管理變革之誰都沒錯的企業(yè)

 誰都沒錯是筆者在中小私企常見的現(xiàn)象。
 一次，在一家做外銷的企業(yè)，筆者親眼見到貨柜車在工廠的操場上等了三天，老板急得上串下跳，把所有的主管：包括業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、采購、倉庫、品質(zhì)、技術(shù)等部門的經(jīng)理或主管叫到貨柜車面前，氣急敗壞地說：“你們說，現(xiàn)在怎么辦？肯定是要被罰款的，我出一半，你們?nèi)w承擔(dān)一半，怎么樣？也讓你們知道做錯事的后果”。全體主管象炸了鍋，業(yè)務(wù)經(jīng)理說：“訂單早就下到廠里去了，出不了貨我也沒有辦法，我催了很多次但都沒有用?！憋@然，處罰業(yè)務(wù)經(jīng)理似乎并不合理。生產(chǎn)部經(jīng)理說：“我們到倉庫領(lǐng)不到料，最后一款料今天早上才回來，我們想做也沒有那么快。欠料單天天反饋倉庫和采購，但就是料不齊備，我們有什么辦法。”顯然，生產(chǎn)部門沒有責(zé)任。倉庫主管說話了：“沒有料進(jìn)倉，我們拿什么發(fā)料?！眰}庫主管沒有錯。采購主管說：“又不是我們不努力，采購單早就下給供應(yīng)商了，中途也跟催了很多次，但供應(yīng)商遲遲不把料送過來，我能怎么樣”。采購主管也覺得自己冤。追了一圈，問題追出了企業(yè)，與企業(yè)中的任何一個人都無關(guān)，這就是中小私企目前的怪現(xiàn)象。企業(yè)出不了貨，毫無疑問，企業(yè)錯了，但企業(yè)內(nèi)的人卻誰都沒有錯，那這企業(yè)的錯究竟是誰犯的呢？責(zé)任究竟該由誰負(fù)呢？
 筆者就此專門調(diào)研過該廠的一些供應(yīng)商，許多供應(yīng)商都反映，該廠結(jié)款非常不準(zhǔn)時，都不想與這個廠再做生意了。一個都不想與該廠做生意的供應(yīng)商他肯定不會認(rèn)真對待你的采購單，延誤交貨也不足為奇了，就算貨交來也是次品一大堆，該廠就經(jīng)常出現(xiàn)整批退貨給供應(yīng)商的情況，但退了以后，供應(yīng)商稍微挑選一下，又送了回來，最后沒有辦法，該廠因為出貨時間已經(jīng)來不及，只能被迫采用，只能再做挑選稍微加工，來應(yīng)付出貨。供應(yīng)商甚至說，這樣的價格，你還要怎樣的東西！
 這樣似乎追到了問題的源頭：付款和價格。毫無疑問，這都是老板拍板的事，也就是說，最終責(zé)任在老板，這就是企業(yè)問題的怪圈：誰都沒有錯，錯都在老板。老板最后只好仰天長嘆：哎，即使追到他們的錯上，又有什么用呢？罰他們的錢，少了沒有用，多了他們都會走人，這個廠也不用辦了。最后老板只好自己釀的苦酒自己喝，在貨柜車前的滿腔怒火，包括處罰決定都化作了一縷青煙，企業(yè)的干部們在企業(yè)的錯誤面前，又一次集體證明了自己的清白，但也又一次埋下了犯錯的種子。所以有人說：中小私企的管理問題，沒有什么高難度，不需要什么高深知識和方法去解決，但就是能夠天天犯。小問題天天犯也會要了企業(yè)的命的。其根源大概就在于這種企業(yè)出錯而誰都沒有錯的荒謬邏輯上，在于沒有任何人承擔(dān)責(zé)任，只有老板承受損失的責(zé)任體系上。
 有人可能會說，就筆者此處所講的企業(yè)案例而言，的確是老板在供應(yīng)商的付款問題上以及選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)問題上，不守信用和只重價格才造成了物料不能及時到位，從而導(dǎo)致不能準(zhǔn)時生產(chǎn)而延誤出貨，問題在老板，當(dāng)然應(yīng)由老板承擔(dān)責(zé)任，這種邏輯有什么荒謬的呢？
老板有責(zé)任，這是毫無疑問的，但對于這一個案例而言，以及大多數(shù)情況而言，老板的責(zé)任往往成了管理人員推卸責(zé)任的借口。老板有錯并不能證明管理人員沒有錯，然而，大多數(shù)的管理人員，就有這樣的惡習(xí)：只要找到了一點理由，就無限夸大，成為了自己不需負(fù)責(zé)的全部依據(jù)。
 筆者對上述貨柜車的事情進(jìn)行了一個追蹤調(diào)查，從業(yè)務(wù)部的下單到生產(chǎn)部的領(lǐng)料、倉庫的發(fā)料、采購人員的下單，進(jìn)行了一個全程追蹤，發(fā)現(xiàn)：

1、采購人員下單不及時，并且缺乏統(tǒng)籌。
 采購包裝材料、五金材料、電子元件等分屬不同的采購員負(fù)責(zé)，而這些采購人員都是自己憑訂單和自己掌握的庫存信息以及供應(yīng)商的交期信息來決定何時下單。無人做統(tǒng)籌工作，一個采購人員的判斷失誤，就會導(dǎo)致整個訂單不能按時生產(chǎn)。
實際調(diào)查也發(fā)現(xiàn)有些采購人員的下單時間是有所延誤的。有些采購人員下單時間根本就沒有考慮供應(yīng)商的任何意外情況，沒有給出足夠的寬裕時間，也沒有考慮萬一供應(yīng)商送的材料大量不合格，需要返工和重新送貨中途會耽誤的時間。而有的料件的確發(fā)生了這樣的情況，甚至供應(yīng)商送了三次貨，最終才勉強可以用，僅僅這款物料所造成的延誤就有一個星期。

2、采購人員跟催不力。
 多數(shù)采購人員把采購單下給供應(yīng)商后就萬事大吉，等著供應(yīng)商送貨上門。所謂采購人員自己所言的催了多次，只有極個別采購人員這樣做了，大多數(shù)采購員都并未頻繁跟催。這樣簡單的事，為何采購人員都不去做呢？原因很簡單，他按時采購回來和不按時采購回來，無人奈何得了他，既不會受獎也不會受罰，他何苦那么操心呢？于是問題暴露出來了，沒有獎罰措施的工作，自然導(dǎo)致人們不負(fù)責(zé)任，這是關(guān)鍵。
 當(dāng)然，牽涉到獎罰措施，就自然牽扯到標(biāo)準(zhǔn)的問題，也就是究竟什么時間采購回來算正常，超過多長時間算不正常，標(biāo)準(zhǔn)怎么訂？標(biāo)準(zhǔn)訂緊了，采購人員如果根本做不到，就只有逼迫他們走人，給企業(yè)造成損失。標(biāo)準(zhǔn)訂松了，采購人員輕松拿獎，也沒有了含義，所以標(biāo)準(zhǔn)的制訂也是最關(guān)鍵的。而恰恰中小私企的運作以及與它打交道的供應(yīng)商的行為都是極不穩(wěn)定的，這更增添了訂標(biāo)準(zhǔn)的難度。

3、物料管控嚴(yán)重失控。
 有幾款料遲遲未回，其原因是這些物料早已采購回來，但因為進(jìn)料檢驗不嚴(yán)格，到了生產(chǎn)線上，車間發(fā)現(xiàn)物料質(zhì)量不行，于是退回倉庫，但倉庫收到退料后，并未向采購反映，甚至連退料單據(jù)都未填寫，于是退回來的料放在倉庫角落里，無人理會，直到業(yè)務(wù)部門催著要出貨了，才一路追到倉庫，馬上由采購再臨時下單，于是又延誤了幾天。
這說明，首先進(jìn)料檢驗員必須承擔(dān)責(zé)任。但進(jìn)料檢驗員卻一肚子苦水，并坦言：“如果嚴(yán)格按照進(jìn)料檢驗標(biāo)準(zhǔn)把關(guān)的話，工廠不用開了，因為大量的送貨都是不合格的?！边@應(yīng)了供應(yīng)商那句話：“這樣的價錢還想要怎樣的貨呢？”最終就是進(jìn)料檢驗形同虛設(shè)。
其次，倉庫的進(jìn)出料包括退補料手續(xù)，都嚴(yán)重欠缺，有些制度未嚴(yán)格執(zhí)行。這又是中小私企的一個怪狀：很多企業(yè)不是沒有規(guī)定，只是從未執(zhí)行，包括ISO文件。再者，倉庫管理人員沒有及時準(zhǔn)確地反饋信息給采購人員，采購與倉管之間的信息溝通嚴(yán)重斷裂和失真。這其實也是造成“企業(yè)肚子漲暴”的原因之一。
 僅僅這幾項追蹤調(diào)查，就發(fā)現(xiàn)除了老板對待供應(yīng)商的政策給企業(yè)物料到位造成負(fù)面影響之外，采購、倉管、品檢其實都有失責(zé)，但他們都能在老板的過錯背后躲藏起來，用老板一人的錯掩蓋所有管理人員的錯，最后變成大家都沒有錯。于是，導(dǎo)致企業(yè)也就可以繼續(xù)錯這樣一種局面的發(fā)生。

如何打破僵局呢？

 1、老板必須端正心態(tài)，重塑自己的經(jīng)營理念：靠管理而不是靠價格生存，采用優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商提供的優(yōu)質(zhì)高價的產(chǎn)品。提升自己的管理水平，來消化材料價格上升所造成的成本壓力。從前面的論述我們知道，老板在物料管理上的浪費是非常驚人的，這也意味著我們還有承受價格上漲的空間，我們完全可以通過節(jié)約和減少這些浪費，來承受原材料的價格上漲。否則就會出現(xiàn)：低價造成不得不與劣質(zhì)供應(yīng)商打交道，與劣質(zhì)供應(yīng)商打交道就不得不承受他們在品質(zhì)和交期上給企業(yè)帶來的波動，應(yīng)付這些波動不得不靠大量的備貨，備貨即產(chǎn)生了成本，成本上揚使企業(yè)更不得不壓價，最終進(jìn)入了一條惡性循環(huán)的路，讓企業(yè)在一條劣質(zhì)供應(yīng)鏈上走不出來。
 2、老板必須樹立自己的誠信形象?，F(xiàn)在還有不少的老板以為用供應(yīng)商的錢是一種本領(lǐng)，其實這是非常錯誤的。因為凡是能接受這種條件而又與企業(yè)繼續(xù)往來的供應(yīng)商，毫無疑問在他們所屬行業(yè)是生存都較困難的企業(yè)，任何一家做得不錯的企業(yè)都不會傻到讓自己的錢被你所玩。與掙扎著生存的企業(yè)交往，應(yīng)該同與掙扎著的人交往一樣，自己也會變成掙扎的狀態(tài)。人們常言，要想成功就必須與成功人士交往應(yīng)該不無道理。
 3、企業(yè)內(nèi)部建立統(tǒng)籌管控機制，設(shè)立專職物控人員來統(tǒng)籌和監(jiān)督倉庫、采購的行為，以及庫存信息的真實情況。采購指令由物控統(tǒng)一發(fā)出。各采購人員置于物控的監(jiān)管之下，何時下單，何時追料，何時回料都時時受到他人的管控，再不能象往常一樣為所欲為，自行其是。并且每周召開采購例會，匯報采購信息和供應(yīng)商狀況，該督促供應(yīng)商就應(yīng)及時督促，該調(diào)整計劃的就及時反饋給業(yè)務(wù)和生管，以便及時和客戶溝通，并重新安排生產(chǎn)計劃。
 4、建立健全物料進(jìn)出手續(xù)，堅決杜絕隨意領(lǐng)料和退料，讓所有的物料進(jìn)出都能在物料庫存表上反映出來，做到信息的真實和透明，避免失誤。
 5、制定合理的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎罰規(guī)定，讓所有人的行為都有一個客觀的考量，做得好或做得不好都能形成一個客觀評價，讓錯誤無處藏身。把錯誤暴露出來比對錯誤的懲罰其實更重要，也更有用。

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