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企業(yè)管理專(zhuān)家、精益管理專(zhuān)家
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張永嘉:精益生產(chǎn)推行失敗的原因剖析
2016-01-20 19679
“精益生產(chǎn)”是一套系統(tǒng)完整、邏輯清晰的管理模式。它起源、應(yīng)用于制造業(yè),今天已經(jīng)延伸應(yīng)用到各行各業(yè),比如:精益物流、精益供應(yīng)鏈管理、精益銷(xiāo)售、精益辦公、精益醫(yī)療、精益服務(wù)等等。那么,精益生產(chǎn)在推行過(guò)程中,應(yīng)注意些什么問(wèn)題而預(yù)防推行失敗呢?!下面,就我個(gè)人的看法與大家一起交流和探討。希望能給正在推行精益管理或打算推進(jìn)精益管理的企業(yè)以及朋友提供一些借鑒和幫助。

    推行成功的企業(yè)都是一樣的,推行不成功的企業(yè),各有各的不幸。根據(jù)我多年的精益推行經(jīng)驗(yàn)來(lái)看,推行精益管理不成功的原因主要有以下幾個(gè)方面:

1、企業(yè)管理基礎(chǔ)太差,草草上馬。企業(yè)連最起碼的5S或6S都沒(méi)做好,現(xiàn)場(chǎng)管理混亂;中基層管理人員素質(zhì)差,管理憑借經(jīng)驗(yàn),做事憑感覺(jué);過(guò)程質(zhì)量控制無(wú)效,只有處罰…… 如此的企業(yè)加入精益推行行列,肯定是吃敗仗。做精益生產(chǎn)推行的企業(yè),首先要求企業(yè)自身做好基本的現(xiàn)場(chǎng)管理、具有一定改善基礎(chǔ)的能力。切忌,不明自己,草率上馬。

2、導(dǎo)入精益生產(chǎn)前沒(méi)有端正思想,導(dǎo)入前的期望與導(dǎo)入后的結(jié)果產(chǎn)生落差。“冰凍三尺非一日之寒”,在中國(guó)推行精益生產(chǎn)需要有一個(gè)“漢化”的過(guò)程。日本豐田之所以在全球很出名,其生產(chǎn)制造模式使許多人膜拜和學(xué)習(xí),這是經(jīng)過(guò)60多年來(lái)不斷持續(xù)改善和沉淀的結(jié)果。急功近利、急于求成的思想也使許多企業(yè)在精益管理推行中夭折。企業(yè)管理者想快速把企業(yè)做好、做賺錢(qián),思路本身是對(duì)的,選擇精益管理也是非常正確的。但是,沖著“利”去,容易讓企業(yè)管理者在推行過(guò)程中被個(gè)體效率誘惑而忽視了整體效率;只看到短期利益而忽視了長(zhǎng)期利益;只看到企業(yè)的利益而忽視員工利益的共同成長(zhǎng)與社會(huì)責(zé)任。要明白精益不是神話,羅馬不是一天建成的,對(duì)精益生產(chǎn)的導(dǎo)入與推行要有打持久戰(zhàn)的打算,急切冒進(jìn)的推進(jìn)精益是不切實(shí)際的。要循序漸進(jìn)地讓大家了解精益變革對(duì)公司及個(gè)人帶來(lái)的好處,減少激進(jìn)式推進(jìn)帶來(lái)的阻力。

3、對(duì)咨詢(xún)顧問(wèn)或咨詢(xún)公司依賴(lài)思想嚴(yán)重,期望過(guò)高。許多企業(yè),對(duì)精益有很高的熱情,推行時(shí)將一腔熱血都寄托在顧問(wèn)身上。這時(shí)的角色定位要明確,“內(nèi)因起決定作用,外因起輔助作用”,顧問(wèn)是外因,企業(yè)的管理層是內(nèi)因。顧問(wèn)會(huì)受到以前的工作背景、行業(yè)背景、輔導(dǎo)經(jīng)歷、擅長(zhǎng)領(lǐng)域、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)構(gòu)成、企業(yè)診斷后的認(rèn)知、甚至是項(xiàng)目的個(gè)人利益等諸多因素的影響,導(dǎo)致提供出來(lái)的解決方案與企業(yè)當(dāng)前條件下現(xiàn)實(shí)可行性之間存在一定的偏差。因此,最了解企業(yè)實(shí)際情況的永遠(yuǎn)是企業(yè)自身。引進(jìn)顧問(wèn),要認(rèn)識(shí)到顧問(wèn)以引導(dǎo)傳授管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)為主,需要公司內(nèi)部自己發(fā)動(dòng)全員參與學(xué)習(xí),并配合準(zhǔn)時(shí)完成顧問(wèn)安排的工作,在顧問(wèn)輔導(dǎo)時(shí)要踴躍主動(dòng)提出問(wèn)題與心得。要了解顧問(wèn)更多只是扮演催化角色(教練),落實(shí)需要內(nèi)部熱忱參與,使積極推動(dòng)變革的人成為企業(yè)發(fā)展需要的人才。要清楚公司的管理人員才是解決方案的最終決策者,顧問(wèn)只是醫(yī)生,只管診斷開(kāi)藥并提供保健建議,企業(yè)自身身體的強(qiáng)健還需有問(wèn)題時(shí)按時(shí)吃藥,平時(shí)加強(qiáng)身體鍛煉。

4、將經(jīng)營(yíng)與管理混為一談。精益管理不是“靈丹妙藥”,企業(yè)管理者應(yīng)打消“臨渴掘井”的念頭和心態(tài)。市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變,很多企業(yè)的業(yè)績(jī)大起大落,這時(shí)候,公司通常會(huì)因應(yīng)市場(chǎng)變化在戰(zhàn)略方向上做出重大調(diào)整。這些都是企業(yè)正常的經(jīng)營(yíng)行為。但是,工廠的管理活動(dòng)與目標(biāo)是否也應(yīng)該聞雞起舞?曾經(jīng)看到過(guò)有些工廠,業(yè)績(jī)不好時(shí)甚至讓財(cái)務(wù)人員也直接介入工廠管理活動(dòng),從損益表的變化狀況角度去讓工廠管理活動(dòng)跟隨經(jīng)營(yíng)策略的改善而改變。這是非常忌諱的,比如精益講究降低庫(kù)存,這個(gè)從財(cái)務(wù)制度上來(lái)看是減少了公司收益的。豐田有個(gè)公式,企業(yè)價(jià)值=戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)/內(nèi)部管理,很好地詮釋了兩者的差異。分母是內(nèi)部管理,這個(gè)才是永恒的,是以產(chǎn)品流程為導(dǎo)向,針對(duì)企業(yè)中人員、質(zhì)量、安全、生產(chǎn)、成本、設(shè)備、環(huán)境等七項(xiàng)活動(dòng)展開(kāi)管理。而經(jīng)營(yíng)是從這些管理產(chǎn)生的結(jié)果去做決策與判斷,是管理產(chǎn)生的一種結(jié)果。只有管理活動(dòng)扎實(shí)推進(jìn),才能更好地為企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的變化提供保證。這個(gè)月說(shuō)要抓出貨趕業(yè)績(jī),下個(gè)月說(shuō)要減少人員降成本,只會(huì)使得管理工作發(fā)生混亂。達(dá)成出貨或者降低成本本來(lái)就是管理人員需要時(shí)刻關(guān)注并落實(shí)的。這種用經(jīng)營(yíng)來(lái)控制管理的做法,是無(wú)法持續(xù)有效的。

5、公司領(lǐng)導(dǎo)層在精益推進(jìn)中角色扮演定位的偏差。搞精益這行的都很清楚從下到上搞精益會(huì)因?yàn)槿鄙儋Y源的支持與缺少方向指引導(dǎo)致失敗,但是從上到下搞精益的很多也失敗了。有家在中國(guó)的日企,在原來(lái)的總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下,精益活動(dòng)推行的很好,甚至引起日本總廠都派人來(lái)參觀學(xué)習(xí)。但是更換總經(jīng)理后,精益活動(dòng)很快就江山日下。兩個(gè)總經(jīng)理對(duì)精益活動(dòng)都非常支持,但是,對(duì)精益過(guò)程與結(jié)果認(rèn)知的差異性以及對(duì)角色扮演的差異性導(dǎo)致了截然不同的結(jié)果。從上到下搞精益,最高領(lǐng)導(dǎo)層不是搖旗吶喊就行,需要在充分認(rèn)同精益思想的基礎(chǔ)上,從精益戰(zhàn)略的高度,制定出公司的中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,召集中基層干部展開(kāi)年度方針并展開(kāi)具體的可操作的改善課題,定期檢查執(zhí)行情況。在具體推進(jìn)過(guò)程中,領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則,全程參與精益實(shí)施的整個(gè)過(guò)程,更需要關(guān)注過(guò)程而非單純關(guān)注結(jié)果,需要做企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者而非管理者。比如這家日企原來(lái)的總經(jīng)理,十年如一日地堅(jiān)持每月寫(xiě)一封給員工的信,點(diǎn)評(píng)工廠在進(jìn)行的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的精益改善活動(dòng),鼓勵(lì)并表?yè)P(yáng)優(yōu)秀員工,分享其巡視心得。而且堅(jiān)持每天不定時(shí)巡視工廠,教練式引導(dǎo)中基層干部去主動(dòng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)存在的問(wèn)題并尋求改善。

6、精益推行辦公室的作用沒(méi)有很好或充分發(fā)揮出來(lái)。

第一個(gè)方面,對(duì)精益改善項(xiàng)目缺乏有效的管理與控制,對(duì)項(xiàng)目以及子項(xiàng)目進(jìn)展的過(guò)程與進(jìn)度掌握不夠,缺乏現(xiàn)場(chǎng)了解,更多只參加會(huì)議或看報(bào)告,沒(méi)有針對(duì)改善現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行評(píng)核。

第二個(gè)方面,對(duì)改善團(tuán)隊(duì)的輔導(dǎo),不是流于純粹的精益理論教條式灌輸,無(wú)法跟現(xiàn)場(chǎng)結(jié)合起來(lái),甚至推進(jìn)室人員為了項(xiàng)目的進(jìn)度。大包大攬,直接深入下去負(fù)責(zé)具體的改善案的執(zhí)行,使得項(xiàng)目成員的相關(guān)能力缺乏鍛煉,阻礙人才養(yǎng)成。

第三個(gè)方面,精益是個(gè)持久戰(zhàn)的過(guò)程,推進(jìn)室應(yīng)該有非常具體可執(zhí)行的規(guī)劃,讓工廠內(nèi)的精益推進(jìn)活動(dòng)保持持久活力。讀書(shū)會(huì)、競(jìng)賽、演講、問(wèn)卷調(diào)查、報(bào)刊雜志、發(fā)表會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)站、知識(shí)庫(kù)等活動(dòng)都是調(diào)動(dòng)大家積極性很好的方式。山不過(guò)來(lái),我過(guò)去。不要去左右別人,要想方設(shè)法去影響別人。精益推進(jìn)室的人員要積極主動(dòng)面對(duì)推進(jìn)過(guò)程中推諉,抵制等負(fù)面性問(wèn)題,以積極飽滿(mǎn)的熱情去感染項(xiàng)目相關(guān)參與人員,去團(tuán)結(jié)更多地人員參與到精益項(xiàng)目中來(lái)。

第四個(gè)方面推進(jìn)室以及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)人員層級(jí)不夠或授權(quán)不足,無(wú)法做為與經(jīng)營(yíng)高層溝通的橋梁。導(dǎo)致資源以及項(xiàng)目范圍,改善深入度等都受到極大影響??傊?,要明確精益推進(jìn)室在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中是扮演引導(dǎo)、組織、規(guī)劃、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)、評(píng)核的角色,使推進(jìn)室的功能得到最大程度的發(fā)揮。

7、對(duì)員工特別是對(duì)基層作業(yè)員的尊重只停留在口號(hào)上。企業(yè)的舞臺(tái)不是單單精英的舞臺(tái),要想方設(shè)法給予企業(yè)最低層作業(yè)員實(shí)現(xiàn)自我展現(xiàn)自我的舞臺(tái)。要清楚認(rèn)識(shí)到,只有這些奮戰(zhàn)在第一線的作業(yè)員才是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的來(lái)源。要明白最熟悉生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),最先發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的,永遠(yuǎn)是這些日復(fù)一日重復(fù)工作的作業(yè)員。別把員工不當(dāng)一回事,不要因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)普遍存在的高離職率而減少對(duì)作業(yè)員的訓(xùn)練。我們的底層作業(yè)員技能水平雖然普遍較低,但是他們其實(shí)也是有強(qiáng)烈的學(xué)習(xí)欲望的,因?yàn)樗麄冎乐挥刑岣吡俗陨淼募寄懿拍苷业礁玫墓ぷ?。這就要求企業(yè)要建立起非常系統(tǒng)化的培訓(xùn)機(jī)制,持續(xù)不斷地對(duì)員工特別是作業(yè)員進(jìn)行操作技能以及質(zhì)量、安全、效率、改善等方面的培訓(xùn)。要注意培訓(xùn)課程盡量簡(jiǎn)化并淺顯易懂,要理論與實(shí)際相結(jié)合,采用E-MASTER傳承式教育。只有將這些創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)員也組織并發(fā)動(dòng)起來(lái)展開(kāi)各種改善活動(dòng),并讓她們也有機(jī)會(huì)在各種場(chǎng)合展現(xiàn)他們的風(fēng)采,才能有助于實(shí)現(xiàn)讓她們不僅帶雙手更帶大腦來(lái)上班。

8、推行精益沒(méi)有跟績(jī)效管理相結(jié)合。推行的改善項(xiàng)目是否符合企業(yè)與組織的目標(biāo),是否有完整的績(jī)效管理體系支撐精益項(xiàng)目的展開(kāi)???jī)效考核指標(biāo)是績(jī)效整合管理的基礎(chǔ)。各單位制定的KPI必須直接或間接承接整體目標(biāo)與愿景,要做正確的事。中基層主管要學(xué)習(xí)訂定KPI及相關(guān)計(jì)算,進(jìn)而對(duì)自己部門(mén)KPI差異源流確實(shí)掌握并展開(kāi)改善。同時(shí)也要注意,績(jī)效考核要針對(duì)團(tuán)隊(duì)而非個(gè)人,KPI要符合Smart原則,要采取正確的方式來(lái)掌握每時(shí)、每班、每日、每月的績(jī)效動(dòng)態(tài)。結(jié)合績(jī)效做好激勵(lì)措施,“沒(méi)有激勵(lì)就沒(méi)有響應(yīng)”!

     總而言之,精益生產(chǎn)推行成功與否,與每個(gè)人、每個(gè)部門(mén)息息相關(guān),它不單單是制造單位的事情,需要人事、研發(fā)、采購(gòu)等單位的共同參與。要廣泛團(tuán)結(jié)一切能夠團(tuán)結(jié)的部門(mén)與人員,避免周邊單位的不配合造成精益推進(jìn)的虎頭蛇尾。也要對(duì)部分項(xiàng)目存在失敗的風(fēng)險(xiǎn)有清醒的認(rèn)識(shí),雖然精益思想與精益框架已經(jīng)很清晰的把握,甚至也有同行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn),但是仍需要我們根據(jù)自身情況去找出適合自己的做法。不要怕嘗試,摸著石頭過(guò)河,要明白前途是光明的但是道路是曲折的,失敗只是為了更好地邁入成功。永遠(yuǎn)記住,推行精益生產(chǎn)不是“實(shí)際”,而是“立即”行動(dòng)!

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