“架構(gòu)式”績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

              之績(jī)效導(dǎo)向、決定成敗 

績(jī)效是用指標(biāo)來(lái)衡量績(jī)效當(dāng)事人的業(yè)績(jī)的，注重的是績(jī)效成績(jī)與績(jī)效獎(jiǎng)金之間的掛鉤應(yīng)用。首先，這種講法就是錯(cuò)誤的，如果片面強(qiáng)化對(duì)員工個(gè)人績(jī)效與績(jī)效獎(jiǎng)金的管理，必會(huì)激化企業(yè)內(nèi)部矛盾，就像大多企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)績(jī)效當(dāng)事人（員工們）總會(huì)有反對(duì)之聲，結(jié)果以績(jī)效管理體系執(zhí)行失敗告終。

績(jī)效管理推行的兩個(gè)障礙點(diǎn)

一是老板觀念及對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)知；

二是績(jī)效當(dāng)事人的認(rèn)同與接受。

在中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐中，績(jī)效管理推行部門(mén)往往只重視老板觀念與認(rèn)知，而忽略了員工們的認(rèn)同與接受。結(jié)果是老板認(rèn)同的績(jī)效管理方案，在執(zhí)行過(guò)程中得到的是員工們的強(qiáng)烈抵觸，最終老板以退為守，以犧牲推行部門(mén)（人力資源部）為代價(jià)，績(jī)效管理方案推行終為夭折。

何為績(jī)效導(dǎo)向？

 績(jī)效導(dǎo)向定義：企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案之初的初衷、目的、管理側(cè)重點(diǎn)及績(jī)效應(yīng)用的落腳點(diǎn)，即為績(jī)效導(dǎo)向。

績(jī)效管理的導(dǎo)向作用

對(duì)于企業(yè)老板和績(jī)效推行部門(mén)來(lái)說(shuō)，把績(jī)效考核、BSC、KBI、KPI看作是績(jī)效管理，只關(guān)注績(jī)效成績(jī)是短視的。很多企業(yè)的績(jī)效管理應(yīng)用目的主要是用于計(jì)發(fā)員工的薪酬（績(jī)效獎(jiǎng)金），此時(shí)在員工的眼里企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與個(gè)人無(wú)關(guān)。

績(jī)效考核、BSC、KBI、KPI等都是績(jī)效管理的一種工具，各有所長(zhǎng)、各有所短，而且獨(dú)立的一個(gè)管理工具并不成體系。如把這些管理工具作為一套績(jī)效管理體系來(lái)運(yùn)用，結(jié)果必定是失敗的。

 同樣，把績(jī)效管理看成是一把“萬(wàn)能鑰匙”或企業(yè)業(yè)績(jī)提升的“尚方寶劍”，也會(huì)在企業(yè)內(nèi)埋下隱患。因?yàn)槿珕T績(jī)效意識(shí)的形成需要一個(gè)長(zhǎng)期而復(fù)雜的過(guò)程，在這個(gè)過(guò)程中企業(yè)績(jī)效管理的導(dǎo)向?qū)Q定企業(yè)員工對(duì)績(jī)效管理的態(tài)度。在不同的階段需要樹(shù)立不同的企業(yè)績(jī)效導(dǎo)向，只有分階段設(shè)置適合企業(yè)現(xiàn)階段的績(jī)效導(dǎo)向，才能逐步導(dǎo)引企業(yè)全員樹(shù)立統(tǒng)一的績(jī)效意識(shí)和績(jī)效文化。

正確的績(jī)效導(dǎo)向方能確?？?jī)效當(dāng)事人的高度認(rèn)同與接受，并實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理體系的落地執(zhí)行。落地才能生根，生根才能生機(jī)盎然，有了穩(wěn)固的績(jī)效管理體系才能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航。

總之，績(jī)效導(dǎo)向?qū)Q定績(jī)效管理體系推行的成敗。

績(jī)效導(dǎo)向的應(yīng)用策略

企業(yè)老板及績(jī)效推行部門(mén)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，要充分考慮到本企業(yè)績(jī)效管理設(shè)計(jì)的理念及績(jī)效應(yīng)用方向是什么？設(shè)計(jì)之初要以“利他利己”為基本設(shè)計(jì)方針，“利他”是利員工利老板，“利己”是利老板利員工，結(jié)果雖然一樣但需雙方都要照顧到。

 如果懂得活學(xué)活用的將績(jī)效考核、BSC、KBI、KPI等績(jī)效管理工具有機(jī)結(jié)合構(gòu)建一套系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系，并將應(yīng)用績(jī)效管理的目的分階段的視作為提升員工工作能力、改善員工績(jī)效行為、提高員工收入、診斷和提高企業(yè)管理水平、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的一種系統(tǒng)化的管理工具，最終才能實(shí)現(xiàn)雙向認(rèn)同，得以實(shí)現(xiàn)“萬(wàn)能鑰匙”與“尚方寶劍”的終極目標(biāo)。

國(guó)際知名咨詢(xún)公司績(jī)效管理項(xiàng)目淺析

我接觸過(guò)一家企業(yè)集團(tuán)的績(jī)效管理體系，他們是重金聘請(qǐng)國(guó)際知名咨詢(xún)公司為其設(shè)計(jì)的。在運(yùn)行一年后，大呼效果不盡人意，已到了無(wú)法繼續(xù)執(zhí)行的地步。

他們邀請(qǐng)我為該績(jī)效管理體系做了全面診斷，發(fā)現(xiàn)咨詢(xún)公司為其設(shè)計(jì)的績(jī)效管理體系的管理導(dǎo)向是以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為根本目的的，這無(wú)可厚非，績(jī)效管理確實(shí)應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為首要。

但咨詢(xún)公司忽略了一個(gè)重要的“地基”--“績(jī)效落腳點(diǎn)--績(jī)效當(dāng)事人”，在體系設(shè)計(jì)之初未能充分考慮到績(jī)效當(dāng)事人的根本需求、對(duì)績(jī)效管理的接受與認(rèn)同。致使整個(gè)績(jī)效管理體系只保證了企業(yè)利益，卻犧牲了績(jī)效當(dāng)事人的利益。結(jié)果可想而知，失去了績(jī)效當(dāng)事人的支持，績(jī)效管理體系落地執(zhí)行，談何容易。

要切記，績(jī)效導(dǎo)向，決定成敗！

注：該文章為“‘架構(gòu)式’”績(jī)效管理體系”創(chuàng)始人--凱森特HR顧問(wèn)公司CEO/首席顧問(wèn)張成春先生原創(chuàng)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明文章作者及來(lái)源。