通華公司就曾經(jīng)面臨著同樣的難題，這個(gè)當(dāng)初以價(jià)格殺手的名號(hào)獨(dú)步市場(chǎng)的企業(yè)，猛然發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張的同時(shí)，自己已經(jīng)成為了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低價(jià)挑釁的目標(biāo)之一。

　　其中有些什么奧秘？當(dāng)自己的客戶陸續(xù)流向通華公司的時(shí)候，國(guó)內(nèi)物流市場(chǎng)的這些國(guó)有企業(yè)們一直都弄不明白，通華公司在價(jià)格困境和資源壓力之下，憑什么就能夠脫穎而出？

　　難擰的成本“毛巾”

　　其實(shí)，僅僅在幾年以前，通華公司的總經(jīng)理方明全還在為市場(chǎng)的壓力而苦惱：一個(gè)資源并不充裕的公司，難道就一定要在物流市場(chǎng)上與同行進(jìn)行價(jià)格的廝殺，最終永無(wú)出頭之日嗎？

　　通華公司當(dāng)初之所以能夠迅速起家，就是因?yàn)榭礈?zhǔn)了降價(jià)這一招。當(dāng)時(shí)，國(guó)內(nèi)的民營(yíng)物流公司大多還剛剛起步。懾于國(guó)有企業(yè)的龐大網(wǎng)絡(luò)以及種種條件的限制，那時(shí)國(guó)內(nèi)從事跨區(qū)域業(yè)務(wù)的民營(yíng)企業(yè)還不成氣候。通華公司以很快的速度，在幾個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速的區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)部建立了自己的物流網(wǎng)絡(luò)，并且逐漸在其基礎(chǔ)上發(fā)展出更廣大和更緊密的網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)。

　　從1990年代初期創(chuàng)立時(shí)起，通華公司的業(yè)績(jī)就一路飆升，規(guī)模也在不斷地迅速擴(kuò)大?？恐e極的市場(chǎng)開(kāi)拓、進(jìn)攻性的定價(jià)策略以及高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)作，到1990年代后期，通華公司就已然成為了國(guó)內(nèi)民營(yíng)物流公司的新秀，備受業(yè)內(nèi)人士的關(guān)注。一直以來(lái)，通華公司都是以進(jìn)攻者的面貌出現(xiàn)在市場(chǎng)上，低廉的價(jià)格、熱情的服務(wù)，讓通華公司不斷在各地攻城略地。但是很快，物流市場(chǎng)低矮的準(zhǔn)入門(mén)檻，吸引了為數(shù)眾多的中小公司參與市場(chǎng)爭(zhēng)奪，日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和價(jià)格搏殺，讓通華公司在許多市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)不再。

　　為了挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力，保住公司的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力，通華公司提出要“大力加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的成本管理”，而首當(dāng)其沖的，就是居高不下的人員成本。2002年初，公司對(duì)在成本中一直占大頭的人員成本進(jìn)行了大幅壓縮。公司的市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)擴(kuò)張，業(yè)務(wù)量也比以往有了較大上升，但是為了控制公司人員規(guī)模，并沒(méi)有增加相應(yīng)的人手。公司各個(gè)層級(jí)員工的工作量也都大幅上升，加班已經(jīng)成為家常便飯。與此同時(shí)，通華公司的總經(jīng)理方明全對(duì)原有的薪酬制度進(jìn)行了修改，公司的人員成本急劇上升的勢(shì)頭總算得到了控制。但是，公司員工干的活比原來(lái)多了，收入?yún)s不見(jiàn)得比以前多。

　　對(duì)于國(guó)內(nèi)的許多物流公司來(lái)說(shuō)，用“一年之計(jì)在于冬”來(lái)形容取得業(yè)績(jī)的黃金季節(jié)，也許并不為過(guò)。對(duì)于很多在這個(gè)行業(yè)謀生的公司而言，每年的這個(gè)季節(jié)正是業(yè)務(wù)滾滾而來(lái)，忙得不可開(kāi)交的時(shí)候。

　　不過(guò)，當(dāng)2002年即將結(jié)束的時(shí)候，方明全簡(jiǎn)直就成了一名救火隊(duì)員。在2002年那個(gè)寒冷的冬天，通華公司遭受了重創(chuàng)，他忙碌的身影不斷在各地分公司閃現(xiàn)。

　　就是在公司“加強(qiáng)內(nèi)部管理”、讓人充滿期待的時(shí)刻，通華公司卻被人給釜底抽薪了。隨著新制度對(duì)人員成本的壓縮，員工當(dāng)中開(kāi)始出現(xiàn)了怨言，很多其他的公司也向通華公司培養(yǎng)多年的員工頻頻示好。喪失市場(chǎng)沖擊力的通華公司，也在逐漸褪去挽留員工的各色光環(huán)，難以抵擋競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挖角攻勢(shì)。一開(kāi)始，還只是公司的基層員工出現(xiàn)了迅速流失的跡象。但是，很快這種大失血的癥狀就逐漸在公司的中層員工蔓延，甚至包括一些分公司的骨干員工。

　　在這種急劇失血的狀態(tài)下，公司很快就難以招架，正常的業(yè)務(wù)運(yùn)作馬上就受到了極大的影響。當(dāng)初方明全就明白實(shí)行這種擠毛巾的方式，肯定會(huì)引起員工的一些不滿，但是為了維持降價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的能力，他感覺(jué)也不得不如此，而且他也反復(fù)在公司內(nèi)部表示過(guò)，只要大家齊心協(xié)力渡過(guò)了難關(guān)，最終一定會(huì)給公司和全體員工帶來(lái)更加豐厚的回報(bào)。

　　現(xiàn)實(shí)的局面讓方明全只好放棄原來(lái)壓縮人員開(kāi)支的做法。雖然方明全帶領(lǐng)高層管理團(tuán)隊(duì)迅速穩(wěn)住了局面，他在公司的各大主要市場(chǎng)督戰(zhàn)，為公司暫且保住了一年之中的這個(gè)黃金季節(jié)。但是，通過(guò)在毛巾里面擰水贏得市場(chǎng)，壓縮相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言本來(lái)就不高的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)成本，在公司內(nèi)部看來(lái)是難以行得通的。因?yàn)槌巳藛T成本，一時(shí)之間，方明全在公司實(shí)在也難以找到其他可以有效壓縮成本的途徑。

　　而且，這時(shí)的通華公司，早已經(jīng)不是當(dāng)初那個(gè)小個(gè)子的市場(chǎng)新手，也早已經(jīng)不能充當(dāng)價(jià)格急先鋒的角色了。因?yàn)榫退阃ㄈA公司給出了自己能夠承受的最低價(jià)格，但是市場(chǎng)上依舊有一大批的小型公司，報(bào)出了更低的物流服務(wù)價(jià)格不說(shuō)，還能夠在分?jǐn)偝杀局舐杂杏?。方明全意識(shí)到公司不能再繼續(xù)用老套路來(lái)贏得競(jìng)爭(zhēng)了，通華公司的價(jià)格已經(jīng)在比較低的位置了，而且還面臨著一些小規(guī)模公司在價(jià)格方面的壓力，繼續(xù)在價(jià)格問(wèn)題上做文章，不會(huì)給通華公司帶來(lái)更多的好處。

　　“因?yàn)榫同F(xiàn)在通華公司的規(guī)模而言，是難以用一種有極強(qiáng)降價(jià)能力的運(yùn)營(yíng)模式維持的。” 如果繼續(xù)采用這種一而再、再而三擠毛巾的手法，將會(huì)極大地影響公司在市場(chǎng)上進(jìn)行搏擊的能力，最終只會(huì)落得個(gè)得不償失。

　　突破資源限制

　　對(duì)公司成本進(jìn)行管理，就一定要大規(guī)模進(jìn)行成本壓縮的做法，看來(lái)在通華公司是難以行得通了。那么，能不能“在成本變動(dòng)不大的情況下，為客戶提供更多的服務(wù)和價(jià)值呢？” 方明全一直都有這樣的疑問(wèn)。

　　其實(shí)，通華公司也不是沒(méi)有想過(guò)，在有限的資源支配能力下，利用價(jià)值創(chuàng)造來(lái)提升自己的競(jìng)爭(zhēng)地位。談到價(jià)值創(chuàng)造，對(duì)方明全最有吸引力的就是物品的信息服務(wù)能力，他一直都在夢(mèng)想著，有朝一日，通華公司能夠?qū)崿F(xiàn)節(jié)儉之中辦成物流信息化。因?yàn)樵谖锪餍袠I(yè)，及時(shí)準(zhǔn)確的物流運(yùn)作信息是通華夢(mèng)寐以求的，但是，動(dòng)輒天價(jià)的配套成本也是國(guó)內(nèi)企業(yè)的資源實(shí)力難以企及的。

　　因?yàn)椋徽劦竭@些就有一道似乎難以逾越的障礙——物品的跟蹤查詢。昂貴的設(shè)備投資、復(fù)雜的運(yùn)營(yíng)體系，不要說(shuō)是通華公司這樣的民營(yíng)企業(yè)，就算是國(guó)有的大型物流企業(yè)，也難以擁有完備的系統(tǒng)，只能在裝備先進(jìn)的跨國(guó)企業(yè)面前，望洋興嘆。留給通華公司的選擇似乎不多，在這個(gè)行業(yè)中，那些民營(yíng)企業(yè)一直都是在價(jià)格上拼個(gè)你死我活，特別是處在市場(chǎng)低端的中小企業(yè)就更是如此。而那些國(guó)內(nèi)的大型企業(yè)，基本都是國(guó)家控股，向來(lái)都是大手筆的投資基礎(chǔ)設(shè)施，為了向外資企業(yè)看齊提供差異化的服務(wù)，他們首先選擇的大多是建立大型的運(yùn)營(yíng)中心，或者購(gòu)買(mǎi)昂貴的高科技設(shè)備，但是他們?cè)绞侨绱司驮绞歉杏X(jué)到資金嚴(yán)重缺乏，追趕外資先進(jìn)企業(yè)的道路既代價(jià)高昂也遙遙無(wú)期。

　　資源的匱乏，似乎成為了通華公司面臨的頭號(hào)大敵。但是，一次公司內(nèi)部的糾紛，讓方明全看到了一絲曙光。事情起源于兩個(gè)相鄰區(qū)域的業(yè)務(wù)爭(zhēng)執(zhí)，一位區(qū)域主管報(bào)告說(shuō)附近的另外一位區(qū)域主管在跨區(qū)域攬收業(yè)務(wù)，違反了公司的業(yè)務(wù)操作規(guī)定，應(yīng)該給予相應(yīng)的處罰。

　　這本是一起看似簡(jiǎn)單的違規(guī)事件。就像一般公司的銷(xiāo)售市場(chǎng)管理一樣，通華公司也是按照區(qū)域來(lái)劃分各個(gè)業(yè)務(wù)單元攬收業(yè)務(wù)的范圍。在普通公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售中，都禁止“竄貨”銷(xiāo)售，而在通華公司，也嚴(yán)禁類(lèi)似的跨區(qū)域攬貨，否則將會(huì)對(duì)違反規(guī)定的員工和部門(mén)進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。

　　經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的調(diào)查之后，公司的相關(guān)職能部門(mén)認(rèn)定其中存在跨區(qū)域攬貨的問(wèn)題，決定提交高層例會(huì)評(píng)議和討論之后進(jìn)行懲處。在會(huì)議上，該業(yè)務(wù)主管首先承認(rèn)了自己的錯(cuò)誤，“但是他爭(zhēng)辯說(shuō)，這是客戶主動(dòng)送上門(mén)來(lái)的業(yè)務(wù)，并非自己部門(mén)有心想要違反公司的政策”。方明全當(dāng)時(shí)就質(zhì)問(wèn)他，“就算是客戶誤打誤撞接觸了你們的業(yè)務(wù)人員，按照公司的規(guī)定，也應(yīng)該移交給相關(guān)的業(yè)務(wù)區(qū)域人員來(lái)辦理?！?/p>

　　接下來(lái)的答案，倒是在方明全的預(yù)料之中，一般的業(yè)務(wù)主管都會(huì)推說(shuō)自己已經(jīng)這樣告知客戶了，但是客戶依然堅(jiān)持自己的做法。但是，其中的一句不經(jīng)意的說(shuō)辭，反倒引起了方明全的注意，“客戶說(shuō)我們這里的服務(wù)其他地方?jīng)]有。”

　　一問(wèn)之下，方明全方才得知，這所謂的其他地方?jīng)]有的“服務(wù)”，其實(shí)非常簡(jiǎn)單，就是在物流發(fā)出和送達(dá)之后，通過(guò)手機(jī)的短信，分別通知物流的寄件方和收件方。當(dāng)時(shí)的通華公司，雖然在物流市場(chǎng)上嶄露頭角，但是一直都沒(méi)有足夠的資金發(fā)展大規(guī)模的物流跟蹤系統(tǒng)。由于資源匱乏，當(dāng)時(shí)通華公司在物品跟蹤方面能夠做到的，就是在主要的大型運(yùn)營(yíng)中心安放一些掃描設(shè)備，通過(guò)對(duì)物流物品條形碼的掃描，為客戶提供一些最原始的跟蹤數(shù)據(jù)，比方說(shuō)物流物品是否已經(jīng)從本地發(fā)出等等。

　　手機(jī)短信？這么簡(jiǎn)單的方式！以前怎么沒(méi)有想到呢！嗅覺(jué)敏銳的方明全馬上就意識(shí)到，這似乎可以為公司所用，發(fā)展一套完全不同于以往的新的信息跟蹤系統(tǒng)。而且，通華公司的員工還沒(méi)有看到誰(shuí)缺少一部手機(jī)的，如果這真的可行，那倒是一筆廉價(jià)投資的好買(mǎi)賣(mài)。

　　價(jià)值創(chuàng)造之路

　　雖然有好的想法，但是會(huì)不會(huì)給通華公司帶來(lái)額外的成本壓力，方明全一時(shí)也說(shuō)不準(zhǔn)。要真正將設(shè)想付諸實(shí)施，還需要進(jìn)一步地把握企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，對(duì)方案進(jìn)行細(xì)化。

　　利用短信來(lái)跟蹤物品的去向，是一種有益的嘗試嗎？方明全迅速召集會(huì)議，在公司內(nèi)部討論這一方案實(shí)施的可行性。重重疑問(wèn)，也隨之而來(lái)。

　　在業(yè)務(wù)量很小或者物品去向非常集中的時(shí)候，采用手機(jī)短信的方式有可取之處。但是，像整個(gè)通華公司這么大的規(guī)模，這么多的業(yè)務(wù)處理量，這樣復(fù)雜的遞送去向，讓業(yè)務(wù)人員對(duì)每天大量涌進(jìn)涌出的物品，簡(jiǎn)單地通過(guò)手機(jī)發(fā)送信息進(jìn)行跟蹤，這其中隱含的成本將是難以想象的。很多人認(rèn)為，在不大規(guī)模增加成本和開(kāi)支的情況下，通華公司只是簡(jiǎn)單地利用手機(jī)短信來(lái)樹(shù)立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這是一件不可能完成的任務(wù)。

　　方明全就是不相信，沒(méi)有現(xiàn)成的技術(shù)可供選擇，難道就不能想想其他的辦法來(lái)減少業(yè)務(wù)開(kāi)展過(guò)程中的費(fèi)用和開(kāi)支？他讓公司的技術(shù)人員去外面找門(mén)路。不久，公司的技術(shù)人員就反饋回來(lái)了一些有用的信息：可以將手機(jī)與掃描設(shè)備結(jié)合，充分利用手機(jī)處理信息的低成本，同時(shí)結(jié)合掃描設(shè)備的處理信息快捷的特點(diǎn)來(lái)完成物流信息化。

　　通華公司很快就找到了一家華南的移動(dòng)增值服務(wù)商，與之開(kāi)展合作。到2003年的夏天，他們?cè)O(shè)計(jì)出了一套與以往完全不同的設(shè)備體系，將手機(jī)短信、掃描設(shè)備與網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)相結(jié)合，開(kāi)發(fā)出了新的信息跟蹤系統(tǒng)，作為公司開(kāi)展業(yè)務(wù)的信息平臺(tái)?！笆謾C(jī)現(xiàn)在是一件很普遍的通訊工具，我們每一位員工都有，也就是說(shuō)，不費(fèi)吹灰之力，我們公司就能夠?qū)⑿畔⒏櫤筒樵兿到y(tǒng)武裝到每一名員工身上，公司再也不需要為資源的緊缺而苦惱了?！?/p>

　　通華公司的物流信息化，顯然缺少一擲千金的氣魄。因?yàn)樵谝话愕臉I(yè)內(nèi)人士看來(lái)，信息化能力往往意味著，必須購(gòu)買(mǎi)那些神秘的手持掃描槍和電子數(shù)據(jù)發(fā)射儀，以及那些價(jià)格是天文數(shù)字的高科技成套設(shè)備。還有，就是花銷(xiāo)無(wú)底洞的設(shè)備維護(hù)和員工培訓(xùn)。但是，在通華公司，遇到需要輸入信息的物品，員工們就拿起掃描器對(duì)準(zhǔn)物品上面的條碼，掃描之后的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為短信，通過(guò)連接線傳到手機(jī)上面，發(fā)送到公司的數(shù)據(jù)中心，同時(shí)顯示在公司的信息網(wǎng)站上、所有客戶的傳真機(jī)甚至是手機(jī)上。這樣，通華公司一樣可以領(lǐng)先于自己在國(guó)內(nèi)的那些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，隨時(shí)告訴客戶他們的物品已經(jīng)遞送到什么地方了。

　　除此以外，通華公司還對(duì)原先進(jìn)行物品查詢的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了相應(yīng)的調(diào)整，削減掉了原來(lái)高額的電話和傳真查詢預(yù)算費(fèi)用，將其用于逐步的完善公司新的物流信息化系統(tǒng)?，F(xiàn)在在通華公司除了常見(jiàn)的掃描器之外，就只有人手一部的普通手機(jī)，并沒(méi)有什么引人注意的神奇之處——他們就是這樣，在資源制約之下，實(shí)現(xiàn)了信息服務(wù)能力的建設(shè)。

　　也正是由于這種資源的限制，通華公司沒(méi)有停留在對(duì)高科技的亦步亦趨中，而走了另外的一條價(jià)值創(chuàng)造之路。在成本支出沒(méi)有顯著增加的情況下，通華公司擁有了自己的信息增值服務(wù)能力，已經(jīng)跳出了單純的價(jià)格血拼的角色。它開(kāi)始在較低的價(jià)格上，為客戶提供更多的價(jià)值，也為自己贏得更多的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。