項(xiàng)目全過程風(fēng)險(xiǎn)控制與實(shí)戰(zhàn)演練（完整版）

第一單元 項(xiàng)目管理與項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

1.   項(xiàng)目管理——組織成功與執(zhí)行力的催化劑

2.   項(xiàng)目與運(yùn)營

u 獨(dú)特性、臨時(shí)性工作——項(xiàng)目

1)    項(xiàng)目及其屬性

2)    案例：項(xiàng)目就在我們身邊

u 重復(fù)性工作——運(yùn)營（運(yùn)作）

u 框架管理——走出“一管就死、一放就亂”的困境

3.   項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

u 美國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

u 中國的項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

4.   項(xiàng)目管理及其必要性

5.   項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域

6.   墨菲定律與風(fēng)險(xiǎn)

u 項(xiàng)目管理與項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理是什么？

u 風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)上是一種不確定性

u 風(fēng)險(xiǎn)管理——已知？未知？

1)    風(fēng)險(xiǎn)管理與問題管理

2)    風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度

第二單元 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)

1.   風(fēng)險(xiǎn)管理的過去、現(xiàn)在

u 風(fēng)險(xiǎn)管理的過去

u 風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)在——全面風(fēng)險(xiǎn)管理（CERM）

1)    D301事故

2)    中國航天質(zhì)量日

3)    安然財(cái)務(wù)丑聞

4)    SARS危機(jī)

5)    中航油（新加坡）投機(jī)

6)    雙匯“瘦肉精”

7)    中鐵建“沙特項(xiàng)目”巨虧

8)    美國航天飛機(jī)失事

2.   風(fēng)險(xiǎn)的9大特性

u 三峽工程的9個(gè)沒想到

u 金融項(xiàng)目的特殊風(fēng)險(xiǎn)

1)    金融服務(wù)項(xiàng)目的現(xiàn)狀

2)    金融服務(wù)項(xiàng)目發(fā)展周后的原因

u 支付寶項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

1)    案例背景

2)    風(fēng)險(xiǎn)防范規(guī)則

3.   項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理原則

4.   項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)

u 干系人對項(xiàng)目的影響

u 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對項(xiàng)目的影響

5.   睡蓮和青蛙

第三單元 規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理與識別項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)

1.   項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃

u 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的目的

u 風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的原則

u 風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的主要內(nèi)容

1)    風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃模版（框架）實(shí)例

2)    風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃有效性的標(biāo)志

2.   風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃的過程

u 一個(gè)重點(diǎn)軟件項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)量化目標(biāo)實(shí)例

u 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)庫及其詞典實(shí)例

u 軟件項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分類實(shí)例

3.   項(xiàng)目的識別風(fēng)險(xiǎn)

u 風(fēng)險(xiǎn)識別的作用

u 風(fēng)險(xiǎn)識別的過程

u 風(fēng)險(xiǎn)識別的步驟

u 風(fēng)險(xiǎn)識別的風(fēng)險(xiǎn)識別需準(zhǔn)備的資料

1)    項(xiàng)目范圍說明書

2)    IBM的風(fēng)險(xiǎn)檢查表

3)    按階段識別的風(fēng)險(xiǎn)清單

4)    人隨時(shí)隨地會遇到風(fēng)險(xiǎn)

u 風(fēng)險(xiǎn)識別技術(shù)

1)    文檔審查

2)    信息收集技術(shù)

3)    假設(shè)分析

4)    圖解技術(shù)

5)    SWOT分析

u 風(fēng)險(xiǎn)事件描述的常見問題

1)    風(fēng)險(xiǎn)事件描述的明確性

2)    風(fēng)險(xiǎn)事件描述的實(shí)例

u 支付寶項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識別

1)    網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)

2)    技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

3)    管理風(fēng)險(xiǎn)

第四單元 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析

1.   項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析？

u 風(fēng)險(xiǎn)分析的過程

u 風(fēng)險(xiǎn)分析的工作

u 風(fēng)險(xiǎn)分析三要素

2.   項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)

u 概率影響矩陣

1)    風(fēng)險(xiǎn)影響評級

2)    風(fēng)險(xiǎn)值的計(jì)算

3)    風(fēng)險(xiǎn)圖譜

u 尷尬的項(xiàng)目進(jìn)度

1)    隨機(jī)序列與正態(tài)分布

2)    三點(diǎn)估算與PERT

3)    德爾菲

4)    德爾菲與PERT的結(jié)合

u 蒙特卡洛技術(shù)

1)    蒙特卡洛（MonteCarlo ）技術(shù)案例

2)    蒙特卡洛技術(shù)

u 盈虧平衡分析

u 敏感性分析

1)    決策風(fēng)險(xiǎn)分析

2)    預(yù)期貨幣價(jià)值分析

3)    不確定行分析

u AHP（層次分析法）分析

1)    兩兩比較法

2)    AHP方法

u 支付寶項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析

1)    支付寶項(xiàng)目的SWOT分析

2)    支付寶項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評估表

第六單元 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對與監(jiān)控

1.   項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

u 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對的過程

u 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對有效性的標(biāo)志

u 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對主要概念

2.   風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)

u 風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對技術(shù)

1)    風(fēng)險(xiǎn)分散化策略

2)    規(guī)避

3)    減輕

4)    轉(zhuǎn)移

5)    接受

u 合同方式風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對

1)    要約VS承諾

2)    合同中優(yōu)先級

3.   項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

u 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)涵

u 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控的過程

u 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制的主要活動(dòng)

u 狀態(tài)狀態(tài)審查會議

第七單元 項(xiàng)目的常見風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對

1.   需求風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對

u 項(xiàng)目目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)—SMART原則

1)    S：(Specific)明確性

3)    M：(Measurable)衡量性

4)    A：(Attainable)實(shí)現(xiàn)性

5)    R：(Relevant)相關(guān)性

6)    T：(Timebound)時(shí)限性

u 變更控制

1)    微軟的項(xiàng)目經(jīng)理

2)    好消息？壞消息？

3)    項(xiàng)目經(jīng)理的九陰真經(jīng)

u 項(xiàng)目需求風(fēng)險(xiǎn)管理最佳實(shí)踐

1)    需求階段的爭吵和爭論

2)    技術(shù)VS藝術(shù)

3)    唯一錯(cuò)誤的做法：不談清楚就做事

2.   進(jìn)度、成本、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)管理與應(yīng)對

u 計(jì)劃不如變化快

1)    技術(shù)出身管理者的常見樣式——哥倫布流派

2)    帕金森定律

3)    用計(jì)劃保證方向

4)    使用計(jì)劃使難度提前、降低難度，確保項(xiàng)目可行

u 向左走？向右走？

1)    Segal'slaw——同時(shí)受兩個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)下的困惑

2)    你看著辦吧!

u 跨組織協(xié)同（ResourceLeveling）與跨部門協(xié)調(diào)

1)    牛人爭奪戰(zhàn)

2)    給關(guān)鍵資源調(diào)整的時(shí)間

3)    各部門的優(yōu)先次序不一致對項(xiàng)目的影響

u 項(xiàng)目進(jìn)度與成本風(fēng)險(xiǎn)管理最佳實(shí)踐

1)    里程碑節(jié)點(diǎn)比驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)更重要

2)    項(xiàng)目規(guī)劃應(yīng)該是非?，F(xiàn)實(shí)的

3)    風(fēng)險(xiǎn)控制一定要落實(shí)到計(jì)劃中

u 項(xiàng)目質(zhì)量管理最佳實(shí)踐

1)    中國鐵建沙特項(xiàng)目

2)    質(zhì)量與等級

第八單元項(xiàng)目的危機(jī)攻關(guān)（參考）

1.   《美麗心靈》與約翰·納什

2.   跨部門工作的困境

u 秋千的誕生

u 怎么會這樣

3.   對危機(jī)項(xiàng)目的整改的管理

u 危機(jī)項(xiàng)目的癥狀

u 危機(jī)項(xiàng)目整改的確認(rèn)

u 危機(jī)項(xiàng)目的整改過程

u 危機(jī)項(xiàng)目整改行動(dòng)的參與者

u 危機(jī)項(xiàng)目的調(diào)查方法

u 客戶不懂——差距是怎么產(chǎn)生的？

1)    客戶棄你而去的原因

2)    人并非總是理性的

3)    危機(jī)管理須特別重視統(tǒng)一發(fā)言

4)    2008春運(yùn)雪災(zāi)危機(jī)

4.   面對危機(jī)項(xiàng)目——危機(jī)管理三句話

u 情、理、法

u 三句話原則

u 危機(jī)項(xiàng)目整改的八大最佳實(shí)踐

案例參考—測控通信系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理（參考）

課程總結(jié)

學(xué)員心得

課程與自己平時(shí)工作的行事方法吻合度極高。換句話說，你平時(shí)不太善于做計(jì)劃、管風(fēng)險(xiǎn)，在這個(gè)課程中就表現(xiàn)為“只求生”、“沒方向”、“易妥協(xié)放棄”，甚至“只帶了兩份食物就出發(fā)了”。

——可口可樂 張先生

可能由于您的職位層次高低，考核您的期限有長有短——但總會有人要考核你的——即使你是董事長，也要面對市場或競爭對手給你的挑戰(zhàn)，所以，我們每天、每周、每月、每季度都在做風(fēng)險(xiǎn)管理。

——阿里巴巴 莊小姐

誠然，一個(gè)人永遠(yuǎn)不能100%了解信息，然后再作決定。但也不能一點(diǎn)調(diào)查研究都沒有，就冒然出發(fā)吧。誠然，我們可以在路途中，修正我們的目標(biāo)，調(diào)整我們的計(jì)劃，再次貫徹我們的執(zhí)行力，然而，你知道這樣的代價(jià)將會是多少嗎？就如同項(xiàng)目中的Bug，如果沒能在前期發(fā)現(xiàn)，后果嚴(yán)重啊。

——聯(lián)想科技 劉先生

許多人在課程中并沒有一個(gè)明確的目標(biāo)，無異于今日之我，今日之蕓蕓眾生，日復(fù)一日，渾渾噩噩。課程中的目標(biāo)也許就是保住老命，活著回來，然后就是挖到盡可能多的金子，獲取盡可能多的財(cái)富。盡可能多又是多少呢，我們也沒有一個(gè)定量。于是，我們并沒有比較清晰明確的目標(biāo)，但卻踏上了征程，走得匆匆忙忙。

       ——杜邦興達(dá) 魏先生

沒有遠(yuǎn)大目標(biāo)的征程，我們都會設(shè)定一些小目標(biāo)，并不斷調(diào)整計(jì)劃，改變決策，來配合我們的小目標(biāo)。游戲中，我們幾個(gè)隊(duì)，似乎都沒有計(jì)劃行程。當(dāng)我們糧食不夠的時(shí)候，我們才想到了繞路去村莊里花高價(jià)買食物，當(dāng)饑渴的時(shí)候，我們后悔我們沒有在綠洲補(bǔ)充足夠的水源。當(dāng)碰到沙風(fēng)暴或者高溫時(shí)，我們后悔沒有采購指南針和帳篷。當(dāng)……，太多了。

——浦發(fā)銀行 徐先生

做一個(gè)管理者最大的悲哀，莫過于碰到的是那些只講空話或只講苦勞，不講功勞（結(jié)果）的員工。作為企業(yè)，我們不要沉湎于員工口頭的忠心與苦勞，如果你說愛企業(yè)，就請你為企業(yè)創(chuàng)造結(jié)果（價(jià)值）。如果你不提供結(jié)果，無論你有多愛企業(yè)，無論你多辛苦，企業(yè)都會因?yàn)闆]有結(jié)果而破產(chǎn)。

——施耐德電氣 陸先生

任何一個(gè)有執(zhí)行力的員工，或者任何一個(gè)有志于成為企業(yè)家的員工，請記住一點(diǎn)，企業(yè)中存在各種問題，無論是老板不懂管理，還是同事不配合，無論是產(chǎn)品質(zhì)量有問題，還是市場不景氣，都不是你不提供結(jié)果，不創(chuàng)造價(jià)值的理由。你提供價(jià)值，只與你做一個(gè)職業(yè)化員工，與你未來做一個(gè)優(yōu)秀的商人或企業(yè)家有關(guān)。

——羅地亞化工 Jakc王

風(fēng)險(xiǎn)意識的薄弱使我們冒然出擊，損失巨大；在勝利垂手可得的時(shí)候，又過于保守；結(jié)果……冒險(xiǎn)與保守，都是性格的弱點(diǎn)，不應(yīng)該影響到?jīng)Q策的制定。正確的決策，應(yīng)該是客觀的，以信息為基礎(chǔ)的。團(tuán)體決策，可以盡量的避免主觀的盲目的決策。

——阿特拉斯科普柯 鄭先生

 備注：原創(chuàng)課程，未經(jīng)許可不得隨意轉(zhuǎn)載使用。