做人是一種藝術(shù)，經(jīng)營連鎖餐飲店也是一種藝術(shù)，連鎖擴張更是一種藝術(shù)。藝術(shù)講究靈感、講究謀篇、講究布局、講究節(jié)奏、講究從大處著眼。 　　做餐飲連鎖，如何打造連鎖體系，往往決定著這個企業(yè)的成敗。不作連鎖，企業(yè)做不大；全部直營，又幾乎不可能；如果做連鎖加盟，又千頭萬緒，管控難度加大。 　　但是，餐飲店要想做大，走連鎖加盟道路往往又是必由之路。 　　那么，連鎖餐飲店該如何來展開連鎖擴張工作呢？ 　　一、加盟店數(shù)量比質(zhì)量更重要 　　餐飲店要做大，特別是處于發(fā)展階段的連鎖餐飲企業(yè)，其面臨的首要問題，就是迅速擴張問題。而其快速擴張之道就是快速擴張加盟店數(shù)量。 　　在中國市場做營銷，有一個訣竅，就是渠道的數(shù)量，或者說經(jīng)銷商的數(shù)量，甚至是加盟店的數(shù)量多少，往往決定一個企業(yè)銷量的多少。 　　加盟店數(shù)量不是萬能的，但沒有數(shù)量是萬萬不能的。 　　擴張加盟店數(shù)量，是連鎖餐飲企業(yè)賺取擴張資金、銷售產(chǎn)品、求得發(fā)展的最佳途徑。此時，企業(yè)不要拘于加盟店質(zhì)量的一得一失，不要被加盟店質(zhì)量蒙住了眼睛，數(shù)量第一，質(zhì)量次之，在加盟店質(zhì)量不出現(xiàn)大問題的前提下，不要和對手打消耗戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)和持久戰(zhàn)，不和對手比加盟的質(zhì)量，"打得贏就打，打不贏就跑"，比的是加盟店數(shù)量，比的是速度，這是制勝的關(guān)鍵。 　　加盟店數(shù)量和質(zhì)量這兩個問題，一直以來都是一個矛盾體，營銷教條主義者總是強調(diào)加盟店質(zhì)量，主觀愿望很好，但結(jié)果往往是質(zhì)量和數(shù)量都搞不好。兩害相權(quán)取其輕，我們的策略是："數(shù)量為主，質(zhì)量次之"。 　　采取這一戰(zhàn)術(shù)，就是要舍得丟棄部分加盟店的質(zhì)量，拋出質(zhì)量，爭取時間，先退后進，以數(shù)量贏得企業(yè)利潤和發(fā)展，保存自己的有生力量，逐漸改變敵我力量對比，最終達到數(shù)量與質(zhì)量并重。 　　當然，我們不是說就完全不要質(zhì)量，而是說在質(zhì)量不出大的紕漏的情況下，存數(shù)量失質(zhì)量，數(shù)量質(zhì)量皆存；存質(zhì)量失數(shù)量，質(zhì)量數(shù)量皆失。 　　連鎖餐飲企業(yè)在擴張加盟店數(shù)量時，要全力以赴，想方設(shè)法甚至要饑不擇食。 　　不管是招商也好，聯(lián)營也好，參加展會也好，加盟也好，只要能招到加盟商，都可以去做。 　　同時，在招商初期，需要在招商政策上做出一些大的讓步，利用優(yōu)厚的招商條件，吸引經(jīng)銷商和加盟商。 　　但是，這樣做必須要有一個前提，連鎖餐飲企業(yè)在擴張加盟店數(shù)量之前，必須要先練好內(nèi)功。什么是練內(nèi)功呢？也就是要使企業(yè)本身的產(chǎn)品生產(chǎn)、加盟管理等各個方面，實現(xiàn)標準化。 　　標準化是餐飲企業(yè)規(guī)模發(fā)展的技術(shù)保證。國內(nèi)大多數(shù)餐飲企業(yè)存在著同一種奇怪的現(xiàn)象，就是前廳服務(wù)的規(guī)范化、標準化與后臺操作的模糊化。擺臺要求到厘米距離，傳菜按分鐘計算，而食品菜肴的制作卻全憑師傅的靈感。 　　顧客到同一家餐館就餐，不同時間吃到的飯菜質(zhì)量不甚一樣，甚至差別很大，不僅影響餐館的聲譽，更不利于進行未來擴張發(fā)展時所要進行的大規(guī)模生產(chǎn)。 　　有意實行標準化生產(chǎn)的餐飲企業(yè)要想保持飲食產(chǎn)品不變的風(fēng)味特色，必須制定一套嚴格的操作規(guī)范與標準，摒棄傳統(tǒng)操作中的"少許"、"一湯匙"等模糊概念，采用標準的計量方法。這樣才不至于使我們的飲食產(chǎn)品因操作者不同而異，因時間、地點的變化而異化。 　　上海的"吉祥餛飩店"，雖然設(shè)備不精，門面裝修不豪華，但主營品種--餛飩頗具特色，皮薄、個大、餡多、湯鮮，而且個個均勻，色澤鮮亮，質(zhì)量上乘，供應(yīng)的80多個品種一致贏得顧客好評、市場認可。 　　該店1999年5月成立，以5萬元起家，第四個月就開始開第一家連鎖店，當年年底達到5家，如今已有50多家，年產(chǎn)值達2000多萬元。 　　什么訣竅使得這個小店發(fā)展得如此之快？ 　　原來這個小店從開設(shè)之初就借鑒外國快餐業(yè)標準化經(jīng)營的先進經(jīng)驗，從餡、皮、湯三個方面入手制定制作標準，無論何時、何店都嚴格按照標準操作，保證了優(yōu)良質(zhì)量的一貫性、長期性、穩(wěn)定性。 　　二、做眼謀勢爭全局 　　"沒有棋局的勝利，就沒有棋子的勝利"。連鎖餐飲企業(yè)的發(fā)展，首先要從"謀勢"、"布局"開始。 　　連鎖擴張亦如行軍打仗，如何選點，如何駐軍，如何指揮，都需要企業(yè)以戰(zhàn)略的眼光和全局性的思維來對待。所謂"謀定而后動"，連鎖企業(yè)應(yīng)當規(guī)劃恰當、思慮周全，以保障布局合理、平衡發(fā)展、擴張成功！ 　　毛主席當年在抗戰(zhàn)中，就采用"圍棋"戰(zhàn)略對付兇悍的日本帝國主義。 　　與日本侵略者下圍棋，毛主席著重在"做眼"，做眼謀勢爭全局：占據(jù)戰(zhàn)略支點，由點到面，擴大根據(jù)地，打破日偽軍"囚籠政策"，擠走日軍。 　　如何做呢？ 　　未雨綢繆，搶占先機，控制具有戰(zhàn)略價值的地區(qū)。1937年8月，中央決定八路軍全部部署于以恒山山脈為中心的晉察冀綏交界地區(qū)。后又依戰(zhàn)局發(fā)展趨勢，指示八路軍三個師分別依托恒山、管涔山、太行山、呂梁山展開，建立根據(jù)地，堅持依傍山地與不打硬仗。這個部署等于控制了山西幾乎所有的戰(zhàn)略支點。 　　第二年春，毛主席乘日軍和國民黨軍尚未顧及的時候，指示新四軍向茅山發(fā)展，這對后來華中根據(jù)地的開辟具有重要意義；他還指示八路軍派部向以霧靈山為中心的冀東地區(qū)發(fā)展，威脅華北與東北聯(lián)系的咽喉地帶。這是極富戰(zhàn)略意義的一著棋。 　　1、有的放矢－－選擇目標市場 　　連鎖餐飲企業(yè)不要期望能夠"鎖"遍天下，也不能漫無目的隨意開發(fā)，而應(yīng)該"有的放矢"，根據(jù)實際情況選擇目標市場。 　　一般企業(yè)選擇目標市場都主要根據(jù)地域把全國劃分為華北、華東等幾個大區(qū)；或者按經(jīng)濟發(fā)達程度將全國分為一級城市、二級城市、三級城市及其他；或者按消費者劃分出成熟市場、半成熟市場和待開發(fā)市場。 　　連鎖餐飲企業(yè)選擇目標市場應(yīng)該綜合考慮各種因素，如企業(yè)目標客戶定位、目標市場經(jīng)濟發(fā)展水平、目標市場競爭對手情況、企業(yè)自身人財物配備、對企業(yè)現(xiàn)有市場的支撐作用等，而不應(yīng)該僅僅根據(jù)某一方面來進行粗略地劃分。 　　如肯德基進入中國，首選的目標市場就是大、中城市，為什么呢？因為肯德基的目標客戶群定位在具有一定經(jīng)濟總量、人口數(shù)量、消費水平與消費習(xí)慣的城市。 　　連鎖餐飲企業(yè)在目標市場選擇上失誤的例子比比皆是。如中國餐飲界的第一品牌――全聚德烤鴨，數(shù)度南下，卻總是"難下"，深圳、汕頭、成都、杭州、南京五個地方"五連敗"，雖有各個方面的原因，但與其盲目發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃不無關(guān)系。 　　2、搶占市場制高點 　　下圍棋時落下的第一顆子，絕不是為了爭寸土而去，而是為了爭勢而去。"先取勢，后取利"，這是高手的境界。勢上來了，利擋都擋不住； 　　要么不登山，要登就登最高的山。只有搶占了制高點，后續(xù)的造勢才能勢如破竹。 　　上海是"仙蹤林"進軍大陸市場的第一步，這一步的邁出至關(guān)重要，"仙蹤林"為了邁出這一步已經(jīng)想了很久，他們曾經(jīng)數(shù)次到內(nèi)地做細致的市場調(diào)研。并制定了"北北京"、"中上海"、"南廣州"的大陸市場發(fā)展戰(zhàn)略框架。 　　"仙蹤林"視上海為"一級戰(zhàn)區(qū)"，戰(zhàn)略的制定不敢稍有失誤。 　　淮海路是上海有名的黃金地段，許多國際知名企業(yè)都把此地作為設(shè)店重地。 　　"仙蹤林"要進入淮海路困難不小?；春Ｂ返淖饨鸪杀臼窍邵櫫忠延械昝娴乃奈灞丁σ粋€資金不算雄厚的公司來說，在淮海路立腳很容易造成公司財務(wù)吃緊，資金周轉(zhuǎn)不靈，這不僅將影響淮海店的經(jīng)營，還會殃及原有店面。 　　當時公司股東對此戰(zhàn)略多有非議，但"仙蹤林"老板力排眾議，孤注一擲地實施搶灘淮海路的計劃。 　　整整花了半年時間，"仙蹤林"終于攻下了淮海路上一處相中的店面。"仙蹤林"淮海路店從此在樹蔭下，在秋千的搖曳中向無數(shù)過往行人講述"白兔與八仙"的神奇故事。 　　經(jīng)營業(yè)績證明，搶灘淮海路的策略是成功的。因為雖然其店面租金高出其他店面四五倍，但營業(yè)額也高于其他幾家分店四倍。更可貴的是其廣告效益是難以估算的，因為"仙蹤林"品牌形象從此植根于上海消費者心中。這個戰(zhàn)略的成功，讓"仙蹤林"的品牌地位竄至市場第一。 　　3、布局決定結(jié)局 　　俗話說："善弈者謀勢，不善弈者謀子，謀子不如謀勢"。 　　死摳一城一池的，是活三年的企業(yè)，因為他不抬頭看戰(zhàn)略；東打一榔頭西打一棒槌的，是活三月的企業(yè)，因為他不低頭看策略。 　　搶占制高點，是"謀勢"；市場的布局，則是"謀局"。 　　首先，是全國市場的戰(zhàn)略布局。 　　我們的觀點是，到最適宜的地方去發(fā)展。瞄準對手薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)展自己。要知己知彼，在明知不如對方的情況下，要選擇對手薄弱地帶，避其鋒銳，擊其薄弱。 　　中國大部分中小連鎖餐飲企業(yè)選擇二三級市場，就是選擇最適宜的地方去發(fā)展，避開強大對手處于強勢的大中城市。 　　當然，全國市場布局也要有先有后，有輕有重。有的市場是戰(zhàn)略市場，必須重點投入，優(yōu)先保證成功；有的市場次之，但也要布點；還有的市場無關(guān)緊要，則采取"廣撒網(wǎng)廣種薄收"的方式，也可以。 　　這樣，通過全國市場的有機布局，既有戰(zhàn)略支點市場，又有戰(zhàn)術(shù)層次面的市場，這樣點面結(jié)合，進可攻，退可守，做活全國連鎖這盤棋。 　　其次，是每一個區(qū)域內(nèi)部的點陣式布局。 　　從市場的角度觀察，一個餐飲企業(yè)依據(jù)自己的經(jīng)營特色只能吸引所在區(qū)域的一部分飲食消費顧客，而這一類顧客在其他地域也是存在的，可以說一個餐飲企業(yè)的可能目標顧客群在某一特定的、較大的地域范圍內(nèi)呈現(xiàn)蜂窩狀的點陣式分布。 　　為了最大限度地覆蓋本區(qū)域目標群，餐飲企業(yè)的加盟店區(qū)域內(nèi)布局也應(yīng)該追隨目標顧客的分布狀態(tài)按蜂窩狀點陣式布局。 　　通常情況下，在一個地區(qū)不會重復(fù)開設(shè)同一品牌的店，但是在顧客比較集中的地方，或者在一個地區(qū)的戰(zhàn)略核心地段，采取集中式開店，一個地區(qū)多開連鎖店，也是行之有效的策略。 　　星巴克就打破了方圓多少里之內(nèi)不得重復(fù)開店的商業(yè)常規(guī)，在一個地區(qū)集中開設(shè)多家連鎖店。星巴克在韓國漢城33%的店，都幾乎集中開在了光華門和德黑蘭路這兩個地區(qū)，這就是一個非同尋常的集中開店策略。 　　三、把握節(jié)奏，先亂后治 　　節(jié)奏是音樂的靈魂，沒有節(jié)奏的音樂是一堆破爛的音符；節(jié)奏同樣是連鎖擴張的靈魂，沒有節(jié)奏的連鎖擴張將使企業(yè)散如飛沙，在市場的風(fēng)雨中消彌無形。優(yōu)秀的連鎖企業(yè)必當掌握連鎖擴張的節(jié)奏，在征戰(zhàn)市場時張弛有度，"揮寫出如行云流水般的勝利篇章"。 　　連鎖餐飲企業(yè)在初創(chuàng)期，企業(yè)初次"涉水"，也許有雄厚的資金背景，但"隔行如隔山"，宜一步一個腳印，穩(wěn)打穩(wěn)扎，切實了解連鎖行業(yè)的特性和市場特點，做到開發(fā)一個店，成功一個店，積蓄經(jīng)驗和人才。不知道的路，得先踩上幾步，踩踏實了，再撒腿就跑，再策劃大的發(fā)展。 　　一旦連鎖餐飲進入了高速增長期。企業(yè)既具有雄厚的資金實力和人才儲備，又具備豐富的連鎖管理經(jīng)驗，而且還在市場上擁有一定數(shù)量且經(jīng)營良好的連鎖店，經(jīng)濟形勢又允許企業(yè)的快速擴張時，它就進入了一個高速增長期。連鎖企業(yè)應(yīng)該在此時抓住時機，迅速"跑馬圈地"，以完成對自身的布局和對競爭對手的阻擊。 　　此時，連鎖企業(yè)一定要記住一句話，就是"搶地盤比練內(nèi)功更重要"。 　　當我們看到市場在高速成長的時候，我們最重要的事情就是搶地盤。有時候，搶地盤跟練內(nèi)功是一個矛盾。但等你什么內(nèi)功都練好了，可能地盤也讓人搶光了。所以在這個階段搶地盤比練內(nèi)功更重要。 　　在搶地盤的過程中，不可避免的是，有些加盟店會出現(xiàn)一些問題。"蘿卜快了不洗泥"，連鎖企業(yè)在快速擴張的時候，連鎖系統(tǒng)中難免出現(xiàn)一些小毛病、小漏洞。 　　面對這些小毛病、小漏洞，我們不要害怕。還是要堅持"加盟店數(shù)量比質(zhì)量更重要"的原則，要質(zhì)量更要數(shù)量。 　　當然，這也只是主要針對非戰(zhàn)略重點市場來說的。在非戰(zhàn)略市場，我們要的就是快速圈地，快速擴張加盟數(shù)量。即使連鎖系統(tǒng)會出現(xiàn)一些問題和毛病，也不要阻擋我們前進的步伐。在一個高速擴張的體系內(nèi)，有一些混亂，那是正常的。就讓它先亂點，又有何妨？ 　　當企業(yè)完成高速增長，加盟店數(shù)量達到一定規(guī)模，已經(jīng)打下自己的一片"江山"之后，我們就可以暫時停下擴張的步伐，來進行治理。 　　此時，企業(yè)不宜再進行"戰(zhàn)略擴大化"，而應(yīng)該步入"穩(wěn)健經(jīng)營期"。也就是說，此時的連鎖企業(yè)應(yīng)該注意企業(yè)"內(nèi)功"的修煉，如管理的細化、人才的進一步培養(yǎng)和儲備、贏利的增加等，以防止企業(yè)"泡沫經(jīng)濟"的過度膨脹。 　　1998年到2003年，"仙蹤林"采取的策略是擴張加盟店數(shù)量，截止2003年，"仙蹤林"已有120多家加盟店。 　　之后，"仙蹤林"就進入了治理期。公司制訂出放慢加盟速度、強化系統(tǒng)建設(shè)的策略。 　　在仙蹤林，加盟店發(fā)生的違約行為主要有兩個問題：一是加盟店不從總部進貨，二是在店內(nèi)買酒和允許陪客人玩牌。 　　"仙蹤林"多次召開了加盟商座談會，強調(diào)如果加盟商執(zhí)意跑貨，就取消其代理資格。 　　之后，"仙蹤林"又開始結(jié)合各地原料進行新品開發(fā)。在很多品種上，把原料價格降下來。這樣， 　　廠商雙方的利益日趨平衡。解決了加盟商跑貨的問題。 　　同時，仙蹤林還開設(shè)了"珍珠奶茶學(xué)院"，作為復(fù)制"仙蹤林"的車間：成立珍珠奶茶學(xué)院的目的，是要將公司宗旨、產(chǎn)品標準和技術(shù)、服務(wù)理念以及未來的發(fā)展趨勢灌輸給"仙蹤林"連鎖體系內(nèi)所有的員工和加盟商，使他們對公司的運營有全面而深刻的認識，并生成同舟共濟、榮辱與共的凝聚力。各加盟店老板和員工都必須參加學(xué)校的課程訓(xùn)練。 　　通過這一系列的治理，"仙蹤林"的連鎖體系一直以來，都保持著良好的發(fā)展勢頭。 　　不過，在這里要說明的是，對于連鎖餐飲企業(yè)的戰(zhàn)略市場，就不能采取"先亂后治"的辦法，而應(yīng)該從一開始，就嚴格要求，開一家，成功一家，保證在區(qū)域內(nèi)的良性發(fā)展。 　　總之，餐飲連鎖店的加盟擴張，是一種藝術(shù)。要有張有弛，還要統(tǒng)一規(guī)劃，高瞻遠矚。走第一步棋，就要想到全局；走第二步棋，還要想著第三步、第四步和第五步。既要保證快速擴張，又要保證一切盡在企業(yè)掌握之中，確保不能形成"一大就倒"的局面。 協(xié)助企業(yè)在連鎖運營管理中取得重大的改進；同時使企業(yè)更具有市場競爭價值，使之實現(xiàn)業(yè)績、服務(wù)、管理大提升。咨詢電話：4007777616 www.seefly.net