角度去分析，最終的關鍵依然是這個產業(yè)鏈條中，缺失了對于顧客價值的尊重，依然是單純地追求規(guī)模的增長必然會導致增長停滯。追求規(guī)模增長而喪失了對于顧客價值真正信仰的企業(yè)，也一定喪失了增長的源泉?！　?/span>