匆忙上馬的蠻干和事無巨細(xì)處處設(shè)防都將于事無補(bǔ)，準(zhǔn)確的風(fēng)險細(xì)分和持續(xù)不斷的風(fēng)險意識才是關(guān)鍵。
 
　　承擔(dān)風(fēng)險是商業(yè)運(yùn)作的基本要素，關(guān)鍵是如何去管理。著名項(xiàng)目管理講師康路晨分析，在項(xiàng)目管理中，試圖規(guī)避所有風(fēng)險的項(xiàng)目經(jīng)理是庸才，他會把項(xiàng)目的利潤耗干；而不顧一切，抱著撞大運(yùn)、到時再說的項(xiàng)目經(jīng)理是賭徒，項(xiàng)目失敗乃至公司倒閉是遲早的事；老練的項(xiàng)目經(jīng)理知道哪些風(fēng)險可以大膽一搏，而哪些風(fēng)險是輸不起的。管理風(fēng)險是門技術(shù)，也是門藝術(shù)，帶有博弈的味道?？赐跎钊绾翁幚盹L(fēng)險。
 
　　需要處處設(shè)防嗎
 
　　應(yīng)項(xiàng)目經(jīng)理張磊的邀請，王深參加項(xiàng)目組的計劃制訂會。走進(jìn)項(xiàng)目組辦公室時，王深看到白板上掛著厚厚一疊紙，上面寫滿了風(fēng)險事項(xiàng)及其潛在危害，小組正在開展“頭腦風(fēng)暴”活動，討論風(fēng)險管理計劃。
 
　　前段時間公司有兩個項(xiàng)目在設(shè)備進(jìn)口和管理分包方面吃了虧，因此要求各項(xiàng)目組認(rèn)真做風(fēng)險管理，決不能走過場。小組討論很熱烈，也很投入。王深翻看討論的結(jié)果后問大家：“分包設(shè)計圖紙質(zhì)量不高這種風(fēng)險，你們?nèi)绾螒?yīng)對呢？”張磊滿懷信心地答道：“一是對分包設(shè)計人員進(jìn)行基于我們公司的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)培訓(xùn)。二是派一名項(xiàng)目骨干到對方公司進(jìn)行現(xiàn)場聯(lián)合設(shè)計。三是要求設(shè)計院派兩名人員常駐現(xiàn)場?！?br /> 
　　“看起來萬無一失?！蓖跎钚πΓ瑔柕溃骸澳憔陀羞@么‘五條槍’，能有人做這么長時間的聯(lián)合設(shè)計嗎？另外，估計過費(fèi)用嗎？”張磊對此早有準(zhǔn)備：“費(fèi)用是不少，但這種風(fēng)險在其他項(xiàng)目經(jīng)常出現(xiàn)，損失很大，我們覺得這樣做值。”
 
　　矯枉過正，是人們對待過去錯誤的一種本能反應(yīng)，但由此往往會造成不必要的花費(fèi)。防范風(fēng)險的有效辦法不是大包大攬，處處設(shè)防。解決這種問題的關(guān)鍵是風(fēng)險定義的細(xì)化。
 
　　風(fēng)險如何描述
 
　　王深并沒有馬上解釋，而是問大家：“如果重新描述這項(xiàng)風(fēng)險，這樣是不是恰當(dāng)：分包設(shè)計中電氣、水工、暖通設(shè)計管線沖突；控制設(shè)備接口不明確?！?br /> 
　　張磊答道：“設(shè)計問題的確主要集中在你所提到的兩方面，但與土建等其他專業(yè)也偶有沖突?！?br /> 
　　“這正是我想與大家討論的?！蓖跎羁粗蠹遥骸皩τ谛「怕曙L(fēng)險，你們提出的培訓(xùn)和現(xiàn)場服務(wù)已做出防范和應(yīng)急，那些有著同等危害但發(fā)生頻繁的風(fēng)險才值得進(jìn)一步防范。但只有明確細(xì)化風(fēng)險究竟在哪里，我們的方案才經(jīng)濟(jì)有效。”王深建議到設(shè)計的最后階段再派人去聯(lián)合工作兩個星期，而不是兩個月。
 
　　“問題在于我們沒有說清問題，模糊的輸入只能是模糊的輸出?！甭斆鞯膹埨陬I(lǐng)悟了，進(jìn)一步問王深：“這些風(fēng)險都是參考以前項(xiàng)目的教訓(xùn)大家集體得出的。那有沒有一套完整的體系，來幫助我們系統(tǒng)地識別風(fēng)險，而不是像現(xiàn)在這樣大家苦思冥想?”
 
　　“頭腦風(fēng)暴”是討論風(fēng)險的常用方式，但往往討論的風(fēng)險種類大而無當(dāng)，像政局動蕩和公司倒閉等風(fēng)險也會出現(xiàn)在管理內(nèi)容中。風(fēng)險管理成了游戲，流于形式。
 
　　哪里找風(fēng)險
 
　　“非常好的問題，”王深贊許地看著張磊說，“其實(shí)你們已經(jīng)有了很好的基礎(chǔ)。所謂風(fēng)險就是危害項(xiàng)目成功的可能事件，再進(jìn)一步分解，就是危害每一項(xiàng)分解工作的潛在因素。”沒等王深說完，張磊說道：“從WBS（Work Breakdown Structure，工作分解結(jié)構(gòu)）中找，分析對每個階段成果的潛在危害，來識別所有風(fēng)險?！薄罢?。”王深進(jìn)一步指出，“首先要明確WBS各項(xiàng)工作的交付品，才能制定出明確有效的風(fēng)險管理方案?！?br /> 
　　“我問大家一個問題，”王深說，“風(fēng)險管理計劃需要做幾次？”一位組員答道：“我們這次爭取一次到位，考慮所有方面。”王深搖搖頭：“隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，會出現(xiàn)預(yù)想不到的情況，新情況的出現(xiàn)就會導(dǎo)致新風(fēng)險的產(chǎn)生。所以風(fēng)險分析在每次項(xiàng)目會議上都應(yīng)討論。當(dāng)然，不必像現(xiàn)在花這么長時間，但不要奢望一蹴而就，風(fēng)險分析和管理大多是漸進(jìn)的。
 
　　持續(xù)不斷的風(fēng)險意識
 
　　在新加坡輕軌鐵路的施工現(xiàn)場，日本承包公司對安全管理非常嚴(yán)格：要到水井開啟閥門，需預(yù)先通知安全部門批準(zhǔn)，在水井四周圍好護(hù)欄，工人穿上防護(hù)衣帽并有專人在井上了望。這一切所花費(fèi)的時間大約需30分鐘，而入井、開閥門、上來所花時間不過5分鐘。他們知道一旦有人員傷亡就意味著當(dāng)?shù)卣畤?yán)格的制裁，這種風(fēng)險防范花費(fèi)是值得的，因?yàn)樗麄冊谶@個方面輸不起。同時他們盡量雇傭當(dāng)?shù)毓竞蛣诠ぃ瑴p少昂貴的本公司人工，提高本公司人員勞動強(qiáng)度，由此帶來的協(xié)調(diào)上的風(fēng)險，通過嚴(yán)格的培訓(xùn)和督導(dǎo)來管理。
 
　　海爾集團(tuán)總裁張瑞敏曾經(jīng)這樣闡述自己的項(xiàng)目決策原則：“如果有50%的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80%的把握才上馬，最多只有平均利潤；如果有100%的把握才上馬，一上馬就虧損?！焙翢o疑問，商業(yè)上的風(fēng)險和機(jī)會是并存的。匆忙上馬、忽略風(fēng)險是蠻干，而事無巨細(xì)的風(fēng)險管理同樣有害，掌握平衡需要良好的工作分解結(jié)構(gòu)模型和持續(xù)不斷的風(fēng)險意識。