原標(biāo)題：楊薦民：中國(guó)企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的兩大困境

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中國(guó)很多企業(yè)家都在學(xué)日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，為什么叫“阿米巴”經(jīng)營(yíng)?在生物學(xué)上，它是變形蟲(chóng)的意思，稻盛和夫在他公司里邊把很多業(yè)務(wù)單元進(jìn)行獨(dú)立核算。每一個(gè)阿米巴的巴長(zhǎng)帶領(lǐng)員工來(lái)經(jīng)營(yíng)這個(gè)阿米巴，讓人人參與其中，實(shí)現(xiàn)高收益，這樣的管理模式在日本的稻盛和夫公司里邊獲得巨大的成功，中國(guó)很多企業(yè)紛紛都在學(xué)習(xí)這種管理模式。

但中國(guó)企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式鮮有成功，為什么呢?阿米巴經(jīng)營(yíng)實(shí)戰(zhàn)導(dǎo)師楊薦民老師認(rèn)為有兩個(gè)非常重要的原因：

第一個(gè)原因就是缺乏有效的文化體系的支撐，為什么在日本的稻盛和夫公司以及一系列日本的企業(yè)能夠獲得成功，因?yàn)檫@套管理模式需要敬天愛(ài)人的哲學(xué)。

沒(méi)有敬天愛(ài)人這套哲學(xué)體系的修煉構(gòu)成強(qiáng)大的文化支撐，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)，一旦導(dǎo)入阿米巴之后，各個(gè)業(yè)務(wù)單元，各個(gè)獨(dú)立核算的單元體，會(huì)各自為政。公司本身是一個(gè)整體，那么接下來(lái)把它劃分成阿米巴之后，很容易一盤(pán)散沙，因?yàn)闆](méi)有利他共贏、敬天愛(ài)人一系列的哲學(xué)作為紐帶，盲目導(dǎo)入阿米巴，會(huì)導(dǎo)致公司內(nèi)耗和矛盾，這是中國(guó)很多成長(zhǎng)型公司盲目學(xué)習(xí)阿米巴的錯(cuò)誤的方法。

因?yàn)樵诠纠镞吶绻麤](méi)有良好的文化土壤，任何管理模式?jīng)]有相應(yīng)的文化所匹配，都不可能獲得成功，比如說(shuō)，美國(guó)他們可以實(shí)行自由買(mǎi)賣(mài)，而我們中國(guó)乃至全世界很多國(guó)家都不可能實(shí)現(xiàn)自由買(mǎi)賣(mài)。這套管理的機(jī)制與美國(guó)相應(yīng)的一些文化土壤是密切相聯(lián)系起來(lái)的，所以盲目的導(dǎo)入阿米巴，沒(méi)有相應(yīng)的文化匹配，必然會(huì)失敗。

另外一個(gè)非常重要的原因是什么?在中國(guó)導(dǎo)入阿米巴管理模式的時(shí)候，就是沒(méi)有解決員工為誰(shuí)干的問(wèn)題，員工為什么做阿米巴，阿米巴給他們帶來(lái)什么好處，這也是非常重要的一個(gè)原因。一旦獨(dú)立核算了，那么員工為誰(shuí)干?到底是為公司打工?還是為阿米巴打工?這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有解決，員工不會(huì)持續(xù)的熱情的來(lái)經(jīng)營(yíng)這個(gè)阿米巴。

針對(duì)第二個(gè)原因，楊薦民的建議就是采取“阿米巴+合伙人”的管理模式，這樣的好處就是解決了員工為誰(shuí)干的問(wèn)題!員工不再是抱著打工的心態(tài)來(lái)做阿米巴，員工是為了經(jīng)營(yíng)自己的事業(yè)來(lái)做阿米巴。員工過(guò)去是打工，現(xiàn)在是為自己干，就等于為公司干，他的動(dòng)念上就已經(jīng)轉(zhuǎn)變了。很多公司做阿米巴，員工還是帶著打工心態(tài)做阿米巴，最后不斷的進(jìn)行精細(xì)化的獨(dú)立核算，越核算，越疲勞、越累，久而久之會(huì)形成形式主義。但是現(xiàn)在用“阿米巴+合伙人”的管理模式，從源頭上解決員工為誰(shuí)干的問(wèn)題!

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主辦單位：廣州簡(jiǎn)略企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司

協(xié)辦單位：阿米巴經(jīng)營(yíng)（中國(guó)）研究所

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課程預(yù)告：

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