中國(guó)古代著名的軍事著作《六韜》中說(shuō)“能生利者，道也。道之所在，天下歸之”其大意為“人心莫不喜好仁德而趨向利益，如果誰(shuí)能為天下人謀得利益，這就是道。道所在的地方，天下人都會(huì)歸向那里?！?

《六韜》是一部集先秦軍事思想之大成的著作，《六韜》通過(guò)周文王、武王與呂望對(duì)話的形式，論述治國(guó)、治軍和指導(dǎo)戰(zhàn)爭(zhēng)的理論、原則，被譽(yù)為是兵家權(quán)謀類的始祖。其實(shí)，無(wú)論是治軍還是治企，道理都有互通之處，最近有品牌公司問(wèn)道一個(gè)問(wèn)題：“怎樣才能做好鞋業(yè)連鎖直營(yíng)管理？”，言外之意是我們這些做品牌的企業(yè)怎樣管好連鎖直營(yíng)，用什么樣的方式保證你的直營(yíng)渠道比對(duì)手更賺錢，最終擺脫低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的拼殺。

2008年開始，中國(guó)的鞋服品牌已經(jīng)感受到了“庫(kù)存”的壓力，直到2012年這四年中品牌公司解決庫(kù)存的方式大多數(shù)只有一個(gè)“打折”。但是，由于世界經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，從2013年開始，高房租開始威脅本土品牌，從開始的關(guān)高租金店鋪求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展到今年低聲下氣的“拉條幅求房東降租金”要生存，說(shuō)實(shí)話，我們一直沒(méi)明白連鎖直營(yíng)到底怎樣才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中用“營(yíng)銷管理”贏得勝利？。

經(jīng)常有品牌老總和我這樣描述現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境“經(jīng)濟(jì)下行、消費(fèi)疲軟、電商沖擊……”，但是當(dāng)我們進(jìn)行深入地行業(yè)觀察時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)每個(gè)國(guó)內(nèi)品牌都面臨一樣的生存壓力，市場(chǎng)不會(huì)眷顧任何一個(gè)公司和品牌，拼家底絕對(duì)不是辦法，市場(chǎng)就是要優(yōu)勝劣汰。這是一場(chǎng)高水平的較量，沒(méi)有完善的營(yíng)銷解決方案，未來(lái)只有一個(gè)結(jié)果：出局。

“2015年品牌淘汰賽已經(jīng)開始，我們要有繼續(xù)生存下去的能力”一個(gè)連鎖直營(yíng)公司要在激烈的市場(chǎng)環(huán)境下贏得勝利，需要三個(gè)鎮(zhèn)店之寶：

1、要有深厚而扎實(shí)的專業(yè)技術(shù)積累；

2、要有超前的營(yíng)銷管理理念以及戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用；

3、要有一定的商譽(yù)和品牌用戶口碑。

因此，我們要恢復(fù)品牌的議價(jià)能力，擺脫低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)就要積極的進(jìn)行“營(yíng)銷轉(zhuǎn)型”，這樣在完成品牌原始積累后迅速發(fā)力攻占直營(yíng)市場(chǎng)的制高點(diǎn)，要帶著一種使命感做營(yíng)銷，用一種從骨子里的堅(jiān)持做品牌。

連鎖直營(yíng)的營(yíng)銷管理有十六字訣：有機(jī)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，環(huán)環(huán)相扣，嚴(yán)密推進(jìn)。

今天我們要從兵家 “六韜”的視角審視一下連鎖直營(yíng)管理十六字訣，讓你找到公司未來(lái)十年需要走的治企興邦之路。具體來(lái)說(shuō)，連鎖直營(yíng)六韜兵法分別為文韜、武韜、龍韜、虎韜、豹韜、犬韜，為標(biāo)題，各為一篇。

文韜戰(zhàn)重建營(yíng)銷指揮系統(tǒng)

《文韜》內(nèi)分《文師》、《盈虛》、《國(guó)務(wù)》、《大禮》、《明傅》、《六守》、《守土》、《守國(guó)》、《上賢》、《舉賢》、《賞罰》、《兵道》等十二篇，主要論述作戰(zhàn)前如何充實(shí)國(guó)家的實(shí)力，在物質(zhì)上和精神上作好戰(zhàn)爭(zhēng)準(zhǔn)備。如對(duì)內(nèi)先要富國(guó)強(qiáng)民，對(duì)人民進(jìn)行教育訓(xùn)練，使之萬(wàn)眾一心，同仇敵愾；對(duì)外要掌握敵方的情況，注意保守自己的秘密，這樣才能立于不敗之地。

在《兵道》說(shuō)：“凡兵之道，莫過(guò)乎一”。所謂“一”，就是事權(quán)要專一，兵力要集中，行動(dòng)要統(tǒng)一，這樣才能在復(fù)雜的市場(chǎng)營(yíng)銷中保證整體機(jī)動(dòng)靈活，不受牽制，取得陣地戰(zhàn)和運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)的主動(dòng)權(quán)。

連鎖直營(yíng)到底應(yīng)該是一個(gè)公司還是一個(gè)部門哪？《兵道》中已經(jīng)說(shuō)清楚了，通常我們的品牌會(huì)有幾年或者十幾年的時(shí)間擴(kuò)大直營(yíng)規(guī)模，這期間企業(yè)是通過(guò)發(fā)散配置形成了資源管理系統(tǒng)，大多數(shù)品牌公司的直營(yíng)這時(shí)還是一個(gè)部門，我們稱之為“資源初次優(yōu)化配置”階段，這個(gè)時(shí)期直營(yíng)管理部能夠完成一定的業(yè)績(jī)，但是盈利性并不強(qiáng)，而且?guī)齑嫦接邢?，有職業(yè)經(jīng)理人但是更換頻繁，經(jīng)常出現(xiàn)光桿司令或群龍無(wú)首的局面。

好吧，現(xiàn)在要開始進(jìn)行變革：目標(biāo)是把一個(gè)“部門”變成一個(gè)“企業(yè)”。

1、調(diào)整公司治理結(jié)構(gòu)：實(shí)現(xiàn)資源二次優(yōu)化配置，宗旨是資源所有者利益最大化

連鎖直營(yíng)管理的優(yōu)化改革，并不是簡(jiǎn)單的把原來(lái)的“部門經(jīng)理”變成“分公司經(jīng)理”這么簡(jiǎn)單，按照?qǐng)D1的結(jié)構(gòu)規(guī)劃進(jìn)行改革的重點(diǎn)是：作為總公司的最高領(lǐng)導(dǎo)和連鎖直營(yíng)公司“一把手”之間開始要有“業(yè)績(jī)合同”，這個(gè)合同同時(shí)被用作規(guī)定直營(yíng)公司的責(zé)任及權(quán)力的依據(jù)。

連鎖直營(yíng)公司要定期接受總公司的財(cái)務(wù)審計(jì)，控制預(yù)算的執(zhí)行，合理使用公司資源?！袄妗狈峙湟唧w化，杜絕模糊，最好有可度量化的“法律文書”；通過(guò)分權(quán)和授權(quán)從董事長(zhǎng)、營(yíng)銷總監(jiān)、分公司經(jīng)理班子、部門經(jīng)理的權(quán)責(zé)管理體系；約定投入、約定結(jié)果及相應(yīng)的約定利益。提高公司治理的有效性。

2、制訂詳細(xì)的績(jī)效管理方案

經(jīng)常聽老板說(shuō)“這個(gè)經(jīng)理先用著，不行就換”，也經(jīng)常聽職業(yè)經(jīng)理人說(shuō)“這個(gè)企業(yè)先干著，不行就換”，為什么我們都用懷疑的心理去思考對(duì)方？難道就沒(méi)有讓雙方都信任的方式來(lái)合作嗎？

民營(yíng)企業(yè)的特點(diǎn)就是老板實(shí)干，賺錢快，作為品牌的一個(gè)分公司的“一把手”（以下簡(jiǎn)稱老總）的“結(jié)果”輸出最重要，在聘任之初就要按照“業(yè)績(jī)合同”商討是否能夠承擔(dān)其中描述的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。不過(guò)，一個(gè)連鎖直營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)到底應(yīng)該由什么內(nèi)容構(gòu)成？選擇那些KPI作為分公司老總的績(jī)效考核指標(biāo)？由誰(shuí)來(lái)管理這個(gè)績(jī)效的階段達(dá)成？誰(shuí)來(lái)督促改善？這是品牌公司老板要搞明白的問(wèn)題。

第一步：市場(chǎng)調(diào)研生成系統(tǒng)戰(zhàn)略目標(biāo)

“沒(méi)有老板的市場(chǎng)調(diào)研就無(wú)法制訂有效的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)”，在一個(gè)鞋業(yè)品牌公司，高層（投資人）要明確地知道明年市場(chǎng)怎么玩，然后才能讓分公司做出銷售計(jì)劃，基層經(jīng)理才會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目和任務(wù)的分解，指導(dǎo)門店完成不同目標(biāo)和目的的營(yíng)銷活動(dòng)。重要性是越向上越高，當(dāng)然復(fù)雜程度是越到基層越高，高層的能力體現(xiàn)在目標(biāo)“準(zhǔn)確”，基層的能力體現(xiàn)在執(zhí)行的“堅(jiān)決”，所以成敗在上不在下。很多分公司的失敗原因就是高層制訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：高、虛、大、空。

品牌公司的老板要半年一次進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手梳理、渠道門店梳理、門店經(jīng)營(yíng)收益分析、供應(yīng)商績(jī)效評(píng)估、VIP顧客資源梳理，這五項(xiàng)工作直接決定了三種戰(zhàn)略方向的選擇：市場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn)略、市場(chǎng)穩(wěn)定戰(zhàn)略、市場(chǎng)收縮戰(zhàn)略，針對(duì)不同的戰(zhàn)略我們可以選擇不同管理風(fēng)格的分公司老總。

第二步：分公司戰(zhàn)略目標(biāo)生成了財(cái)務(wù)目標(biāo)

財(cái)務(wù)目標(biāo)包括：業(yè)績(jī)需求和利潤(rùn)需求，根據(jù)不同的市場(chǎng)戰(zhàn)略，品牌公司老板會(huì)提出一定時(shí)期的利潤(rùn)需求，分公司老總要利用歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)敏感度、專業(yè)的財(cái)務(wù)預(yù)算知識(shí)進(jìn)行業(yè)績(jī)需求反推，判斷是否可以完成品牌公司的要求。例如：老板根據(jù)自己的調(diào)研確定明年的利潤(rùn)需求600萬(wàn)，分公司老總根據(jù)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)利潤(rùn)率10%的指標(biāo)，反推業(yè)績(jī)需求是6000萬(wàn)，在費(fèi)用無(wú)法減少的基礎(chǔ)上，同比去年增長(zhǎng)35%，這是個(gè)容易完成的目標(biāo)，所以欣然應(yīng)允做這個(gè)分公司的負(fù)責(zé)人。

績(jī)效管理要注重經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，我們既要業(yè)績(jī)同時(shí)也要利潤(rùn)，業(yè)績(jī)代表市場(chǎng)規(guī)模，利潤(rùn)讓我們活著。

武韜戰(zhàn)編制年度營(yíng)運(yùn)計(jì)劃

《武韜》內(nèi)分《發(fā)啟》、《文啟》、《文伐》、《順啟》、《三疑》五篇，主要論述取得政權(quán)及對(duì)敵斗爭(zhēng)的策略，強(qiáng)調(diào)在作戰(zhàn)前必須先對(duì)敵我雙方的情況了如指掌，進(jìn)行比較，以己之長(zhǎng)克敵之短，才能制勝。

《發(fā)啟》中有一段話說(shuō)：“全勝不斗，大兵無(wú)創(chuàng)”，“大智不智，大謀不謀”，意為戰(zhàn)爭(zhēng)在于以智取勝，以最小代價(jià)換取最大勝利，而要做到以智取勝。

高明的人運(yùn)用智慧于無(wú)形，使人不見其智，運(yùn)用謀略于作戰(zhàn)之前，使人對(duì)其意圖不能察覺(jué)。

2012年當(dāng)品牌公司把價(jià)格上調(diào)到令消費(fèi)者咋舌的數(shù)字的時(shí)候，沒(méi)有人提出說(shuō)消費(fèi)者會(huì)不接受，2014年當(dāng)很多品牌價(jià)格回落時(shí)才感覺(jué)到，市場(chǎng)的定價(jià)權(quán)在消費(fèi)者不在我們手里。

有人提出“大零售概念：打造柔性供應(yīng)鏈”，通過(guò)狠抓消費(fèi)者需求的快速回應(yīng)，提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品，從而提高季節(jié)產(chǎn)品的售罄率，希望用消費(fèi)者喜歡提升自己品牌的“議價(jià)能力”，可是我們想一想,你到底要滿足那些類型的消費(fèi)者需求，我們應(yīng)該滿足的是顧客的需求還是我們自己的營(yíng)銷需求，我們需要一個(gè)清晰的連鎖直營(yíng)公司的年度營(yíng)運(yùn)思路，只有我們目標(biāo)一致，計(jì)劃明確，才能讓基層執(zhí)行有力。

“要活得舒服，我們就只做產(chǎn)品和服務(wù)”

在中國(guó)做品牌一定是先有產(chǎn)品后有消費(fèi)者，現(xiàn)階段中國(guó)消費(fèi)者看國(guó)內(nèi)品牌還是：物美價(jià)廉，你能怎么改變他們？如果作為一個(gè)分公司的老總一天到晚喊“增加新產(chǎn)品，修改設(shè)計(jì)，降低價(jià)格”那公司憑什么花幾十萬(wàn)元請(qǐng)你？

一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人知道：“有什么，就賣什么，當(dāng)下的產(chǎn)品就是最好的產(chǎn)品”。

由于缺乏零售管理技術(shù)，很多連鎖直營(yíng)分公司對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)認(rèn)識(shí)只停留在“業(yè)績(jī)”層面，造成管理粗放化，營(yíng)銷簡(jiǎn)單化，一味的打折要業(yè)績(jī)，不顧投資人的利益最大化，失去了一個(gè)零售公司的生存資本。

一般我們會(huì)把一各財(cái)年分成上半年度和下半年度，常見的分法是3-8月為上半年，9-2月為下半年。按照這樣的方式。每年的9月分公司要編制明年3-8月的《上半年?duì)I運(yùn)計(jì)劃》，每年的3月分公司要編制今年9-2月的《下半年?duì)I運(yùn)計(jì)劃》，在這之前，總公司的老板一定要提前進(jìn)行上文所描述的市場(chǎng)調(diào)研，通知分公司半年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，當(dāng)分公司的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃制訂完成時(shí)要上報(bào)總公司進(jìn)行審批，只有被批準(zhǔn)的計(jì)劃才可以被執(zhí)行。

我們會(huì)通過(guò)以下的維度進(jìn)行分公司營(yíng)運(yùn)計(jì)劃編制。

財(cái)務(wù)計(jì)劃：年度費(fèi)用及利潤(rùn)計(jì)劃

營(yíng)運(yùn)計(jì)劃：門店業(yè)績(jī)及毛利計(jì)劃

分公司在每年規(guī)定的時(shí)間進(jìn)行計(jì)劃制訂，分公司的財(cái)務(wù)按照公司的費(fèi)用和利潤(rùn)目標(biāo)進(jìn)行本部門的計(jì)劃制訂，分公司的營(yíng)運(yùn)部（銷售部）會(huì)按照總公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和毛利目標(biāo)進(jìn)行本部門的計(jì)劃制訂，雙方完成后由分公司老總進(jìn)行計(jì)劃的合并，調(diào)齊數(shù)字并上報(bào)總公司營(yíng)銷總監(jiān)批準(zhǔn)（最多3次修改）通過(guò)。

1、分公司費(fèi)用目標(biāo)/利潤(rùn)目標(biāo)的計(jì)劃編制

對(duì)分公司的財(cái)務(wù)人員應(yīng)該有明確的工作要求，其中最主要的是兩項(xiàng)，其一是對(duì)門店的經(jīng)營(yíng)效益進(jìn)行跟蹤，保證每月能夠跨越盈虧平衡點(diǎn)，其二是對(duì)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算和控制。

為了編制下半年的門店財(cái)務(wù)計(jì)劃，財(cái)務(wù)人員需要統(tǒng)計(jì)去年同期的門店收益情況，在《表3-門店經(jīng)營(yíng)收益分析表》中，財(cái)務(wù)人員要分析去年的每個(gè)費(fèi)用科目，找到今年的費(fèi)用改善突破口，以求制訂今年9-2月的月度費(fèi)用計(jì)劃（詳細(xì)到每個(gè)科目的月度金額計(jì)劃）。

其中總部管理費(fèi)用攤銷是指分公司的管理費(fèi)用在每個(gè)門店的月度分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)。這是一個(gè)容易產(chǎn)生爭(zhēng)議的地方，通常財(cái)務(wù)會(huì)按照門店的面積、人數(shù)、利潤(rùn)貢獻(xiàn)、業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)制訂分?jǐn)傁禂?shù)。有時(shí)候?yàn)榱吮ＷC門店的某一個(gè)月度的利潤(rùn)是盈利的，可以把這個(gè)月的總部管理費(fèi)用攤的少一些，保證分公司門店的利潤(rùn)達(dá)成通過(guò)率。根據(jù)總公司給出的利潤(rùn)目標(biāo)和毛利率指標(biāo)，財(cái)務(wù)會(huì)按照表4編制好下半年預(yù)算。

2、分公司門店業(yè)績(jī)計(jì)劃及毛利計(jì)劃編制

說(shuō)道業(yè)績(jī)目標(biāo)分解，常見的做法是“切蛋糕”大刀一揮按照提升比例進(jìn)行分解，這樣的方法去年100萬(wàn)的業(yè)績(jī)，今年1000萬(wàn)都敢分解，從哪里能夠看到我們有什么專業(yè)技術(shù)積累。

為了完成總公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)，我們需要逐個(gè)門店進(jìn)行業(yè)績(jī)提升空間分析，并編寫《月度銷售戰(zhàn)術(shù)說(shuō)明書》，業(yè)績(jī)提升可以通過(guò)三種戰(zhàn)術(shù)實(shí)現(xiàn)：

最難做的是高業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)壓力下的三個(gè)戰(zhàn)術(shù)同時(shí)使用，這種情況會(huì)出現(xiàn)在市場(chǎng)進(jìn)攻戰(zhàn)略模式下。（圖5）

分公司的營(yíng)運(yùn)部需要去年的同期歷史數(shù)據(jù)，在制訂營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的這段時(shí)間里（10-30天）分公司的各層管理人員通力合作進(jìn)行大量的數(shù)據(jù)分析和營(yíng)銷假設(shè)，目的是要按照《表6-門店歷史業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)分析》表提供的信息，制訂出今年9-2月，每一個(gè)門店每個(gè)月的業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)規(guī)劃，明確每個(gè)門店的業(yè)績(jī)?cè)露饶繕?biāo)和毛利額目標(biāo)，同時(shí)編制每個(gè)月的業(yè)績(jī)提升戰(zhàn)術(shù)說(shuō)明。例如：11月份提高銷量，從64提升到130，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)100%，達(dá)到34萬(wàn)元，毛利率45%，實(shí)現(xiàn)毛利額16萬(wàn)元……

每個(gè)門店的業(yè)績(jī)計(jì)劃和毛利計(jì)劃都要月財(cái)務(wù)部進(jìn)行匹配，一般會(huì)經(jīng)過(guò)2次協(xié)商過(guò)程，達(dá)到一致。

龍韜戰(zhàn)項(xiàng)目管理計(jì)劃

《龍韜》內(nèi)分《王翼》、《論將》、《選將》、《主將》、《將威》、《勵(lì)軍》、《陰符》、《陰書》、《軍勢(shì)》、《奇兵》、《五音》、《兵征》、《農(nóng)器》等十三篇，主要論述軍事指揮和兵力部署的藝術(shù)，指出在戰(zhàn)爭(zhēng)中要調(diào)動(dòng)對(duì)方，選擇將帥、嚴(yán)明紀(jì)律，然后確定如何發(fā)號(hào)令、通信息。還指出要注意天時(shí)地利、武器裝備和物質(zhì)供應(yīng)等。

《軍勢(shì)》載：“武王問(wèn)太公曰：‘攻伐之道奈何？’太公曰：‘勢(shì)因敵之動(dòng)，變生于兩陣之間，奇正發(fā)于無(wú)窮之源。故至事不語(yǔ)，用兵不言。且事之至者，其言不是聽也。兵之用者，其狀不定見也。倏而往，忽而來(lái)，能獨(dú)專不制者，兵也。’”這里強(qiáng)調(diào)的是“因敵之動(dòng)”，“倏而和主，忽而來(lái)”，核心是突出機(jī)動(dòng)靈活，不為敵人所牽制。能達(dá)到出神入化的境界，就可以戰(zhàn)無(wú)不勝。

我們?cè)囍伎家粋€(gè)有意思的問(wèn)題：在戰(zhàn)爭(zhēng)中，戰(zhàn)場(chǎng)上的士兵相當(dāng)于我們門店里的導(dǎo)購(gòu)，可是我們的敵人到底是誰(shuí)？

“在門店的銷售中我們面對(duì)的敵人是貨品”

對(duì)了，是這樣的，很多的管理團(tuán)隊(duì)沒(méi)有意識(shí)到自己的作戰(zhàn)對(duì)象竟然是陳列的商品，今年去一家品牌公司給直營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)知識(shí)培訓(xùn)，當(dāng)問(wèn)到上邊的問(wèn)題時(shí)大家異口同聲的說(shuō)“顧客是敵人”要把顧客干掉，思想領(lǐng)先才能棋高一著，在分公司指定好營(yíng)運(yùn)計(jì)劃后，我們的總公司商品部就需要給他們制訂產(chǎn)品推廣計(jì)劃了。

按照專業(yè)鞋品操盤手的說(shuō)法：這次的銷售業(yè)績(jī)6000萬(wàn)需要消滅8股敵人，每股敵人的數(shù)量和消滅的折扣質(zhì)量都已經(jīng)定義好了，為了完成目標(biāo)6000萬(wàn)，每個(gè)門店要參與到這場(chǎng)為期6個(gè)月的戰(zhàn)役中來(lái)。（表7）

《產(chǎn)品推廣匹配計(jì)劃表》是總公司的商品部，結(jié)合公司的新品情況和老品銷售目標(biāo)，在總公司高層意見一致的基礎(chǔ)上才能制定出來(lái)。這意味著品牌公司需要一個(gè)較為專業(yè)的商品管理組織，因?yàn)閹?kù)存是公司的財(cái)富，我們要精打細(xì)算，每年都要消耗一部分歷史庫(kù)存，同時(shí)也要按照計(jì)劃完成新品的銷售。商品部根據(jù)分公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)和毛利目標(biāo)，需在庫(kù)存儲(chǔ)備和新品間進(jìn)行數(shù)量協(xié)調(diào)。就像表7中營(yíng)運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)是6000萬(wàn)，但是商品的配置計(jì)劃只有5927萬(wàn)，根據(jù)分公司的要求可以提升2016春品的消化目標(biāo)，或者提升銷售折扣都會(huì)帶來(lái)預(yù)期業(yè)績(jī)的上升。

這個(gè)商品計(jì)劃一旦完成，分公司確認(rèn)完畢，營(yíng)銷準(zhǔn)備工作已經(jīng)就緒，但是別急，我們還缺少一個(gè)監(jiān)控器，對(duì)營(yíng)銷的過(guò)程進(jìn)行衡量，作用是及時(shí)找到問(wèn)題門店、問(wèn)題導(dǎo)購(gòu)、問(wèn)題貨品。

1、如何對(duì)門店的業(yè)績(jī)和毛利目標(biāo)進(jìn)行有效的管理

門店的業(yè)績(jī)是發(fā)展變化的，連鎖直營(yíng)系統(tǒng)每天都會(huì)產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)信息，什么是我們要關(guān)注的核心內(nèi)容？多長(zhǎng)時(shí)間我們要關(guān)注一次？

上文中我們說(shuō)到營(yíng)運(yùn)計(jì)劃中，每個(gè)門店都會(huì)有月度的銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)和毛利額目標(biāo)，營(yíng)運(yùn)部的主要工作是檢查門店的業(yè)績(jī)和毛利達(dá)成情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題店，并實(shí)施改善方案以達(dá)到公司既定的月度計(jì)劃目標(biāo)。

按照《表8-門店銷售計(jì)劃跟蹤表》的格式，每周會(huì)有專人進(jìn)行數(shù)據(jù)更新，我們可根據(jù)達(dá)成高低進(jìn)行過(guò)濾，找到低達(dá)成的門店并進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)\斷，分析是平均單價(jià)還是銷量有問(wèn)題，影響了業(yè)績(jī)的發(fā)展，通常會(huì)有“時(shí)間進(jìn)度”VS“業(yè)績(jī)進(jìn)度”的概念，也即當(dāng)時(shí)間進(jìn)度達(dá)到50%時(shí)，業(yè)績(jī)進(jìn)度要達(dá)到50%，比如每月的15號(hào)我們看這個(gè)表，如果有的門店業(yè)績(jī)累計(jì)低于50%就是我們說(shuō)的“低業(yè)績(jī)達(dá)成店”。

根據(jù)信息共享原則，這個(gè)數(shù)據(jù)會(huì)在總公司的高層進(jìn)行發(fā)布，每周的周會(huì)分公司的老總會(huì)對(duì)本月的渠道總體業(yè)績(jī)達(dá)成和毛利額計(jì)劃達(dá)成，業(yè)績(jī)個(gè)別門店的銷售預(yù)期進(jìn)行剖析，表達(dá)對(duì)本月業(yè)績(jī)走勢(shì)的觀點(diǎn)和對(duì)總部人力資源和產(chǎn)品資源的支持愿望，但是要在月末把結(jié)果做到100分—業(yè)績(jī)、毛利目標(biāo)達(dá)成100%。

2、如何對(duì)門店的業(yè)績(jī)結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的管理

怎樣提升一家門店的銷售業(yè)績(jī)？每家門店的切入點(diǎn)都不一樣，因此我們會(huì)預(yù)先建立一個(gè)數(shù)據(jù)監(jiān)控模型，對(duì)業(yè)績(jī)提升的關(guān)鍵要素進(jìn)行跟蹤，同時(shí)在上文中的門店業(yè)績(jī)計(jì)劃制訂階段，營(yíng)運(yùn)部已經(jīng)對(duì)每個(gè)門店的三個(gè)戰(zhàn)術(shù)進(jìn)行了詳細(xì)的規(guī)劃，并編寫了《月度銷售戰(zhàn)術(shù)說(shuō)明書》。每個(gè)門店的月度銷量、平均折扣、平均單價(jià)都做成了計(jì)劃，因此對(duì)比營(yíng)運(yùn)計(jì)劃我們需要對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。

通常每周會(huì)有專門的人員對(duì)這個(gè)報(bào)表進(jìn)行更新，總公司的高層會(huì)共享此數(shù)據(jù)，每周的高層周會(huì)分公司的老總會(huì)對(duì)部分門店進(jìn)行剖析，解答高層的疑問(wèn)，其中包括主力門店、旗艦店、新開店、虧損店的月度銷售前景和困難，當(dāng)然沒(méi)有人愿意在這個(gè)會(huì)議上大談特談“困難”二字，因?yàn)槔习宓难劬κ茄┝恋?，你的能力越?qiáng)對(duì)壓力的表達(dá)就月平淡。

由于在營(yíng)運(yùn)計(jì)劃制訂階段我們就有清晰的標(biāo)準(zhǔn)，所以根據(jù)《表9-門店?duì)I運(yùn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)表》我們很容易查出業(yè)績(jī)達(dá)成較低門店的真正病根，并實(shí)施改善計(jì)劃。

對(duì)于平均折扣偏離計(jì)劃目標(biāo)過(guò)低的門店：提升門店中高折扣新品的銷量，拉升平均折扣；

對(duì)于平均單價(jià)偏離計(jì)劃目標(biāo)過(guò)低的門店：要提醒門店對(duì)高價(jià)位商品的銷售進(jìn)行改善；

對(duì)于預(yù)期銷量偏離計(jì)劃目標(biāo)過(guò)低的門店：要排查庫(kù)存和新舊貨品的配置比例，改善庫(kù)存結(jié)構(gòu)；

對(duì)于減員嚴(yán)重影響計(jì)劃目標(biāo)達(dá)成的門店：要提請(qǐng)人力資源部補(bǔ)充合適水平的員工，滿編運(yùn)營(yíng)。

一個(gè)合格的品牌公司要打造完善的《會(huì)議系統(tǒng)》，開會(huì)有好多人討厭，但是我們要清楚，高層是通過(guò)營(yíng)銷會(huì)議參與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃管理的，從周視頻會(huì)議到月度銷售分析會(huì)，高層就是這樣在一點(diǎn)點(diǎn)把自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)貫徹下去，最終實(shí)現(xiàn)全年的戰(zhàn)略目標(biāo)。

《王翼》中，太公曰：“凡舉兵帥師，以將為命。命在通達(dá)，不守一術(shù)。因能授職，各取所和工，隨時(shí)變化，以為紀(jì)鋼?！比姷纳莆赵趯浀氖种?，將帥的職責(zé)是全面領(lǐng)導(dǎo)，不能局限在其一個(gè)局部。因此要觀察分公司老總的才能，授予相應(yīng)權(quán)利，充分發(fā)揮他們的聰明才智。

虎韜戰(zhàn)梭形攻堅(jiān)戰(zhàn)術(shù)

《虎韜》內(nèi)分《軍用》、《三陣》、《疾戰(zhàn)》、《必出》、《軍略》、《臨境》、《動(dòng)靜》、《金鼓》、《絕道》、《略地》、《火戰(zhàn)》、《壘虛》等十二篇，主要論述在寬闊地區(qū)作戰(zhàn)中的戰(zhàn)術(shù)及其他應(yīng)注意的問(wèn)題。

《必出》中，太公曰：明告吏士，勇斗則生，不勇則死。

大意為“突出敵人包圍的方法，兵器器材至關(guān)重要，而奮勇戰(zhàn)斗則最為首要。仔細(xì)查明敵人兵力薄弱的地方，無(wú)人防守的處所，乘虛而擊”。

“分公司既要完成總公司的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)目標(biāo)，也要完成總公司商品部下達(dá)的商品計(jì)劃目標(biāo)”

鞋業(yè)品牌公司會(huì)按照一個(gè)協(xié)商好的加價(jià)率把鞋按照營(yíng)銷成本價(jià)劃撥給分公司，但是后續(xù)的商品管理的標(biāo)準(zhǔn)就問(wèn)題一大堆了，推薦采取加盟商的策略：除了質(zhì)量問(wèn)題，只按計(jì)劃發(fā)貨概不退貨。

在戰(zhàn)爭(zhēng)年代，我們的領(lǐng)導(dǎo)人采用“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)”和“陣地戰(zhàn)”結(jié)合的策略與敵人進(jìn)行斗爭(zhēng)。一個(gè)品牌公司的年產(chǎn)量中按照商品計(jì)劃給分公司的商品，我們叫做“陣地戰(zhàn)商品”，總公司零星儲(chǔ)備和加盟商未提貨的商品我們叫做“運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)商品”，一個(gè)分公司就要完成指定的商品計(jì)劃，又要完成總公司臨時(shí)交辦的特定商品任務(wù)，可見這場(chǎng)戰(zhàn)役的指揮有多么富有挑戰(zhàn)。

分公司老總應(yīng)該是這場(chǎng)戰(zhàn)役的最高指揮官，他要在團(tuán)隊(duì)中倡導(dǎo)采用“梭形攻堅(jiān)戰(zhàn)術(shù)”思想銷售商品。

何為梭形攻堅(jiān)戰(zhàn)術(shù)？每個(gè)月的25-28號(hào)，銷售管理團(tuán)隊(duì)都會(huì)召開“暢滯銷分析會(huì)”，一旦發(fā)現(xiàn)一款商品本月暢銷，而且不能補(bǔ)單，就意味著這款暢銷要在下月出清，要給一線團(tuán)隊(duì)規(guī)定最后一雙賣完的時(shí)間；反之，一旦一款商品進(jìn)入滯銷，就意味這個(gè)SKU也要在下月出清，否則就要產(chǎn)生庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)。采用這種思想指揮商品銷售，當(dāng)把暢銷款和滯銷款出清后，平銷款就會(huì)自動(dòng)又分離出暢銷款和滯銷款，反復(fù)進(jìn)行這樣的出清行動(dòng)，最終會(huì)在季末達(dá)到公司要求的商品計(jì)劃。

當(dāng)門店都說(shuō)滯銷款難賣的時(shí)候，指揮官要堅(jiān)持住你的方針因?yàn)椤拔覀冎荒苜u這些商品，別無(wú)選擇”。

我們都說(shuō)門店要有“爆款”，但是采用梭形攻堅(jiān)戰(zhàn)術(shù)的指揮官知道：“爆款是我們自己制造的，并不是補(bǔ)回來(lái)的”。門店要達(dá)成既定的業(yè)績(jī)和毛利指標(biāo)，就不要挑貨賣，永遠(yuǎn)沒(méi)有所謂的好貨，有的只是自己對(duì)導(dǎo)購(gòu)的信心和挑戰(zhàn)困難的勇氣。

“好的團(tuán)隊(duì)，要能把貨賣完”。在企業(yè)的營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)中經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)許多共性問(wèn)題：

只賣全碼的：因?yàn)閿啻a商品的銷售需要記憶庫(kù)存，并進(jìn)行貨找人銷售，所以不愿意賣斷碼商品。

只賣好賣的：因?yàn)楹觅u的款易于成交，平銷和滯銷款費(fèi)盡口舌交易量低，所以不愿意賣滯銷商品。

其實(shí)經(jīng)過(guò)上面的分析，導(dǎo)購(gòu)是可以完成梭形戰(zhàn)術(shù)的要求的，只是要多鼓勵(lì)、多用心。這也是片區(qū)督導(dǎo)的工作重點(diǎn)。每個(gè)月的暢滯銷分析會(huì)上，分公司會(huì)給每個(gè)門店制訂《月度任務(wù)清單》，其中包括暢銷款和滯銷款的銷售數(shù)量要求和折扣要求。

按照片區(qū)進(jìn)行目標(biāo)管理的分公司，一般會(huì)有專門的督導(dǎo)負(fù)責(zé)門店的業(yè)績(jī)、毛利、商品任務(wù)清單的達(dá)成管理，這樣的嚴(yán)格要求保證了分公司能夠如期的達(dá)到營(yíng)運(yùn)計(jì)劃目標(biāo)。

督導(dǎo)要能夠找到：?jiǎn)栴}門店、問(wèn)題導(dǎo)購(gòu)、問(wèn)題商品。拋開前兩項(xiàng)不說(shuō)，如果沒(méi)有《表11-門店月度任務(wù)清單》，我們就無(wú)法知道什么商品銷售又問(wèn)題。這又何談準(zhǔn)確補(bǔ)貨，快速出清的專業(yè)問(wèn)題。

一個(gè)零售公司的核心能力中，商品銷售節(jié)奏控制能力是需要專業(yè)人員來(lái)操作的。門店的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，門店的利潤(rùn)很賺，公司不一定賺錢，當(dāng)我們把庫(kù)存金額作為管理控制目標(biāo)時(shí)，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)庫(kù)存剩的少，公司才會(huì)有利潤(rùn)。

規(guī)模較大的連鎖直營(yíng)公司會(huì)有自己的商品部，每個(gè)月商品部會(huì)給每個(gè)門店制訂“商品地圖”。

豹韜戰(zhàn)渠道促銷規(guī)劃

《豹韜》內(nèi)分《林戰(zhàn)》、《突戰(zhàn)》、《幫強(qiáng)》、《敵武》、《山兵》、《澤兵》、《少眾》、《分險(xiǎn)》等八篇，主要論述在各種特殊的地形作戰(zhàn)中的戰(zhàn)術(shù)及其他應(yīng)注意的問(wèn)題。

《林戰(zhàn)》中，太公曰：“林多險(xiǎn)阻，必置沖陳，以備前后，三軍疾戰(zhàn)，敵人雖眾，其將可走；更戰(zhàn)更息，各按其部。是謂林戰(zhàn)之紀(jì)。

大意為森林中多是險(xiǎn)阻地形，就必須部署為沖陣隊(duì)形，以防備敵人攻擊我軍前后，必使全軍迅速勇猛地進(jìn)行戰(zhàn)斗。

這樣，敵人即使人數(shù)眾多，也會(huì)被我擊敗逃遁。我軍在戰(zhàn)斗過(guò)程中要輪番作戰(zhàn)，輪番休息，各部均按編組行動(dòng)。

“生意的本質(zhì)就是決策” 。我們知道，一個(gè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃的執(zhí)行需要做大量的決策，特別是促銷活動(dòng)這個(gè)營(yíng)銷手段，當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境下，每個(gè)企業(yè)都在極大的壓力下生存，大家就像一塊石板下的小草，都在找機(jī)會(huì)生長(zhǎng)，沖出包圍圈。

根據(jù)總公司批準(zhǔn)的《下半年?duì)I運(yùn)計(jì)劃》，分公司老總會(huì)與自己的管理團(tuán)隊(duì)共同協(xié)商制定《下半年促銷規(guī)劃》，目的是保證公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)順利達(dá)成，通常我們會(huì)預(yù)先采集各門店的半年促銷活動(dòng)信息并根據(jù)《表13-秋季資源日歷》標(biāo)明的節(jié)日提前3-6個(gè)月的時(shí)間進(jìn)行促銷活動(dòng)設(shè)計(jì)。

每個(gè)門店的促銷目標(biāo)是在促銷開始前45天進(jìn)行規(guī)劃的。很顯然按照這個(gè)思路，分公司應(yīng)該是先提前3-6個(gè)月設(shè)計(jì)促銷活動(dòng)主題，提前45天規(guī)劃促銷商品內(nèi)容，根據(jù)每個(gè)月的《門店月度任務(wù)清單》（見表11），分公司會(huì)要求參加活動(dòng)的門店按期完成指定數(shù)量和折扣的貨品促銷任務(wù)。

需要指出的是，這和我們平常對(duì)促銷的理解不一樣。比如我們做促銷活動(dòng)，三天下來(lái)才知道買了多少錢，毛利損失了多少（或者賺了多少），這次活動(dòng)的費(fèi)用是多少，總體是贏還是虧，但是我們現(xiàn)在提出的管理方式很特殊：要提前規(guī)劃參加活動(dòng)的商品要賣多少件和多少錢，提前報(bào)總公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行審批，這也是分公司管理的特點(diǎn)—一切為了投資人的利益最大化。

犬韜戰(zhàn)五戰(zhàn)聯(lián)合推廣

《犬韜》內(nèi)分《分合》、《武鋒》、《練士》、《教戰(zhàn)》、《均兵》、《武車士》、《武騎士》、《戰(zhàn)騎》、《戰(zhàn)車》、《戰(zhàn)步》等十篇，主要論述各種兵種如何聯(lián)合作戰(zhàn)，以發(fā)揮軍隊(duì)效能等問(wèn)題。

太公曰；“凡用兵之法，三軍之眾，必有分合之變。其大將先定戰(zhàn)地、戰(zhàn)日，然后移檄書與諸將吏，期攻城圍邑；各會(huì)其所；明告戰(zhàn)日，漏刻有時(shí)。大意為一般用兵的方法，由于三軍人數(shù)眾多，必然有兵力分散和集中等作戰(zhàn)部署上的變化。主將要首先確定作戰(zhàn)的地點(diǎn)和日期，然后將戰(zhàn)斗文書下達(dá)給諸部將官，明確規(guī)定要攻打和包圍的城邑、各軍集結(jié)的地點(diǎn)。

就拿當(dāng)前的2015年冬季產(chǎn)品銷售為例：分公司要提前劃分多個(gè)戰(zhàn)斗階段，全面戒備，不得懈怠，

1、登島作戰(zhàn)：開季精準(zhǔn)推廣

冬季商品到貨后，不要急于鋪進(jìn)門店，要組織一線賣手進(jìn)行《審版》，根據(jù)大家的意見給門店進(jìn)行首次配貨，保證每個(gè)門店都有主打款。

2、突圍作戰(zhàn)：季中造勢(shì)傾銷

冬季商品銷售21天后就進(jìn)入到突圍作戰(zhàn)階段，這個(gè)時(shí)期要給門店下達(dá)單款商品的月度銷售任務(wù)目標(biāo)，同時(shí)開展梭形攻堅(jiān)戰(zhàn)術(shù)，好賣的不能補(bǔ)的要快點(diǎn)賣光，不好賣的也要堅(jiān)決賣光。

3、擇要作戰(zhàn)：?jiǎn)慰钋谰?

對(duì)于全渠道滯銷款，要啟動(dòng)精準(zhǔn)打擊工程，下達(dá)作戰(zhàn)任務(wù)到片區(qū)，限期完成不得有誤。

4、封鎖作戰(zhàn)：季末收尾攻堅(jiān)

2016年2月1日就進(jìn)入到冬季商品季末收尾階段，這是要開展為期60天的《收尾攻堅(jiān)戰(zhàn)》，把要賣完的款給門店定任務(wù)和銷售折扣，同時(shí)通知商品部停止這些任務(wù)款商品的調(diào)配和調(diào)價(jià)，封單銷售賣完為止。

5、空襲作戰(zhàn)：反季打擊競(jìng)品

根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的促銷情報(bào)，適當(dāng)?shù)奶暨x一部分商品進(jìn)行促銷，目的不是賣錢，是干擾對(duì)手視線。

后記我們要擁有改變現(xiàn)實(shí)的力量

2016年我們要“建立作戰(zhàn)指揮系統(tǒng)，打造三贏管理團(tuán)隊(duì)”“門店業(yè)績(jī)贏、導(dǎo)購(gòu)收入贏、商品計(jì)劃贏”。

能夠按照營(yíng)運(yùn)計(jì)劃要求完成銷售任務(wù)的分公司老總，是零售公司的皇冠之鉆，能走到這個(gè)位置的人極為難得而且意義重大。如果沒(méi)有足夠的知識(shí)與技能，就不會(huì)充分的利用資源做令公司有利益，令團(tuán)隊(duì)有利益，令自己有利益。

只有掌握品牌操盤的一套內(nèi)在控制邏輯，才能結(jié)束由隨意決策所引發(fā)的管理混亂，否則就沒(méi)有辦法擺脫不良庫(kù)存的威脅。所以作為分公司的一把手，智慧是非常寶貴的。在工作時(shí)，一定要做到對(duì)自己、對(duì)他人、對(duì)后來(lái)人、對(duì)所有的人有益，只做能夠?yàn)樽约骸樗藥?lái)快樂(lè)的事情。

任何一個(gè)品牌公司的老板都希望組織向更好的方向變革，當(dāng)前服裝行業(yè)面臨的問(wèn)題比以前更復(fù)雜。無(wú)論是精細(xì)化管理或者精益化管理，經(jīng)過(guò)這么多年的企業(yè)顧問(wèn)咨詢實(shí)踐，我認(rèn)為提升企業(yè)獲利能力還是要從改革公司治理結(jié)構(gòu)，推廣“營(yíng)運(yùn)計(jì)劃”管理模式開始。

“沒(méi)有計(jì)劃的零售管理組織的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是巨大的”，能夠有效的建立商品計(jì)劃管理，執(zhí)行銷售進(jìn)度控制是這個(gè)零售商成熟主要的標(biāo)志。

本文所介紹的一套《營(yíng)運(yùn)計(jì)劃管理體系》較適合品牌公司下的連鎖分公司管理，通過(guò)對(duì)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃產(chǎn)生的原理的深入剖析，引導(dǎo)管理者思考營(yíng)銷的驅(qū)動(dòng)力在哪里，從而引發(fā)企業(yè)中經(jīng)理、主管、店長(zhǎng)等多方面管理內(nèi)容的更新，最終引發(fā)企業(yè)完善科學(xué)的管理系統(tǒng)建立，形成企業(yè)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)能力。