創(chuàng)新，是推動社會發(fā)展的最具有指導(dǎo)力量的企業(yè)發(fā)展措施。目前，我國經(jīng)濟正處在大變革、大調(diào)整的時期，這就表明一個大的變革時期將要展現(xiàn)在我們的面前。但是，面對這個社會發(fā)展帶來的稍縱即逝的變革時機，企業(yè)能不能“春江水暖鴨先知”，能不能敏銳地發(fā)現(xiàn)這次變革轉(zhuǎn)型的機遇，并迅速抓住這一轉(zhuǎn)型的大好時機，是許多將要變革的企業(yè)必須要面對的課題。

一、企業(yè)轉(zhuǎn)型創(chuàng)新內(nèi)部機制

關(guān)于創(chuàng)新，個人的理解，它并不僅僅是技術(shù)、產(chǎn)品的創(chuàng)新，實際上還包含了很重要的制度創(chuàng)新的內(nèi)容。這個制度創(chuàng)新的內(nèi)容既包含國家宏觀層面的制度，又包含企業(yè)微觀層面的制度。這些制度如果不能隨著形勢發(fā)展及時改變，必須要改變技術(shù)，改變經(jīng)濟體制，改變企業(yè)的經(jīng)營模式，改變企業(yè)的生產(chǎn)組織方式，也就是在技術(shù)上、制度上進行全面創(chuàng)新，才能夠用現(xiàn)有資源維持經(jīng)濟高速增長。

實際上，很多著名的企業(yè)都是內(nèi)部開始出現(xiàn)各種問題，2011年11月8日，日本著名生命科學(xué)和相機制造商奧林巴斯爆出重大丑聞。該公司前董事長菊川剛、前執(zhí)行副總裁森久志和審計長山田秀雄曾通過向咨詢機構(gòu)支付天價費用等方式，來掩蓋20世紀(jì)80年代以來公司投資證券所造成的虧損，總額高達1000億日元。這是日本企業(yè)所遇到的最大的財務(wù)丑聞。據(jù)調(diào)查，其原因就是自20世紀(jì)80年代以來，奧林巴斯一直墨守成規(guī)，沒有一個清晰的管理機制，導(dǎo)致公司最終走向了深淵。

這是很典型的由于內(nèi)部環(huán)境有重大變化，而企業(yè)卻沒有積極地采取措施，從而導(dǎo)致的悲劇。若是當(dāng)時奧林巴斯的管理層對內(nèi)部的這個變化有所察覺，并作出相應(yīng)的制度變革，加強對企業(yè)資金的監(jiān)管、核查，認(rèn)真地審閱資金流向，那么奧林巴斯公司就不會在近30年的時間內(nèi)對如此惡劣的行為都渾然不覺，給企業(yè)造成如此重大的損失。

事實上，內(nèi)部環(huán)境的變化并不意味著企業(yè)將走向滅亡，相反，內(nèi)部環(huán)境的變化有時也能為一個企業(yè)提供更好的發(fā)展機會。阿米巴經(jīng)營全新機制從內(nèi)部運營管理方面對原有的機制進行創(chuàng)新，將企業(yè)劃分為小集體，自行制訂計劃，獨立核算，持續(xù)自主成長。依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，及時反饋外部環(huán)境的變化，做出靈活應(yīng)對市場的決策。在外部環(huán)境并非一成不變的時候，首先通過管理機制創(chuàng)新繼續(xù)實現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

二、企業(yè)轉(zhuǎn)型最大的障礙在于習(xí)慣性思維

在微觀層面上，為什么中國企業(yè)轉(zhuǎn)型如此困難？中國企業(yè)從制造轉(zhuǎn)向創(chuàng)新的障礙在什么地方？轉(zhuǎn)型的最大障礙是我們的習(xí)慣性思維，轉(zhuǎn)型的最大障礙是我們企業(yè)在過去幾十年的經(jīng)營過程當(dāng)中形成的一種習(xí)慣性的思維。從宏觀層面角度來說，國家經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型困難、障礙也在于多年形成的習(xí)慣性思維。

企業(yè)過去的成功大多是依靠單純的擴張規(guī)模，而不是依靠研發(fā)或者是創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。我們企業(yè)的成功模式叫做低成本擴張，但是現(xiàn)在低成本不再。在中國搞企業(yè)，所有過去那些我們認(rèn)為永遠是低成本的要素都在發(fā)生變化。勞動力成本、資金成本、土地成本都在上升，特別是環(huán)境成本在上升。同時外部環(huán)境也發(fā)生了變化，中國的經(jīng)濟已經(jīng)從計劃經(jīng)濟體制下的短缺經(jīng)濟變成過剩經(jīng)濟，再也不是之前企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品不愁賣的時期了。

傳統(tǒng)的經(jīng)營模式已經(jīng)無法保證企業(yè)未來的成功，出現(xiàn)了大量企業(yè)普遍困惑的問題：企業(yè)運營成本高，體制僵化，員工人效低；企業(yè)越做大越吃力，組織機構(gòu)臃腫，官僚作風(fēng)嚴(yán)重；人才難培養(yǎng)，經(jīng)營意識薄弱，缺乏應(yīng)對市場的靈活能力……過去的成功經(jīng)驗在今后不再適用了，必須要做出改變，擺脫經(jīng)營過程的習(xí)慣性思維。

阿米巴經(jīng)營化小單元組織，實現(xiàn)全員從 “被動管理”到“主動參與經(jīng)營”運用全體員工的智慧化解經(jīng)營壓力，讓“人人成為經(jīng)營者”，與老板一樣的思維，為企業(yè)著想，為企業(yè)全力以赴。通過經(jīng)營會計，將經(jīng)營的實際狀況看清，看透，看系統(tǒng)，同時用組織管理業(yè)績，評價員工貢獻，并循環(huán)改善。每個阿米巴獨立核算，自負(fù)盈虧，從企業(yè)內(nèi)部激活企業(yè)體制，培養(yǎng)經(jīng)營意識人才，讓企業(yè)實現(xiàn)從傳統(tǒng)經(jīng)營模式慣性思維到阿米巴模式創(chuàng)新思維的成功轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)高利潤發(fā)展。

三、機會主義心理妨礙轉(zhuǎn)型

第二大障礙是機會主義心理。中國人就是機會主義的民族，我們的企業(yè)也不乏機會主義的行為，沒有搞清楚做企業(yè)到底是做什么。有一個非常典型的說法是找準(zhǔn)“風(fēng)口”，只要找準(zhǔn)風(fēng)口豬都可以飛上天，這是中國企業(yè)界機會主義心理非常典型的表現(xiàn)。做企業(yè)不是找“風(fēng)口”，如果說你認(rèn)為做企業(yè)就是找風(fēng)口，那就把自己等同于農(nóng)民了。連今天的農(nóng)民都不會看天吃飯了，你找“風(fēng)口”不就是看天吃飯嗎？一個好的農(nóng)業(yè)企業(yè)是要保證旱澇保收的，一個好的企業(yè)并不是要看準(zhǔn)風(fēng)口，而是無論是順風(fēng)還是逆風(fēng)都可以前行。馬云說，如果說風(fēng)停了怎么辦？我們要做的是在逆風(fēng)情況下，一樣可以行船。

在做企業(yè)方面，存在大量的機會主義。轉(zhuǎn)型不是轉(zhuǎn)行，現(xiàn)在房地產(chǎn)不行了，互聯(lián)網(wǎng)好，就一窩蜂地殺入互聯(lián)網(wǎng)。你有互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的競爭優(yōu)勢嗎？這都是找風(fēng)口的成果。華為總裁任正非將拒絕機會主義作為自己經(jīng)營的信條，他強調(diào)：“在大機會時代，千萬不要機會主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。他認(rèn)為，消費者BG一定要堅持自己的戰(zhàn)略，堅持自己的價值觀，堅持自己已經(jīng)明晰的道路與方法，穩(wěn)步地前進。要堅持跑馬拉松，要具有馬拉松精神，慢慢跑，要持續(xù)盈利。”因此，華為依靠實力和堅韌不拔的精神，將海外市場一點一點啃了下來。

稻盛和夫曾強調(diào)：“任何情況下企業(yè)理念絕不能扭曲，如果能輕率地扭曲，那就是機會主義和投機主義。如果開了這個口子，那么不如連同員工在內(nèi)，讓整個企業(yè)垮臺為好?！睓C會主義只會讓企業(yè)偏離原有專屬航線，無法專注做一件事業(yè)；同時，機會主義只是見縫插針式的投機取巧，不能持續(xù)性的促進企業(yè)健康發(fā)展。同時，稻盛老先生認(rèn)為按投機主義的原則，隨意改變對理念的解釋，并非壞事。然而，按偏離了理念的基準(zhǔn)辦事，部下就會認(rèn)為這是正確的。這種言行會成為風(fēng)氣。這樣一點一點違背理念積累的結(jié)果，也會腐蝕企業(yè)。所以，這種機會主義心理是阻礙我們企業(yè)轉(zhuǎn)型的第二大障礙。

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