在1998年，他就有將這個事業(yè)部成立單獨(dú)運(yùn)作的想法，可他沒有能將這個事情搞成功。在這個事業(yè)部成立之前，歐洲基本是“總部“，第一個大客戶—現(xiàn)在仍占總體銷量的很大份額—就是由他們開創(chuàng)的，盡管大多數(shù)的生產(chǎn)都在中國，但客戶是他們開發(fā)的。而在事業(yè)部成立之前，96%的產(chǎn)品都是歐洲團(tuán)隊(duì)開發(fā)出來的，因此，他們一直很自豪，也以老大自居。

       Kevin對這個事業(yè)部的整合有一個矛盾心理：一方面他認(rèn)為從業(yè)務(wù)上來講是必要的，但另一方面，讓John當(dāng)領(lǐng)導(dǎo) –一個剛到歐派克的家伙當(dāng)老大，心理也不服。同時，總部在中國，這意味著歐洲的地位降低，也使他和歐洲團(tuán)隊(duì)心理很不快。

       自從整合以來，很多事情矛盾重重，在2009年五月的一次高層會議上，John與Kevin整整爭吵了一整天！
后來，John決定聘用全球技術(shù)總監(jiān)， 而Kevin極力反對。沒辦法， John妥協(xié)了，本來應(yīng)該是全球技術(shù)總監(jiān)的Chuck被迫成了亞洲技術(shù)總監(jiān)，主要負(fù)責(zé)中國技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理和開發(fā)工作。而接下來Chuck領(lǐng)導(dǎo)中國技術(shù)團(tuán)隊(duì)的突飛猛進(jìn)的發(fā)展，也給他及歐洲團(tuán)隊(duì)帶來很大的威脅。John認(rèn)為：如果雙方不合作，這樣競爭下去的結(jié)果是歐洲團(tuán)隊(duì)一定輸?shù)?，并被徹底取替?/wbr>

       Kevin本人是個很直率的人，與歐洲的文化有關(guān)，他們敢于抵抗獨(dú)裁的行為和做法。他一直認(rèn)為John是個獨(dú)裁領(lǐng)導(dǎo)者，因而，一直抓John的諸多“獨(dú)裁“行為，并一直與John爭吵著。

       親愛的讀者，你對這些案例故事有何感受？在這些故事中找到自我了嗎？這些人的某些經(jīng)歷和行為與你相似嗎？你找到你同事的影子了嗎？他們有些地方類同嗎？你找到你的領(lǐng)導(dǎo)的影子了嗎？他們又有哪些一樣的地方呢？

      這些人物的案例，正涵蓋了本書所要講解的層次論的4個層次的特征和內(nèi)容，并且，我們深入分析不同層次的領(lǐng)導(dǎo)所創(chuàng)造的團(tuán)隊(duì)及組織的狀況是什么樣子的，從而，進(jìn)一步展示如何用教練術(shù)改變領(lǐng)導(dǎo)從而使企業(yè)得到更好的績效的。