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楊端祥:【楊端祥領(lǐng)導(dǎo)力】有柔力還要有韌力,剛?cè)岵?jì)
2016-01-20 43148

    剛?cè)岵?jì)是一種高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),它代表以靜制動(dòng)、軟硬得當(dāng)、胡蘿卜+大棒等實(shí)用領(lǐng)導(dǎo)力,且被古今中外無(wú)數(shù)事實(shí)證明。老子云,萬(wàn)物負(fù)陰抱陽(yáng),所以事物的多樣性和復(fù)雜性,歸根到底,不外乎剛?cè)醿擅妗?br />    正因?yàn)槿绱?,所以雖然管理學(xué)一直在發(fā)展,新理論層出不窮,從泰羅的科學(xué)管理、波特的戰(zhàn)略管理、德魯克的目標(biāo)管理,再到細(xì)節(jié)管理、執(zhí)行力管理、流程管理等不一而足,但不論理論如何千變?nèi)f化,風(fēng)格不外乎兩種:剛性管理和柔性管理。
    沒(méi)有人會(huì)否認(rèn),一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有剛性的特質(zhì)。因?yàn)槠髽I(yè)處在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中,時(shí)刻面臨生存的挑戰(zhàn),需要立排萬(wàn)鈞的堅(jiān)定,也需要雷厲風(fēng)行的執(zhí)行。但領(lǐng)導(dǎo)也必須具有柔性的特質(zhì),因?yàn)槠髽I(yè)是由人組成的,他們的內(nèi)心渴望激情、挑戰(zhàn)、成就感和被認(rèn)可,這些是剛性領(lǐng)導(dǎo)所不能給與的。
    所以,剛?cè)岵?jì)才是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的完美結(jié)合,也是新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力的核心精神。剛性管理猶如人的骨架,柔性管理則好比人的肌膚和血肉,只有剛?cè)岵?jì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才能達(dá)到最有效的管理效果。諸葛亮七擒孟獲,就很能說(shuō)明剛?cè)岵?jì)的領(lǐng)導(dǎo)方式帶來(lái)的巨大效益。
 
    東漢末年,南蠻犯蜀,諸葛亮不愿意在面臨魏國(guó)作戰(zhàn)的同時(shí)腹背受敵,當(dāng)即點(diǎn)兵南征。
    孟獲是南蠻的首領(lǐng),在兩軍第一次交戰(zhàn)時(shí)就被漢軍生擒。當(dāng)孟獲被捆綁著推到諸葛亮面前時(shí),他很不服氣,說(shuō):“勝敗及兵家常事,真有本事你放了我,我們?cè)俅蛞淮巍!敝T葛亮聽(tīng)了之后,也沒(méi)多說(shuō),就下令放了孟獲。
    后來(lái),第二次交鋒,孟獲又落入了諸葛亮的圈套。孟獲還是不服,說(shuō):“這是你用計(jì)擒我,你要是敢跟我公開(kāi)明刀明槍地打一場(chǎng),才算真本事?!敝T葛亮笑笑便又命令把孟獲放掉了。
    漢營(yíng)大將們有些想不通。他們認(rèn)為這么輕易地放走敵人,有失漢朝天威。諸葛亮卻自有道理:南蠻頭腦簡(jiǎn)單、文化程度也不高,就算能打敗多次,如果不能讓他們心服,只要漢軍一離開(kāi),又會(huì)作亂。所以以力服人將必有后患,只有以德服人才能真正解決問(wèn)題。
    所以,諸葛亮對(duì)孟獲六擒六放。直到孟獲第七次被擒,諸葛亮還要再放了他時(shí),孟獲忙跪下起誓:以后決不再反。于是諸葛亮便委派他掌管南蠻之地。此后蜀國(guó)再?zèng)]有為南蠻問(wèn)題傷過(guò)腦筋。
 
    諸葛亮以攻心為上策,費(fèi)了很大的周折,其目的是要南方徹底臣服于蜀國(guó),讓他的北伐無(wú)后顧之憂!孟獲本是南蠻首領(lǐng),他臣服后,讓他繼續(xù)治理部落人民,既保障了南部的穩(wěn)定,又免去了治理的難度,可謂一舉兩得。但水性領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào),既要采取攻心為上的柔性政策,但也不可一味懷柔,所以諸葛亮的柔,只用在放走孟獲上,但在“擒獲”孟獲上,卻是剛硬有加。
    所以,領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中,特別是處理一些相對(duì)棘手的人事問(wèn)題,要注意剛?cè)岽钆涞暮椭C,要做到柔而不弱,既柔且韌,剛?cè)岵?jì)。
    從管理理念發(fā)展的角度來(lái)看,“柔性管理”是相對(duì)“剛性管理”提出來(lái)的。所以,要了解水性領(lǐng)導(dǎo)的“柔”,就要先了解“剛性領(lǐng)導(dǎo)”的表現(xiàn)。這兩種管理的區(qū)別在于:
 

 

 

剛性管理

柔性管理

核心觀念

以規(guī)章制度為中心,

以人為中心

管理手段

憑借約束、監(jiān)督、獎(jiǎng)懲等手段對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行管理

根據(jù)人的心理和行為,以企業(yè)的共同價(jià)值觀和為基礎(chǔ)進(jìn)行人性管理

理論基礎(chǔ)

組織權(quán)威、組織制度和職責(zé)權(quán)力

基于員工對(duì)組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認(rèn)知、理解與內(nèi)化,把組織意志變?yōu)閭€(gè)人的自覺(jué)行動(dòng)

適用范圍

用于創(chuàng)造性要求較低的、衡量標(biāo)準(zhǔn)容易量化的工作

員工高層次需求成為優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī),和對(duì)革新要求較高的工作

 

   大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)剛性管理都不陌生,細(xì)節(jié)、流程、執(zhí)行力、精益管理等名詞也是領(lǐng)導(dǎo)者們口中常見(jiàn)詞匯。確實(shí),剛性管理在企業(yè)發(fā)展初期會(huì)非常見(jiàn)效。但是如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)企業(yè)有以下情況:加大獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的力度,員工還是沒(méi)什么干勁;各種激勵(lì)方法都用了,績(jī)效還是沒(méi)見(jiàn)效;學(xué)了好多其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和做法,但要么推行不下去,要么推行了效果甚微……那么,你需要思考自己的管理方式。
    當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸,在排除國(guó)際大環(huán)境、行業(yè)小環(huán)境的前提下,思考管理模式,是一個(gè)有助于迅速找到正確方向的做法。
 
    廣州一個(gè)電子原件生產(chǎn)廠家的孫老板,就曾經(jīng)歷過(guò)一次這樣的轉(zhuǎn)變。
    孫老板是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的白手打江山的能人。他從工廠工人做起,到主管,副廠長(zhǎng),最后趁工廠改革之際,盤(pán)下了廠子自己當(dāng)老板。在十幾年間,又開(kāi)了相關(guān)的幾間廠和門(mén)店,是沿海電子原件的出口大戶。
    但是從2006年起,孫老板發(fā)現(xiàn)生意越來(lái)越難做。先是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提高,原來(lái)誤差在4mm之內(nèi)就算合格的原件,現(xiàn)在誤差超過(guò)2mm就會(huì)被退貨;再是人工越來(lái)越貴,工人們也不像以往那么安于職守,往往一個(gè)工人稍微成熟就跳槽到工資更高的廠子;最讓孫老板頭疼的是,下面的分部經(jīng)理、工長(zhǎng)大多是80后,個(gè)人意識(shí)強(qiáng),難溝通,一語(yǔ)不合,就甩手走人。讓這個(gè)在商場(chǎng)摸爬滾打二十來(lái)年的老江湖很是頭疼。
    孫老板覺(jué)得自己該與時(shí)俱進(jìn)了,于是他參加了國(guó)內(nèi)的一些管理培訓(xùn)班,還不惜重金出國(guó)考察,但是效果并不好。直到有一天,他跟一個(gè)臺(tái)灣商人聊到廠里即將實(shí)行的KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法),正講得頭頭是道的時(shí)候,卻被對(duì)方一語(yǔ)道破天機(jī)。
    那個(gè)臺(tái)灣商人指出:KPI的確是個(gè)好東西,但是這只是硬的機(jī)制。如果沒(méi)有軟的內(nèi)容來(lái)配合,員工就會(huì)感覺(jué)被老板當(dāng)成機(jī)器來(lái)使用。那樣,他的熱情和創(chuàng)造力是不會(huì)被釋放出來(lái)的。
    聽(tīng)了這個(gè)臺(tái)灣商人的忠告,孫老板恍然大悟,他逐漸改變了原來(lái)過(guò)于強(qiáng)硬的管理方法,更多關(guān)注員工的生活、情緒和發(fā)展。果然廠子的情況大有改觀,員工的精神狀態(tài)、士氣都有了提升,整個(gè)工廠體現(xiàn)出一種外松內(nèi)緊的工作氣氛,收益自然也就水漲船高。
 
    作為企業(yè)的管理者,每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都希望以最低的投資獲得最高的回報(bào)。日本麥當(dāng)勞的社長(zhǎng)藤田田在研究自己所有投資分類(lèi)研究回報(bào)率后,得出結(jié)論,感情投資在所有投資中,花費(fèi)最少,回報(bào)率最高。
 
    藤田田是一個(gè)非常善于感情投資的人。日本人口擁擠,醫(yī)院的病床往往需要排隊(duì)等候。藤田田就撥出支付一筆固定的資金給醫(yī)院,作為每天為員工保留病床的基金。當(dāng)員工或其家屬生病、發(fā)生意外時(shí),便能夠立刻住院接受治療。
    即使員工在星期天有了急病,藤田田也安排了固定的醫(yī)院,保證他能最快地接受治療,以避免在多次轉(zhuǎn)院途中因來(lái)不及施救而拖延病情。
   有人曾問(wèn)藤田田,如果你的員工幾年還不生一次病,那么這筆豈不白花了。而藤田田卻回答:“只要能夠員工安心工作,就是對(duì)我最大的回報(bào)。”
    藤田田還為每個(gè)員工定下一個(gè)個(gè)人公休日,時(shí)間就是這個(gè)員工過(guò)生日那天,以方便讓員工可以痛痛快快地和家人一同慶祝。因此,對(duì)藤田田領(lǐng)導(dǎo)下的麥當(dāng)勞的從業(yè)人員來(lái)說(shuō),生日是他們的喜日,也是休息的日子。第二天,他們就以更大的熱情投入工作。
 
    麥當(dāng)勞的管理制度之嚴(yán)格是世界皆知,為使每一個(gè)部門(mén)各盡職能,精益求精,發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作,致力于達(dá)到麥當(dāng)勞“百分百顧客滿意”的目標(biāo),麥當(dāng)勞有著完善、細(xì)致、嚴(yán)格的店面運(yùn)營(yíng)管理制度。藤田田的“感情投資”柔性管理,可以說(shuō)是這種嚴(yán)格制度的補(bǔ)充,更是這種制度的提升。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)要走得好,走得遠(yuǎn),走得久,嚴(yán)格的制度只是起點(diǎn),柔性的、深入人心的管理才是基業(yè)長(zhǎng)青之道。

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