歡迎光臨方圓世界，方代表組織的世界，在此一切都是定量的并且是明確的；圓代表客戶的世界，溫和、注重質(zhì)量并且變化不停。
    過去在生產(chǎn)過程中，對于 質(zhì)量控制的少之又少。象地下建筑，被人所遺忘（忽視），僅有極少數(shù)的人除外。然而在最近幾年中，隨著人們逐漸認(rèn)識到它的重要性，它才從黑暗中顯現(xiàn)出來。慢慢地步入正軌，受到各層的重視，直至今天，倍受關(guān)注，成為董事會和高級管理層最為關(guān)心的問題。
    這樣的轉(zhuǎn)變不是偶然的，而是一定程度上反映了一種越來越廣泛的趨向。人們重新認(rèn)識到，質(zhì)量管理作為一種管理手段，在提高性能、降低成本，獲得競爭優(yōu)勢方面，能起到巨大的作用。然而，這種轉(zhuǎn)變的實(shí)現(xiàn)，必須要拋棄某種悲觀的態(tài)度，如消極地接受糟糕的存貨和物流管理、適度的產(chǎn)品缺陷，或最后時(shí)刻產(chǎn)品設(shè)計(jì)的大改動。
    這類問題不應(yīng)再被認(rèn)為是系統(tǒng)或人為因素不可避免的必然的損害。要想取得真正的進(jìn)步，經(jīng)理們必須丟掉負(fù)面的想法，用全新的視角去審視一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的新概念——市場推動的動態(tài)質(zhì)量。
    下面，我們先對歷史作一個(gè)簡要的回顧。

    質(zhì)量控制的開始
    在過去，當(dāng)手工藝人為某一訂貨客戶制造鐘表或家具時(shí)，他僅僅是將各種部件裝配在一起，對“標(biāo)準(zhǔn)化”沒有更多的關(guān)心，因此每件東西都是手工的、特制的。而因客戶是附近的人，它們能夠幫助控制最終質(zhì)量，甚至要求改進(jìn)。
    當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入批量生產(chǎn)時(shí)期，裝配在流水線上完成，導(dǎo)致了生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的可替換零部件的需求，于是質(zhì)量控制出現(xiàn)了。
    工業(yè)革命將工業(yè)引入了一維邏輯，即僅有勞動力和產(chǎn)量兩個(gè)概念，用更少的專門化工人獲得更多的產(chǎn)品。泰勒式的方法是把生產(chǎn)者的質(zhì)量責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到精通統(tǒng)計(jì)手段、測量和檢驗(yàn)的專家身上；工程技術(shù)專家開展工時(shí)和動作的研究；工藝專家計(jì)算人工的負(fù)荷；故障則由修理機(jī)器的維護(hù)專家去處理。
    泰勒主義的研究工時(shí)和動作并科學(xué)安排工作任務(wù)的理論導(dǎo)致建立起大型的遠(yuǎn)離市場的生產(chǎn)中心，而隨著生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化和批量生產(chǎn)，為保證大量零件的可替換性，質(zhì)量控制成為必須。
    通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)競相降低成本，導(dǎo)致了操作人員必然同設(shè)計(jì)、計(jì)劃人員脫節(jié)。在這種條件下，工人這些只以產(chǎn)量為目的的操作者如何能對質(zhì)量負(fù)責(zé)？最初，這個(gè)任務(wù)被分派給管理者，但是當(dāng)質(zhì)量與產(chǎn)量發(fā)生沖突的時(shí)候，這些人既是隊(duì)員又是裁判。為了解決這種兩難的問題，質(zhì)量管理部門應(yīng)運(yùn)而生，它利用特殊的工具、測量器械和越來越復(fù)雜的統(tǒng)計(jì)方式進(jìn)行工作，在這之后它的職權(quán)范圍也越來越寬。
    最初質(zhì)量控制部門采取這種結(jié)構(gòu)，注意（質(zhì)量控制）部門領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)擴(kuò)大了，同生產(chǎn)或市場部門處于同一管理層，而且也加入到了管理委員會之中，但質(zhì)量仍未在公司內(nèi)部引起足夠的重視，質(zhì)量問題仍被視為不可避免的。象附加稅一樣，質(zhì)量控制的成本必須要得到控制。

    失敗成本：Failure Costs，次品率：Percentage of Defects，零故障：Zero Defect
    評估成本：Appraisal Costs，總成本：Total Cost
    先不管那些在當(dāng)今聽起來十分恐怖的檢查前的次品率水平（內(nèi)部水平在10％到15％），假如最終質(zhì)量檢查后的次品率水平是1％，由于所用的抽樣方法的局限和相關(guān)的“檢查或評估成本同失敗成本之間的權(quán)衡”理論，導(dǎo)致次品率在1％水平上的任何減少都是困難的?？山邮艿馁|(zhì)量水平是在失敗成本（即廢料、維修和質(zhì)量擔(dān)保）和評估成本（即檢查和質(zhì)量控制）之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。當(dāng)次品率趨于零時(shí)，失敗成本平緩地下降，但評估成本卻急速上升?？蛻艨梢越邮艿膬r(jià)格取決于總成本，平衡點(diǎn)是通過最小化總成本獲得的。在交叉點(diǎn)上，兩種成本相當(dāng)。超過這一點(diǎn)，質(zhì)量的提高只會增加顧客的成本。這種平衡是使西方世界陷入“可接受”質(zhì)量缺陷的矛盾中，有時(shí)必須接受和允許一些質(zhì)量缺陷。很自然，如果苛求成品率，那么100％的檢查就是必須的。然而，除非各單元的檢查都能自動完成，否則就達(dá)不到100％的合格，而且需要二次檢查。如果最終1％的合格率被作為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)去接受，其結(jié)果必然是整個(gè)行業(yè)受到抵制，“保質(zhì)”成了“保證被質(zhì)問”。
    很顯然，質(zhì)量控制作為工廠投入的保護(hù)性屏障和產(chǎn)出時(shí)的過濾是必須的責(zé)任，質(zhì)量責(zé)任必須依靠質(zhì)管部門獨(dú)自解決。但我們忽略了這樣一個(gè)事實(shí)：即在質(zhì)量成為問題前，它是一個(gè)設(shè)計(jì)、工業(yè)流程、生產(chǎn)或營銷上的問題。

    日益增加的復(fù)雜性
    今天的產(chǎn)品和服務(wù)不僅技術(shù)和流程日益復(fù)雜，其本身也日益復(fù)雜，它們的種類繁多，以至于根本無法預(yù)測短期內(nèi)會出現(xiàn)什么。
    如果產(chǎn)品和服務(wù)相對簡單，而且合乎“標(biāo)準(zhǔn)”，那么“可接受質(zhì)量”標(biāo)準(zhǔn)線——即原材料和最終產(chǎn)品1％的次品率——還是可以接受的。實(shí)際上，多年來西方工業(yè)文化的基礎(chǔ)就是運(yùn)用統(tǒng)計(jì)抽樣的計(jì)劃來檢查成品的1％質(zhì)量平均線，但是這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是無法接受的，讓我們來看一下下面的例子。
    讓我們拿開發(fā)票為例。它包括10個(gè)連續(xù)的、各不相關(guān)的階段。第一個(gè)操作階段合格的概率為0.99，次品率為0.01；第二個(gè)階段合格率為0.99，次品率為0.01，等等。只有當(dāng)所有操作都順利完成，發(fā)票才是令人滿意的。換句話說，一張發(fā)票合格的概率是（0.99）10 =0.91，這就是說次品率為百分之十，即十張里有一張是錯(cuò)的，這對于客戶來說可是個(gè)壞消息?，F(xiàn)在以一個(gè)相當(dāng)簡單的玩具產(chǎn)品為例，假設(shè)它有五十個(gè)零部件，如果每個(gè)部件次品率為1％，我們可以得出產(chǎn)品合格的概率為（0.99）50 =0.60，也就是說一百個(gè)玩具里面有四十個(gè)要重做，代價(jià)如此高昂！最后再拿電視機(jī)做個(gè)例子，它的零件通常在五百到幾千個(gè)之間，為了簡單起見，就算一千個(gè)零件，電視機(jī)合格的概率為（0.99）1000 =0.00004，換句話說每一百萬臺中僅有四臺無故障，真是讓人吃驚。在這個(gè)例子中，每臺電視我們用n表示部件，用P表示次品概率，nP=1000*0.01=10個(gè)次品部件/臺電視（即每臺電視機(jī)平均有十個(gè)次品部件）。這和汽車第一年質(zhì)保，汽車制造商使用的故障計(jì)數(shù)器報(bào)出的平均故障數(shù)字已經(jīng)相差不多了。實(shí)際上，從1980年到現(xiàn)在，西方汽車制造商已將這一數(shù)字從5降到2了。很明顯1％文化帶來了巨大的檢測、返修成本。另外，解決問題也決不能僅僅依靠降低次品率。下面的計(jì)算可以說明這一點(diǎn)。
    千分之一次品率的結(jié)果(0.999)1000 =0.37，這只是稍微有點(diǎn)提高，遠(yuǎn)達(dá)不到令人滿意的程度。實(shí)際上避免失敗唯一的辦法是直接以零次品為目標(biāo)、零失誤，(1)1000 =1。這種根本性的變化可以用擴(kuò)大規(guī)模的方式來解釋。如果我們以百萬為單位計(jì)算，百分之一的次品率對應(yīng)百萬個(gè)部件中有一萬個(gè)次品部件，我們看到的不再是百分之一，而是百萬分之一萬。用放大鏡放大一萬倍，次品率變成了天文數(shù)字，我們必須要改變這種情況。

    質(zhì)量保證和全面質(zhì)量控制
    同時(shí)，在敏感性行業(yè)如航空、航天或核工業(yè)中，為評估保護(hù)措施的有效性并保證其有效實(shí)施，人們開始高度重視質(zhì)量控制。在二十世紀(jì)六十年代，人們認(rèn)識到質(zhì)量控制部門的成本在不斷增加，他們的態(tài)度發(fā)生了轉(zhuǎn)變。質(zhì)量部門是第一個(gè)涉及生產(chǎn)流程每個(gè)環(huán)節(jié)，靠協(xié)調(diào)質(zhì)量保障性控制完成預(yù)防性任務(wù)的部門。在更名為“質(zhì)量保障部”后，它建起了一套系統(tǒng)的方法和程序，有時(shí)很繁瑣，使得整個(gè)系統(tǒng)能安全運(yùn)轉(zhuǎn)。
    然而質(zhì)量仍然被視為質(zhì)量專家的工作，即使他們越來越頻繁地向部門經(jīng)理匯報(bào)、請示。盡管質(zhì)量保障部門在預(yù)防、協(xié)調(diào)、保障質(zhì)量方面起著重要作用，其稽查的角色常使它陷入進(jìn)退兩難的境地。任何超越職權(quán)的嘗試都可能激起執(zhí)行者和管理者之間的敵對，難以收場。最終管理者認(rèn)清了自身的質(zhì)量職責(zé)所在，重大的轉(zhuǎn)變發(fā)生了，質(zhì)量成了管理者的份內(nèi)之責(zé)。任何情況下，都不能委派哪一個(gè)專職部門。用克萊門斯的話來說，就是“這就像一場戰(zhàn)爭，非常重要，決不能單獨(dú)委托哪些專家”。這個(gè)結(jié)論引發(fā)了另一個(gè)問題：如何說服管理者承擔(dān)這個(gè)責(zé)任？訣竅在于使用金錢而非技術(shù)的語言，換句話說，就是向他們證明高質(zhì)量會降低成本、增加產(chǎn)量。

    低劣質(zhì)量是金礦（The Poor Quality Gold Mine）
    西方公司一直有一種謬誤，即“質(zhì)量意味著昂貴”，它連帶著這樣一種生產(chǎn)觀念——一種復(fù)雜產(chǎn)品比簡單產(chǎn)品的成本要高。但如果我們考慮生產(chǎn)和運(yùn)輸環(huán)節(jié)并且計(jì)算一下劣質(zhì)成本——劣質(zhì)成本是把預(yù)防成本、檢測或評估成本和內(nèi)部失誤成本、質(zhì)保成本加起來，就會發(fā)現(xiàn)這一偏見錯(cuò)的有多大。這些成本加起來等于公司20％到30％的年收入，它是你的金礦。這些數(shù)字主要是隱性成本，而且是不增加產(chǎn)品價(jià)值的工作。例如：重復(fù)的檢測、修改、返工、退換、減產(chǎn)、積壓、退貨、投訴、工廠危機(jī)等等。
    年收入的20％意味著一個(gè)隱形工廠，一個(gè)存在又毫無貢獻(xiàn)的工廠，一個(gè)僅生產(chǎn)事故和次品的工廠。很多公司吃驚地發(fā)現(xiàn)有這樣的工廠存在。確切的數(shù)字究竟是20％還是30％并不重要，問題是這足以使管理者和客戶們大吃一驚了，接下來的問題是如何取出這筆潛在的、摸不著的“押金”。它涉及公司上下，而又側(cè)重存在于部門的銜接之處。
    現(xiàn)在大家必須清楚地知道，解決問題的答案是方向和眼界的徹底改變，質(zhì)量的地位要置于公司的核心位置。質(zhì)量不是一個(gè)問題，它是一個(gè)解決方法，一個(gè)不斷降低成本，保持競爭力的解決方法。設(shè)想一下，按常規(guī)如果我們采納質(zhì)控部門最初提出的建議，現(xiàn)在企業(yè)的失敗成本和評測成本各一半，我們有沒有可能超越這種均衡狀態(tài)？這種過時(shí)的均衡論將評估與失敗對應(yīng)，可以通過發(fā)展第三種狀態(tài)來超越，預(yù)防或?qū)W習(xí)。次品越早被篩選或預(yù)防，后續(xù)階段獲得的節(jié)約就越多。這很容易用下面的例子證明。
    假設(shè)防止使用次品電阻的成本固定為1，而這個(gè)電阻焊在電路板上后，檢測和維修成本是20，要是這個(gè)次品僅在最終檢測時(shí)才被發(fā)現(xiàn)，成本就是200，最后，如果這個(gè)產(chǎn)品在客戶手中壞掉，此時(shí)的成本很可能是1000。因此只靠提高一個(gè)成本做預(yù)防，就會減少一千個(gè)檢測和失敗成本。
    這些數(shù)字在服務(wù)行業(yè)可能更高。例如：一個(gè)軟件中未檢查出的編寫錯(cuò)誤，會給客戶帶來災(zāi)難。而找出錯(cuò)誤并更正它的困難太大，以至于要重新編寫整個(gè)軟件。
    現(xiàn)在我們能夠提出論據(jù)證明，從情況1向情況2轉(zhuǎn)變時(shí)，為學(xué)習(xí)或事前控制而付出的巨大投資是必要的。通過將預(yù)防成本增加三倍 ，你可以將公司的質(zhì)量總成本減掉一半，還要加上質(zhì)量差異（質(zhì)量更精良）。這種預(yù)防定理適用于全公司上下，讓每位員工都對自己的工作進(jìn)行控制，就實(shí)現(xiàn)了自上而下的全體參與檢測。
    在生產(chǎn)能力、生產(chǎn)控制以及技術(shù)和學(xué)習(xí)方面的投入，有助于防止問題的出現(xiàn)。重建良好的客戶供應(yīng)關(guān)系，意味著要杜絕錯(cuò)誤的產(chǎn)生。而回到舊有的生產(chǎn)理念上，簡單地考慮問題，必定會導(dǎo)致問題和浪費(fèi)。
    讓我們離開方的組織的世界，來到相對輕松的客戶的世界，會發(fā)現(xiàn)他們也有自己的道理。

    客戶對危險(xiǎn)的敏感（Customer sensitivity to Risk）
    客戶買到的產(chǎn)品或服務(wù)是唯一的，同時(shí)必須同廠商的承諾相吻合。客戶對差距和統(tǒng)計(jì)數(shù)字不感興趣，他想要的就是承諾的產(chǎn)品或服務(wù)，不要麻煩，不要危險(xiǎn)。當(dāng)公司不能兌現(xiàn)承諾時(shí)，客戶越來越傾向于通過文字訴訟手段同公司對抗，而且現(xiàn)在更多地會索取客觀的損失賠償金。消費(fèi)者協(xié)會有權(quán)召回不合格產(chǎn)品。

    競爭與革新（Competition And Innovation）
    隨著產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度越來越高，公司必須找出新的有別于他人的方式來提升形象搞好同客戶間的關(guān)系。除了性能之外，還有其它方面，比如：舒適性、可靠以及優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，快捷的領(lǐng)先速度，更低的產(chǎn)品周期成本，這種產(chǎn)品周期成本或稱擁有成本是指從購買到廢棄過程中的成本總和，包括購買成本、使用成本、操作成本、維護(hù)成本。在爭奪市場份額，提升客戶忠誠度的競賽中，質(zhì)量是有別于他人的關(guān)鍵要素，甚至超過了價(jià)格因素。質(zhì)量是日本商業(yè)進(jìn)攻的核心標(biāo)志，日本公司于二十世紀(jì)六十年代悄然進(jìn)入外國市場，依靠堅(jiān)定地實(shí)施以質(zhì)量、可靠性和低成本的策略，日本公司到了七十年代已顯示出它強(qiáng)大的威脅。最初他們的威脅僅局限于電視、照相機(jī)、手表、錄像機(jī)、高級音響和電子元件等普通消費(fèi)品，然而到了八十年代末，這種趨勢擴(kuò)大到汽車、計(jì)算機(jī)和精細(xì)化工業(yè)。
    我們短暫的歷史已經(jīng)證明，基于產(chǎn)量、質(zhì)量檢測和成本控制的泰勒式的原則或方法已跟不上時(shí)代。如果我們把質(zhì)量看成是一個(gè)解決問題的方法，而不是一個(gè)問題，那么這種強(qiáng)調(diào)產(chǎn)量的系統(tǒng)必須要改變，質(zhì)量必須放在第一位。當(dāng)組織中的每個(gè)人都參與到預(yù)防問題中，都力求首次將工作做好，質(zhì)量將會帶動產(chǎn)量，這種觀念的轉(zhuǎn)變是質(zhì)量改革的第一步，這是一場內(nèi)部的革命，要從一開始就將質(zhì)量嵌入系統(tǒng)中。

    第一場革命：質(zhì)量的一致性和預(yù)防
    這一階段的目的是達(dá)到規(guī)定的要求，并按照對客戶的承諾提供商品，這方面的質(zhì)量問題叫做質(zhì)量一致性的問題。我們以方塊代表工作，因?yàn)槲覀冇懻摰娜匀皇墙M織內(nèi)的東西，很明顯設(shè)計(jì)與生產(chǎn)是帶有明確量化指標(biāo)的方形內(nèi)容。所謂質(zhì)量一致是指按承諾交付工作，不能打折扣，沒有次品，沒有不足，按照承諾的要求，按承諾的規(guī)定去做。
    為了避免折扣質(zhì)量要從設(shè)計(jì)抓起，并且在每道后續(xù)過程中加以控制。這種做法，不能把它僅僅當(dāng)成是降低成本的項(xiàng)目，這一階段的全面質(zhì)量表明從剛才提到的情況1轉(zhuǎn)變到情況2，并且為了減少未來的監(jiān)測和失敗成本，對預(yù)防進(jìn)行了投資。我們看一看這種投資對重復(fù)性的過程意味著什么？

    重復(fù)性過程控制（Control of Repetitive Processes）
    下面這個(gè)使重復(fù)性過程的產(chǎn)品得以改進(jìn)的例子非常充分地說明了一定要深刻理解質(zhì)量優(yōu)于數(shù)量這個(gè)問題。
    我們找一個(gè)簡單的重復(fù)性的工作，例如在一家大餐館里做蛋奶酥。在學(xué)習(xí)和工作改進(jìn)過程中，你要經(jīng)歷三個(gè)階段。

    1、最終特性的測定和檢查。
    極富創(chuàng)造性的你在嘗試新配方。但由于對這個(gè)新過程你不了解，這一階段你只能靠摸索來檢驗(yàn)?zāi)愕哪趟?，你一個(gè)接一個(gè)地制造并品嘗，直到吃到一種滿意的為止?？蛻粽诘却阅悴幌牖ㄌ嗟臅r(shí)間和精力。于是你固定下這種還不錯(cuò)的配方以及各種標(biāo)準(zhǔn)條件，開始正規(guī)生產(chǎn)?，F(xiàn)在，你要為最終質(zhì)檢規(guī)定產(chǎn)品特性，例如蛋奶酥的外觀和高度。如果產(chǎn)品達(dá)不到規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)，你要么放棄，要么改進(jìn)生產(chǎn)。
    我們假設(shè)高度對蛋奶酥來說是一個(gè)很重要的特性，而你95％的產(chǎn)品都達(dá)到可接受的9至11厘米。如果正常加工，奶酥的高度會呈鈴鐺形曲線。以理論值10厘米為中心均勻變化。會有5％的產(chǎn)品檢測不合格。我們盡管經(jīng)過檢驗(yàn)還是無法避免漏掉一些次品賣給了客戶。這些劣質(zhì)產(chǎn)品是由過程中的一些忽視造成的。配方不是最優(yōu)的，大多數(shù)的參數(shù)僅僅是粗略設(shè)定的。但是你沒有時(shí)間改進(jìn)過程了，檢測成本和次品就是忽視的代價(jià)。在沒有很好理解過程問題時(shí)，盡管檢測似乎是殘酷而且低效的，但它也是唯一的辦法。

    2、確定重要參數(shù)和過程控制
    假設(shè)餐館的生意很好，你必須擴(kuò)大生產(chǎn)。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量的一致性并保持餐館形象，你必須為質(zhì)量預(yù)防和改進(jìn)過程進(jìn)行投資。更科學(xué)的方法包括確定并控制過程中的關(guān)鍵參數(shù)。開始影響生產(chǎn)的參數(shù)很多，你可以把他們列在表中。經(jīng)過分析、試驗(yàn)用不同的原料、配方或爐子之后，三個(gè)或四個(gè)對結(jié)果影響最大的關(guān)鍵參數(shù)出現(xiàn)了。對這些參數(shù)認(rèn)真地選擇和監(jiān)測可以有效地減少結(jié)果差異。例如，如果爐溫是一個(gè)很敏感的因素，這個(gè)溫度就必須控制在一個(gè)精細(xì)的變化范圍內(nèi)。如果控制了所有的參數(shù)，你的產(chǎn)品在前面所說的可控制標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)的合格率就會達(dá)到100％，你取得了0次品率。所有的奶酥的高度都在可接受范圍內(nèi)，盡管不都是最優(yōu)的10厘米.。通過定期的抽樣，例如每30分鐘檢查一次，你就能有效監(jiān)測產(chǎn)品的質(zhì)量，確保生產(chǎn)正常。把這些連續(xù)的抽樣結(jié)果繪成控制圖，如果他們都保持在規(guī)定的界限內(nèi)，你就可以確定生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)正常；如果結(jié)果和規(guī)定值不符合，你必須停止生產(chǎn)，找出導(dǎo)致差異的原因。這種連續(xù)的監(jiān)測生產(chǎn)的方法又被稱為統(tǒng)計(jì)性過程控制或SPC（Statistical Process Control）。利用SPC操作者對于過程的控制和結(jié)果的改進(jìn)負(fù)有責(zé)任，但是你也別因一線生產(chǎn)人員負(fù)責(zé)就高興的太早，不要忘記質(zhì)量是建立在過程設(shè)計(jì)過程中的。過程設(shè)計(jì)合理，從一開始就保證了質(zhì)量的一致。

    3、意外控制的和自動化準(zhǔn)備
    下一步是自動化以及控制變數(shù)和意外問題。為了進(jìn)一步減少差異和意外，提高對過程的了解是必要的。變化產(chǎn)生的來源是可以預(yù)測和控制的。所以生產(chǎn)規(guī)模越來越大時(shí)，就應(yīng)該準(zhǔn)備自動化生產(chǎn)了。這一步包括控制內(nèi)部障礙，如磨損和外部障礙（溫度、環(huán)境和原材料等）。
    例如，你發(fā)現(xiàn)因爐溫不均勻，爐壁四周的蛋奶酥總是不合格。于是你改變配方，增加了一種特殊的原料使奶酥的烤制不受爐溫太大的影響，更加穩(wěn)定。
    一旦情況得以控制，不再受外界影響，過程就可以進(jìn)入，不再受人監(jiān)管的自動化階段。隨著控制逐步溶入過程當(dāng)中，劣質(zhì)成本進(jìn)一步降低，這個(gè)道理很簡單。只要投入足夠多的精力去嘗試，掌握了更科學(xué)的過程知識，高質(zhì)量將帶來生產(chǎn)的自動化以及產(chǎn)量的提高?？偠灾?，要達(dá)到質(zhì)量一致，減少變動，從根本上要從只對結(jié)果和檢測的管理轉(zhuǎn)變?yōu)檠芯窟^程、控制結(jié)果的管理，把檢測變成試驗(yàn)和學(xué)習(xí)。

    非重復(fù)性過程的特例、新產(chǎn)品的開發(fā)
    到目前為止我們所談的對于重復(fù)性過程的作法是通用的，也能使用于非重復(fù)性過程以及特別項(xiàng)目管理中，我們拿開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)做例子。
    開發(fā)要經(jīng)過的常規(guī)階段有概念定義、設(shè)計(jì)、制造樣本、試生產(chǎn)以及最終批量生產(chǎn)。管理這樣一個(gè)項(xiàng)目的最大困難在于讓一個(gè)又一個(gè)的角色參與其中，像完成接力賽一樣。概念定義是由市場和產(chǎn)品設(shè)計(jì)小組完成的，在這之后，資料又投到設(shè)計(jì)部門，當(dāng)設(shè)計(jì)完樣品再遞到生產(chǎn)技術(shù)部進(jìn)行試生產(chǎn)等等。如果各部門是一個(gè)階段接另一個(gè)階段地像傳遞接力棒一樣工作，在最后階段就會出現(xiàn)堆積成山的工藝變化，這必將導(dǎo)致計(jì)劃的延遲。
    如果運(yùn)用預(yù)防原則，質(zhì)量必須從一開始就貫徹到計(jì)劃進(jìn)行的每一步，這就意味著不同部門之間必須建立聯(lián)系和合作。為了預(yù)見和解決問題，他們要像一支橄欖球或排球隊(duì)一樣互相配合，激發(fā)創(chuàng)意。盡早發(fā)現(xiàn)問題，避免拖延或向下推卸責(zé)任，這很重要。
    部門之間的交叉聯(lián)系還可通過建立職能交叉的小組予以強(qiáng)化。利用價(jià)值評估、生產(chǎn)設(shè)計(jì)分析，潛在問題分析等手段，一旦潛在問題或機(jī)會得以確定、分類，制定行動清晰、責(zé)任明確的執(zhí)行計(jì)劃就十分必要了。復(fù)查項(xiàng)目或設(shè)計(jì)審查的目的是當(dāng)進(jìn)行到某一特定程度時(shí)，對它進(jìn)行相關(guān)職能結(jié)構(gòu)的評判分析，這樣項(xiàng)目可以簡化，潛在的問題或機(jī)會得以指出并能進(jìn)行相應(yīng)的處理。
    實(shí)際上這同我們一開始講的從情況1向情況2轉(zhuǎn)化是相同的。在情況1中，問題并沒有被及早發(fā)現(xiàn)，結(jié)果在生產(chǎn)階段花大成本去解決它們。相反如果在很早的設(shè)計(jì)和定義階段就進(jìn)行資源物質(zhì)分配，像在情況2中一樣，這種防范性的努力可以減少物資成本，按時(shí)甚至超前完成安排。要注意的是，這種控制嚴(yán)格的、系統(tǒng)性的方法不會抹殺智慧和創(chuàng)意，真正影響項(xiàng)目的是不確定性和冒險(xiǎn)，所以，一定要預(yù)計(jì)并控制危險(xiǎn)。
    我們現(xiàn)在已經(jīng)討論過了重復(fù)性和非重復(fù)性過程中的預(yù)防和控制理論，這種理論也可以擴(kuò)大到整個(gè)組織，這也就是我們現(xiàn)在使用的ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系。

    質(zhì)量保證和控制在組織內(nèi)的普及——ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
    1987年國際標(biāo)準(zhǔn)化組織代表90多個(gè)國家發(fā)表了ISO9000系列質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，提出了一個(gè)共同的質(zhì)量保證指標(biāo)。不同的行業(yè)中，像國防、核工業(yè)、食物、藥品和醫(yī)療等存在可比的準(zhǔn)則或規(guī)定。大型組織為選擇合格的供應(yīng)商也制定了相似的標(biāo)準(zhǔn)，像福特Q1認(rèn)證系統(tǒng)及質(zhì)量評定。ISO9000系統(tǒng)規(guī)定了一套實(shí)用的質(zhì)量管理方法用以確保承諾的規(guī)格、承諾的性能能夠可靠地實(shí)現(xiàn)。質(zhì)量保證體系的部署要依靠質(zhì)量政策，儀器、設(shè)備和競爭能力等方面的支持。通常由質(zhì)量保證部門監(jiān)測、管理。質(zhì)保部門的三個(gè)主要作用為：第一，制定質(zhì)量管理體系和文件。換句話說，它為公司提出相應(yīng)的法規(guī)即質(zhì)量保證部門起到立法作用，它保存著“法典”并且擁有科學(xué)嚴(yán)格的結(jié)構(gòu)知識。所有的質(zhì)量手冊和其它操作實(shí)踐規(guī)程必須證明已達(dá)到所需的質(zhì)量水平。第二，質(zhì)量保證部門是進(jìn)行質(zhì)量檢查、審核并提出改進(jìn)方法和培訓(xùn)的部門。審核需確認(rèn)人們是否按照文件規(guī)定操作，質(zhì)保部門應(yīng)當(dāng)據(jù)此提供改進(jìn)意見或培訓(xùn)來幫助其他的職能部門，還要向最高層建議如何利用質(zhì)量作為競爭武器。第三，質(zhì)量保證部還要收集信息、協(xié)調(diào)反饋，避免教條主義是至關(guān)重要的。規(guī)律是從每天的實(shí)踐中汲取經(jīng)驗(yàn)，這種經(jīng)驗(yàn)記錄下來就是規(guī)律。說出并寫下你所做的，做到你所說出和寫下的。質(zhì)量保證部的作用如同經(jīng)營管理控制，但它不是處理事務(wù)偏差，而是監(jiān)督物質(zhì)偏差和缺陷，然后從中提取具體、重要的信息指標(biāo)報(bào)告給管理者。ISO9000質(zhì)量保障系統(tǒng)對開發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)循環(huán)中的每一步、每個(gè)活動都予以預(yù)防和控制，它最終的目的是形成沒有缺憾的方形、就像我們以前說到的一樣，形成一個(gè)持續(xù)向前的公司。現(xiàn)在讓我們走進(jìn)ISO9000質(zhì)量保證體系內(nèi)部看它是怎樣一步步發(fā)揮作用的。

    質(zhì)量計(jì)劃與預(yù)防
    我們先看一下計(jì)劃和預(yù)防這個(gè)循環(huán)：在一開始，在市場和產(chǎn)品計(jì)劃階段要讓全公司都明白客戶的需求，這一點(diǎn)非常重要。在設(shè)計(jì)階段，質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)界定責(zé)任，在每個(gè)意義重大的事件完成時(shí)應(yīng)進(jìn)行階段性的評估，在特定的項(xiàng)目復(fù)查中，各職能部門代表檢查所有的設(shè)計(jì)并預(yù)測出可能發(fā)生的問題。在采購階段要選擇合理的供應(yīng)商，他們的質(zhì)量系統(tǒng)要得到評估和認(rèn)證。生產(chǎn)階段每道過程都必須在控制之下，它的先決條件是：每道過程從設(shè)計(jì)上能保證做出要求的結(jié)果，所有重要的參數(shù)和條件都已仔細(xì)測定、監(jiān)管并且備案。千萬別忘記質(zhì)量在生產(chǎn)運(yùn)輸中即產(chǎn)品包裝、存放、交貨和最終使用中都可能發(fā)生問題。
    到目前為止，我們強(qiáng)調(diào)了質(zhì)量保證中預(yù)防的一面，但我們不要忘記其更傳統(tǒng)的一面，即質(zhì)量檢測和改正。產(chǎn)品控制意味著產(chǎn)品或服務(wù)必須經(jīng)檢查、測量和檢驗(yàn)，而且設(shè)備、儀器也要經(jīng)過測量、檢驗(yàn)和測試。這些會形成書面的質(zhì)量系統(tǒng)程序使公司憑此處理不合格產(chǎn)品，采取更正行動。很顯然，質(zhì)量系統(tǒng)的職能是交叉的，因此也必須按交叉職能的系統(tǒng)程序去進(jìn)行，例如鑒別及追溯、修改或控制等。ISO9000的結(jié)構(gòu)不僅是一個(gè)理論結(jié)構(gòu)，如果你要在公司的日?；顒又袑?shí)行ISO9000，你必須做到至關(guān)重要的一步：你必須能按照承諾提供產(chǎn)品，第一次就要把事情做對、做好。但僅僅第一次做對就夠了嗎？質(zhì)量是否只代表質(zhì)量經(jīng)理要負(fù)責(zé)與規(guī)格和技術(shù)指標(biāo)一致。當(dāng)然不是。到目前為止，我們一直在方形的世界中努力地做到合乎規(guī)范，但客戶的需要、需求和渴望呢？正如我們所見到的質(zhì)量最重要的、第一位的是規(guī)范一致。設(shè)計(jì)和生產(chǎn)是一個(gè)圈定了的、定義詳盡量化的世界，它是固定的交易。質(zhì)量保證是降低成本、減少投訴的必要條件。但僅僅靠它卻無法令客戶傾向于你或多下定單。那需要一個(gè)更寬泛的質(zhì)量定義，不能僅僅局限于減少或防范次品。無論什么時(shí)候，當(dāng)一群消費(fèi)者或商業(yè)巨子被要求定義質(zhì)量時(shí)，他們會常常給出范圍很廣的答案：沒有毛病，根本不用擔(dān)心；運(yùn)行非常正常，不必?fù)?dān)心；精心制造的，產(chǎn)品性能、價(jià)格和壽命都應(yīng)該令人滿意；功能強(qiáng)大，使用方便；迅速、恰當(dāng)?shù)氖袌龌貞?yīng)；產(chǎn)品可靠、壽命長，使用經(jīng)濟(jì)、結(jié)實(shí)、易維護(hù)；獨(dú)特、卓越、漂亮、完美、優(yōu)秀；樣式、外觀、精密度都是一流的。
    正如這些回答所表述的，質(zhì)量不僅是高性能、一致和可靠。質(zhì)量不僅能在使用過程中證明自己，甚至還可以給人們帶來心理和美學(xué)上的滿足。讓我們以報(bào)紙印刷商為例。他們從供應(yīng)商處采購紙張。紙張有著嚴(yán)格的技術(shù)要求，像厚度、韌性、抗卷性、重量等。但對于印刷來說最重要的是適用性。例如紙張?jiān)谥瓢鏅C(jī)的旋轉(zhuǎn)中不能破碎。所以如果我們把客戶的要求或想法考慮進(jìn)來，用圓表示?？蛻舻氖澜缡菆A形的、溫和的、注重質(zhì)量的。這個(gè)圓代表客戶的確實(shí)需要。當(dāng)產(chǎn)品滿足需求時(shí)，質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了。
    在這個(gè)例子中，質(zhì)量用黑色區(qū)域代表，質(zhì)量不是絕對的，是客戶感覺到、看重的而付錢想得到的。而設(shè)計(jì)和感覺的質(zhì)量是做正確的事。圓外的方形區(qū)域是客戶沒有覺察到的性能和特征。這張圖清楚地表明恰當(dāng)?shù)赜峡蛻艉托畔⒌闹匾?。而且，如果某一特性并沒有用處并且不增加產(chǎn)品價(jià)值，則去掉后能降低成本。因此功能和價(jià)值分析在設(shè)計(jì)和定位供貨的方形時(shí)非常重要。
    只有通過實(shí)際看到和使用產(chǎn)品后，客戶才會知道是不是對它真的滿意。質(zhì)量由滿意的程度決定，價(jià)值由用戶去感覺。正如湯姆·彼得斯所說“客戶用他們獨(dú)特的理性，完全人性化的方式去感知，所謂眼見為實(shí)”。某些設(shè)備性能非常優(yōu)秀，高精密度、自動化的裝置可能會吸引技術(shù)人員想嘗試一下最新發(fā)明，但這些特性或是不實(shí)用的或是使用者技術(shù)不足或因怕?lián)p壞而不敢過多使用，又或是因環(huán)境、技術(shù)支持不夠等因素而無法使用。
    一個(gè)裝備精良的診所配有極其現(xiàn)代化的自動病床，但如果病人僅是想要工作人員的熱情照顧或只想要一個(gè)可接見客人活動的房間，這就成了浪費(fèi)。一個(gè)新型電動系剃須刀有著精巧的刀頭設(shè)計(jì)或許算得上革命性的。但如果客戶看不出它的優(yōu)點(diǎn)，再強(qiáng)的廣告攻勢也無法向他證明其用處巨大。
    看一下這兩種情況：情況1是一個(gè)定位極差卻品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品，情況2是一個(gè)良好定位但質(zhì)量極差的產(chǎn)品，您選擇哪一個(gè)呢？情況1的產(chǎn)品可能會被那些生產(chǎn)部門的人看中，同時(shí)責(zé)怪市場部的低劣定位。情況2的恰恰相反，市場部的人會選擇它，同時(shí)責(zé)怪生產(chǎn)部門的質(zhì)量問題。很明顯，哪一種情況都不理想。我們需要兩方面結(jié)合在一起：有用，而且用得好的東西。換句話說，質(zhì)量的概念要把市場和生產(chǎn)協(xié)調(diào)起來。
    質(zhì)量要滿足客戶需要并使他們滿意，但如果缺乏創(chuàng)意，這種觀念是有消極作用的，你不會想到要令客戶驚奇并以此取悅他們，如果你不這樣做，你的對手會。畢竟，市場中不只有你自己。

    競爭和動態(tài)質(zhì)量
    有的因素像性能、使用方法和價(jià)格對于滿足客戶十分重要。但如果這些在業(yè)界已經(jīng)十分普遍，它們就產(chǎn)生不了任何的實(shí)際差異，它們的重要性僅僅在于如果不能很好地提供這些，客戶會產(chǎn)生不滿。公司要去尋找那些邊緣的、能改變用戶想法的特性（特征），這些才是推動公司產(chǎn)品和地位的“優(yōu)勢”。因此質(zhì)量也包括能說服客戶傾向于選擇你的產(chǎn)品的“優(yōu)勢”。質(zhì)量也意味著驚喜、誘惑、愉快和喜悅。正是這些“優(yōu)勢”使你和競爭者不同，而“特殊”正是競爭的利器。為了贏得戰(zhàn)爭，不僅需要確保并穩(wěn)固前線，還得集中優(yōu)勢，只有尖刀才能使你突破敵人的防線。這種優(yōu)勢可以通過對小地方，有時(shí)是細(xì)微的特性的關(guān)注來獲得，尤其對于成熟穩(wěn)定的產(chǎn)品或服務(wù)。
    這是一個(gè)關(guān)于航空公司乘務(wù)員微笑迎客的例子。機(jī)票就是機(jī)票，對這些提供相似服務(wù)，相同航線，同等安全的多家航空公司來說，他們又能制造出什么差異呢？答案就在一個(gè)次要的但卻是決定性的空乘人員的微笑服務(wù)上，它也體現(xiàn)了選拔和培訓(xùn)的重要性。新加坡航空公司的例子就說明了這一點(diǎn)。而不幸的是，雖然競爭優(yōu)勢使您獲得大的市場份額，但以后的競爭并不會減緩，在其他方面您還得與眾不同：提前辦理登機(jī)手續(xù)，更加舒適的座椅，為滿足客戶的需要準(zhǔn)時(shí)送達(dá)他們的貨物，這種動態(tài)的競爭和其他環(huán)境因素會改變你最初的目標(biāo)，您也必須做出相應(yīng)的調(diào)整。市場驅(qū)動動態(tài)質(zhì)量理論正發(fā)揮著作用。公司不停地制造新的差別，絕不停留在過去的成功上。要小心，贏得客戶不能僅靠增加這些“優(yōu)勢”。如果坐在飛機(jī)上，您看到引擎在冒煙，您會很快忘記空姐的笑容和可口的食物的。

    最后的警告
    “優(yōu)勢”和“劣勢”的影響并不相同。很多研究表明，您需要許多優(yōu)勢才能彌補(bǔ)1個(gè)劣勢。更加嚴(yán)重的是，1位不滿意的客戶會告訴10個(gè)人，而1位滿意的客戶僅會告訴3個(gè)或4個(gè)人。通過提供承諾的東西，使現(xiàn)有的客戶滿意永遠(yuǎn)比獲得新客戶來得重要。伴隨著這一市場焦點(diǎn)，顯然，質(zhì)量控制在高層管理者眼中已經(jīng)越來越占據(jù)戰(zhàn)略性的重要地位。質(zhì)量過程管理不能委托給質(zhì)量部門，質(zhì)量的目的和導(dǎo)向要整合到戰(zhàn)略計(jì)劃中并布置到全組織。這是我們進(jìn)行的第二個(gè)變革。

    第二個(gè)變革：市場驅(qū)動的質(zhì)量部署（Market Driven Quality Deployment）
    為了成功，質(zhì)量的過程要先縱向布置，自上而下，再自下而上。

    1、 垂直部署（也稱縱向部署）
    全面質(zhì)量管理是高層管理者和管理委員會的責(zé)任。改進(jìn)的第一步是為目前情況診斷，標(biāo)出有價(jià)值、戰(zhàn)略性的工作區(qū)，具體明顯的標(biāo)識因而十分重要。只有測量出的才會被改進(jìn)，但是，其中心不僅是檢驗(yàn)最終結(jié)果，也不僅是關(guān)心客戶的滿意程度，焦點(diǎn)還應(yīng)放在審核和監(jiān)督全組織的工作上。
    工作中的各條戰(zhàn)線應(yīng)該像繩子一樣能被拉緊，從而顯露出重要的應(yīng)改進(jìn)的區(qū)域，就像降低河流的水位一樣河中的石頭會露出來，工作中的問題和機(jī)會也會露出來。清理組織的過程或流程有多種方法。傳統(tǒng)上，你要運(yùn)作一個(gè)相當(dāng)大的計(jì)劃例如新產(chǎn)品過程的引進(jìn)，或者一個(gè)大的變革如涉及到專業(yè)人士耗時(shí)1到2年的組織變革。這種大的行動可以比作讓河流改道，使河道清空一樣，令所有的問題和機(jī)會得以從頭復(fù)查和計(jì)算。這些雄心勃勃的計(jì)劃更多的要由工程和支柱性部門去進(jìn)行。這是徹底而又令人迷惑的一步，特別是處在動態(tài)的復(fù)雜的環(huán)境中時(shí)，循環(huán)漸進(jìn)的方法或許更加可取。不進(jìn)行極端的大型重組，我們可以小范圍地進(jìn)行，就像我們不讓河流改道，但可以逐漸降低水位，這樣石頭露了出來，我們可以一個(gè)一個(gè)地消除。隨著問題的出現(xiàn)，計(jì)劃也可一個(gè)個(gè)地進(jìn)行。
    少量重大的改進(jìn)
    從最困難、最明顯的問題入手，經(jīng)理和員工組成質(zhì)量改進(jìn)小組，優(yōu)先處理少數(shù)影響過程順暢進(jìn)行的重要問題，在幾個(gè)月內(nèi)得到解決。然后，你要抓住散亂在各處的小問題中的主要角色。
    大量小的改進(jìn)
    一旦重大問題得以解決或重要機(jī)會能把握住，這些小問題委托給操作員工就可以了。你可以將他們組成質(zhì)量小組。很明顯，小的問題或機(jī)會只有當(dāng)更主要的框架清晰，走向明確后，才能處理，畢竟掃樓梯不是從下往上掃的。
    不管你用極端的重組的方式還是先從幾個(gè)重大事件開始直至最終處理細(xì)小的日常質(zhì)量問題的方式，總之客戶的要求應(yīng)進(jìn)行垂直部署和調(diào)整。但為達(dá)到客戶滿意，持續(xù)的改進(jìn)還需要在部門間進(jìn)行交叉部署。

    2、職能交叉部署
    這種跨部門的整合需要合作的氛圍和對話。我們應(yīng)清除障礙，重建內(nèi)部的客戶與供應(yīng)商對話。換句話說，每個(gè)部門應(yīng)將別的部門視為客戶。舉一個(gè)職能交叉部署的例子。我們拿以前提過的新產(chǎn)品開發(fā)的例子。部門和職能有種不好的傾向，總想發(fā)展本部門的文化和目標(biāo)，忽視部門以外的問題或機(jī)會，有時(shí)還會把別的部門當(dāng)成敵人。但全面質(zhì)量是系統(tǒng)的、橫跨組織的。這種合作要求強(qiáng)大有效的管理或重組，使各個(gè)部門走出自閉的狀態(tài)回到與客戶、供應(yīng)商的對話中來。管理的作用是重新建立團(tuán)結(jié)，是使系統(tǒng)緊密聯(lián)系的膠合劑。改變態(tài)度并不是難題，難的是改變組織，減少距離和阻礙，那時(shí)態(tài)度自然就轉(zhuǎn)變了。如果在客戶和某部件的供應(yīng)商之間出現(xiàn)的是1小時(shí)庫存而不是三天的產(chǎn)品，那么關(guān)于裝配次品率的信息就更有意義和效果。通過更好地理解客戶的問題，內(nèi)部的供應(yīng)者將學(xué)會如何控制并改進(jìn)自己的過程。把另一個(gè)部門當(dāng)成你的客戶，你會更加負(fù)責(zé)地、更好地提供產(chǎn)品給它。你的客戶通過直接的反饋還能幫你改進(jìn)過程。這條推理適用于多過程鏈接的工作，如入帳、專利歸檔、定單處理等等。通過描述、測量、交叉功能的流程繪制，我們能很好地簡化它，剔除毫無價(jià)值的活動，改善最終的結(jié)果。

    3、水平部署
    在垂直部署和職能交叉整合后，剩下就是水平部署了。質(zhì)量動態(tài)改進(jìn)也應(yīng)在生產(chǎn)和操作部門以外的其它部門部署，也就是說它需要行政、后勤、法律和人力資源等部門的支持。提高質(zhì)量的行動也應(yīng)隨處可見。總之，我們可以說全面質(zhì)量縱向從頭到腳掃過組織的水平方向，客戶的需求被整合到各個(gè)部門。我們現(xiàn)在講一講這樣的質(zhì)量部署的結(jié)果是什么。以前滿足客戶的過程是一個(gè)持續(xù)的控制和維持。伴隨著連續(xù)的革新，這些革新構(gòu)成了專門小組的大規(guī)模行動，通常它帶有生產(chǎn)性的目的?，F(xiàn)在的動態(tài)質(zhì)量意味著組織中的每個(gè)人都被調(diào)動起來，不僅維持同時(shí)還要改進(jìn)、驅(qū)動所在的過程使之令客戶滿意?？刂瀑|(zhì)量的努力凌駕于日常維護(hù)和革新之上，進(jìn)步的取得是連續(xù)的革新之間微小的、漸進(jìn)的措施的結(jié)果，顯然組織變得更靈活，能更迅速地滿足客戶的需要。另一項(xiàng)好處就是員工因參與、分擔(dān)責(zé)任合作以及專業(yè)化而感到非常的滿意。
    我希望這期節(jié)目能講清楚質(zhì)量是一個(gè)寬泛但是意義明晰的概念，它是指在公司的方形世界里取得統(tǒng)一，然后不斷地把客戶需求的這個(gè)圓形包在其中，構(gòu)成一個(gè)長久的變化過程。本期節(jié)目只能涵蓋這種變化的概念性的東西，下期節(jié)目中，我們將集中講一下它的實(shí)際應(yīng)用和在傳統(tǒng)工業(yè)和服務(wù)業(yè)中成功的條件。我衷心希望您能在第一部分中發(fā)現(xiàn)您感興趣的東西，再見。