大西洋兩岸的商業(yè)媒體都醉心于英雄式首席執(zhí)行官們的故事。有時個人確實能扭轉乾坤，但即使是像通用電氣公司的杰克·韋爾奇這樣的首席執(zhí)行官實際上也很重視團隊領導的力量。正如韋爾奇自己所說的：“我們已經培養(yǎng)了極富才干的團隊來管理主要的企業(yè)，而且，可能更重要的是，我們的組織中處處洋溢著健康的同事合作感、相互信任感和對業(yè)績的尊重?！?高層團隊的狀況如何對企業(yè)的成功越來越重要。實際上，韋爾奇之所以名揚天下，不僅是因為在他20年的任職期間將通用電氣公司的利潤提高了近7倍，也是因為他建立了世界上最完備的管理人才庫之一，這個人才庫為通用電氣公司以外的許多《財富》500強公司提供了新的領導者。 因此，無論商業(yè)媒體如何炒作，高層管理人員、股東和董事會已經對英雄式的領導提出了置疑。 僅靠引入新的首席執(zhí)行官來重朔一個組織，其結果往往是好環(huán)參半。例如，在圖表1中，新的首席執(zhí)行官到任后，這家消費品公司的情況卻更糟糕?，F實中，長期的成功要依靠整個領導團隊，因為它對整個組織的了解比首席執(zhí)行官更寬廣、更深入，而且，其業(yè)績有乘數效應：業(yè)績糟糕的團隊會導致相互沖突和相互牽制，而業(yè)績優(yōu)秀的團隊則能帶來組織的協調一致和力量的集中。 可是，領導團隊往往是一群強悍的人的組合，他們的目的有時也相互對立。怎樣才能使高級經理們融合成一個團隊呢？我們對包括500多位來自不同機構和公司的高層團隊成員開展了一次研究，發(fā)現一種簡單的方法可以提高他們的業(yè)績。