剛柔并濟是一種高超的領導藝術,它代表以靜制動、軟硬得當、胡蘿卜+大棒等實用領導力,且被古今中外無數(shù)事實證明。老子云,萬物負陰抱陽,所以事物的多樣性和復雜性,歸根到底,不外乎剛柔兩面。
正因為如此,所以雖然管理學一直在發(fā)展,新理論層出不窮,從泰羅的科學管理、波特的戰(zhàn)略管理、德魯克的目標管理,再到細節(jié)管理、執(zhí)行力管理、流程管理等不一而足,但不論理論如何千變萬化,風格不外乎兩種:剛性管理和柔性管理。
沒有人會否認,一個領導者必須具有剛性的特質。因為企業(yè)處在一個充滿競爭的環(huán)境中,時刻面臨生存的挑戰(zhàn),需要立排萬鈞的堅定,也需要雷厲風行的執(zhí)行。但領導也必須具有柔性的特質,因為企業(yè)是由人組成的,他們的內心渴望激情、挑戰(zhàn)、成就感和被認可,這些是剛性領導所不能給與的。
所以,剛柔并濟才是領導藝術的完美結合,也是新時代領導力的核心精神。剛性管理猶如人的骨架,柔性管理則好比人的肌膚和血肉,只有剛柔并濟的領導風格才能達到最有效的管理效果。諸葛亮七擒孟獲,就很能說明剛柔并濟的領導方式帶來的巨大效益。
東漢末年,南蠻犯蜀,諸葛亮不愿意在面臨魏國作戰(zhàn)的同時腹背受敵,當即點兵南征。
孟獲是南蠻的首領,在兩軍第一次交戰(zhàn)時就被漢軍生擒。當孟獲被捆綁著推到諸葛亮面前時,他很不服氣,說:“勝敗及兵家常事,真有本事你放了我,我們再打一次。”諸葛亮聽了之后,也沒多說,就下令放了孟獲。
后來,第二次交鋒,孟獲又落入了諸葛亮的圈套。孟獲還是不服,說:“這是你用計擒我,你要是敢跟我公開明刀明槍地打一場,才算真本事?!敝T葛亮笑笑便又命令把孟獲放掉了。
漢營大將們有些想不通。他們認為這么輕易地放走敵人,有失漢朝天威。諸葛亮卻自有道理:南蠻頭腦簡單、文化程度也不高,就算能打敗多次,如果不能讓他們心服,只要漢軍一離開,又會作亂。所以以力服人將必有后患,只有以德服人才能真正解決問題。
所以,諸葛亮對孟獲六擒六放。直到孟獲第七次被擒,諸葛亮還要再放了他時,孟獲忙跪下起誓:以后決不再反。于是諸葛亮便委派他掌管南蠻之地。此后蜀國再沒有為南蠻問題傷過腦筋。
諸葛亮以攻心為上策,費了很大的周折,其目的是要南方徹底臣服于蜀國,讓他的北伐無后顧之憂!孟獲本是南蠻首領,他臣服后,讓他繼續(xù)治理部落人民,既保障了南部的穩(wěn)定,又免去了治理的難度,可謂一舉兩得。但水性領導力強調,既要采取攻心為上的柔性政策,但也不可一味懷柔,所以諸葛亮的柔,只用在放走孟獲上,但在“擒獲”孟獲上,卻是剛硬有加。
所以,領導在管理工作中,特別是處理一些相對棘手的人事問題,要注意剛柔搭配的和諧,要做到柔而不弱,既柔且韌,剛柔并濟。
從管理理念發(fā)展的角度來看,“柔性管理”是相對“剛性管理”提出來的。所以,要了解水性領導的“柔”,就要先了解“剛性領導”的表現(xiàn)。這兩種管理的區(qū)別在于:
剛性管理 | 柔性管理 | |
核心觀念 | 以規(guī)章制度為中心, | 以人為中心 |
管理手段 | 憑借約束、監(jiān)督、獎懲等手段對企業(yè)員工進行管理 | 根據(jù)人的心理和行為,以企業(yè)的共同價值觀和為基礎進行人性管理 |
理論基礎 | 組織權威、組織制度和職責權力 | 基于員工對組織行為規(guī)范、規(guī)章制度的認知、理解與內化,把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動 |
適用范圍 | 用于創(chuàng)造性要求較低的、衡量標準容易量化的工作 | 員工高層次需求成為優(yōu)勢動機,和對革新要求較高的工作 |
大多數(shù)領導對剛性管理都不陌生,細節(jié)、流程、執(zhí)行力、精益管理等名詞也是領導者們口中常見詞匯。確實,剛性管理在企業(yè)發(fā)展初期會非常見效。但是如果領導發(fā)現(xiàn)企業(yè)有以下情況:加大獎勵和懲罰的力度,員工還是沒什么干勁;各種激勵方法都用了,績效還是沒見效;學了好多其他企業(yè)的成功經驗和做法,但要么推行不下去,要么推行了效果甚微……那么,你需要思考自己的管理方式。
當企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸,在排除國際大環(huán)境、行業(yè)小環(huán)境的前提下,思考管理模式,是一個有助于迅速找到正確方向的做法。
廣州一個電子原件生產廠家的孫老板,就曾經歷過一次這樣的轉變。
孫老板是個標準的白手打江山的能人。他從工廠工人做起,到主管,副廠長,最后趁工廠改革之際,盤下了廠子自己當老板。在十幾年間,又開了相關的幾間廠和門店,是沿海電子原件的出口大戶。
但是從2006年起,孫老板發(fā)現(xiàn)生意越來越難做。先是行業(yè)標準提高,原來誤差在4mm之內就算合格的原件,現(xiàn)在誤差超過2mm就會被退貨;再是人工越來越貴,工人們也不像以往那么安于職守,往往一個工人稍微成熟就跳槽到工資更高的廠子;最讓孫老板頭疼的是,下面的分部經理、工長大多是80后,個人意識強,難溝通,一語不合,就甩手走人。讓這個在商場摸爬滾打二十來年的老江湖很是頭疼。
孫老板覺得自己該與時俱進了,于是他參加了國內的一些管理培訓班,還不惜重金出國考察,但是效果并不好。直到有一天,他跟一個臺灣商人聊到廠里即將實行的KPI(關鍵績效指標法),正講得頭頭是道的時候,卻被對方一語道破天機。
那個臺灣商人指出:KPI的確是個好東西,但是這只是硬的機制。如果沒有軟的內容來配合,員工就會感覺被老板當成機器來使用。那樣,他的熱情和創(chuàng)造力是不會被釋放出來的。
聽了這個臺灣商人的忠告,孫老板恍然大悟,他逐漸改變了原來過于強硬的管理方法,更多關注員工的生活、情緒和發(fā)展。果然廠子的情況大有改觀,員工的精神狀態(tài)、士氣都有了提升,整個工廠體現(xiàn)出一種外松內緊的工作氣氛,收益自然也就水漲船高。
作為企業(yè)的管理者,每個領導都希望以最低的投資獲得最高的回報。日本麥當勞的社長藤田田在研究自己所有投資分類研究回報率后,得出結論,感情投資在所有投資中,花費最少,回報率最高。
藤田田是一個非常善于感情投資的人。日本人口擁擠,醫(yī)院的病床往往需要排隊等候。藤田田就撥出支付一筆固定的資金給醫(yī)院,作為每天為員工保留病床的基金。當員工或其家屬生病、發(fā)生意外時,便能夠立刻住院接受治療。
即使員工在星期天有了急病,藤田田也安排了固定的醫(yī)院,保證他能最快地接受治療,以避免在多次轉院途中因來不及施救而拖延病情。
有人曾問藤田田,如果你的員工幾年還不生一次病,那么這筆豈不白花了。而藤田田卻回答:“只要能夠員工安心工作,就是對我最大的回報?!?br /> 藤田田還為每個員工定下一個個人公休日,時間就是這個員工過生日那天,以方便讓員工可以痛痛快快地和家人一同慶祝。因此,對藤田田領導下的麥當勞的從業(yè)人員來說,生日是他們的喜日,也是休息的日子。第二天,他們就以更大的熱情投入工作。
麥當勞的管理制度之嚴格是世界皆知,為使每一個部門各盡職能,精益求精,發(fā)揮團隊合作,致力于達到麥當勞“百分百顧客滿意”的目標,麥當勞有著完善、細致、嚴格的店面運營管理制度。藤田田的“感情投資”柔性管理,可以說是這種嚴格制度的補充,更是這種制度的提升。因為一個企業(yè)要走得好,走得遠,走得久,嚴格的制度只是起點,柔性的、深入人心的管理才是基業(yè)長青之道。