剛柔并濟是一種高超的領導藝術，它代表以靜制動、軟硬得當、胡蘿卜+大棒等實用領導力，且被古今中外無數(shù)事實證明。老子云，萬物負陰抱陽，所以事物的多樣性和復雜性，歸根到底，不外乎剛柔兩面。
    正因為如此，所以雖然管理學一直在發(fā)展，新理論層出不窮，從泰羅的科學管理、波特的戰(zhàn)略管理、德魯克的目標管理，再到細節(jié)管理、執(zhí)行力管理、流程管理等不一而足，但不論理論如何千變萬化，風格不外乎兩種：剛性管理和柔性管理。
    沒有人會否認，一個領導者必須具有剛性的特質。因為企業(yè)處在一個充滿競爭的環(huán)境中，時刻面臨生存的挑戰(zhàn)，需要立排萬鈞的堅定，也需要雷厲風行的執(zhí)行。但領導也必須具有柔性的特質，因為企業(yè)是由人組成的，他們的內心渴望激情、挑戰(zhàn)、成就感和被認可，這些是剛性領導所不能給與的。
    所以，剛柔并濟才是領導藝術的完美結合，也是新時代領導力的核心精神。剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，只有剛柔并濟的領導風格才能達到最有效的管理效果。諸葛亮七擒孟獲，就很能說明剛柔并濟的領導方式帶來的巨大效益。
 
    東漢末年，南蠻犯蜀，諸葛亮不愿意在面臨魏國作戰(zhàn)的同時腹背受敵，當即點兵南征。
    孟獲是南蠻的首領，在兩軍第一次交戰(zhàn)時就被漢軍生擒。當孟獲被捆綁著推到諸葛亮面前時，他很不服氣，說：“勝敗及兵家常事，真有本事你放了我，我們再打一次。”諸葛亮聽了之后，也沒多說，就下令放了孟獲。
    后來，第二次交鋒，孟獲又落入了諸葛亮的圈套。孟獲還是不服，說：“這是你用計擒我，你要是敢跟我公開明刀明槍地打一場，才算真本事?！敝T葛亮笑笑便又命令把孟獲放掉了。
    漢營大將們有些想不通。他們認為這么輕易地放走敵人，有失漢朝天威。諸葛亮卻自有道理：南蠻頭腦簡單、文化程度也不高，就算能打敗多次，如果不能讓他們心服，只要漢軍一離開，又會作亂。所以以力服人將必有后患，只有以德服人才能真正解決問題。
    所以，諸葛亮對孟獲六擒六放。直到孟獲第七次被擒，諸葛亮還要再放了他時，孟獲忙跪下起誓：以后決不再反。于是諸葛亮便委派他掌管南蠻之地。此后蜀國再沒有為南蠻問題傷過腦筋。
 
    諸葛亮以攻心為上策，費了很大的周折，其目的是要南方徹底臣服于蜀國，讓他的北伐無后顧之憂！孟獲本是南蠻首領，他臣服后，讓他繼續(xù)治理部落人民，既保障了南部的穩(wěn)定，又免去了治理的難度，可謂一舉兩得。但水性領導力強調，既要采取攻心為上的柔性政策，但也不可一味懷柔，所以諸葛亮的柔，只用在放走孟獲上，但在“擒獲”孟獲上，卻是剛硬有加。
    所以，領導在管理工作中，特別是處理一些相對棘手的人事問題，要注意剛柔搭配的和諧，要做到柔而不弱，既柔且韌，剛柔并濟。
    從管理理念發(fā)展的角度來看，“柔性管理”是相對“剛性管理”提出來的。所以，要了解水性領導的“柔”，就要先了解“剛性領導”的表現(xiàn)。這兩種管理的區(qū)別在于：
 

   大多數(shù)領導對剛性管理都不陌生，細節(jié)、流程、執(zhí)行力、精益管理等名詞也是領導者們口中常見詞匯。確實，剛性管理在企業(yè)發(fā)展初期會非常見效。但是如果領導發(fā)現(xiàn)企業(yè)有以下情況：加大獎勵和懲罰的力度，員工還是沒什么干勁；各種激勵方法都用了，績效還是沒見效；學了好多其他企業(yè)的成功經驗和做法，但要么推行不下去，要么推行了效果甚微……那么，你需要思考自己的管理方式。
    當企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，在排除國際大環(huán)境、行業(yè)小環(huán)境的前提下，思考管理模式，是一個有助于迅速找到正確方向的做法。
 
    廣州一個電子原件生產廠家的孫老板，就曾經歷過一次這樣的轉變。
    孫老板是個標準的白手打江山的能人。他從工廠工人做起，到主管，副廠長，最后趁工廠改革之際，盤下了廠子自己當老板。在十幾年間，又開了相關的幾間廠和門店，是沿海電子原件的出口大戶。
    但是從2006年起，孫老板發(fā)現(xiàn)生意越來越難做。先是行業(yè)標準提高，原來誤差在4mm之內就算合格的原件，現(xiàn)在誤差超過2mm就會被退貨；再是人工越來越貴，工人們也不像以往那么安于職守，往往一個工人稍微成熟就跳槽到工資更高的廠子；最讓孫老板頭疼的是，下面的分部經理、工長大多是80后，個人意識強，難溝通，一語不合，就甩手走人。讓這個在商場摸爬滾打二十來年的老江湖很是頭疼。
    孫老板覺得自己該與時俱進了，于是他參加了國內的一些管理培訓班，還不惜重金出國考察，但是效果并不好。直到有一天，他跟一個臺灣商人聊到廠里即將實行的KPI（關鍵績效指標法），正講得頭頭是道的時候，卻被對方一語道破天機。
    那個臺灣商人指出：KPI的確是個好東西，但是這只是硬的機制。如果沒有軟的內容來配合，員工就會感覺被老板當成機器來使用。那樣，他的熱情和創(chuàng)造力是不會被釋放出來的。
    聽了這個臺灣商人的忠告，孫老板恍然大悟，他逐漸改變了原來過于強硬的管理方法，更多關注員工的生活、情緒和發(fā)展。果然廠子的情況大有改觀，員工的精神狀態(tài)、士氣都有了提升，整個工廠體現(xiàn)出一種外松內緊的工作氣氛，收益自然也就水漲船高。
 
    作為企業(yè)的管理者，每個領導都希望以最低的投資獲得最高的回報。日本麥當勞的社長藤田田在研究自己所有投資分類研究回報率后，得出結論，感情投資在所有投資中，花費最少，回報率最高。
 
    藤田田是一個非常善于感情投資的人。日本人口擁擠，醫(yī)院的病床往往需要排隊等候。藤田田就撥出支付一筆固定的資金給醫(yī)院，作為每天為員工保留病床的基金。當員工或其家屬生病、發(fā)生意外時，便能夠立刻住院接受治療。
    即使員工在星期天有了急病，藤田田也安排了固定的醫(yī)院，保證他能最快地接受治療，以避免在多次轉院途中因來不及施救而拖延病情。
   有人曾問藤田田，如果你的員工幾年還不生一次病，那么這筆豈不白花了。而藤田田卻回答：“只要能夠員工安心工作，就是對我最大的回報?！?br />    藤田田還為每個員工定下一個個人公休日，時間就是這個員工過生日那天，以方便讓員工可以痛痛快快地和家人一同慶祝。因此，對藤田田領導下的麥當勞的從業(yè)人員來說，生日是他們的喜日，也是休息的日子。第二天，他們就以更大的熱情投入工作。
 
    麥當勞的管理制度之嚴格是世界皆知，為使每一個部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團隊合作，致力于達到麥當勞“百分百顧客滿意”的目標，麥當勞有著完善、細致、嚴格的店面運營管理制度。藤田田的“感情投資”柔性管理，可以說是這種嚴格制度的補充，更是這種制度的提升。因為一個企業(yè)要走得好，走得遠，走得久，嚴格的制度只是起點，柔性的、深入人心的管理才是基業(yè)長青之道。